组织行为学(吉林师范大学)第四章 正式组织与非正式组织
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组织行为学第四章 群体与团队.
3.从众行为的表现形式 事实上，从众行为有表面的和内心的两个层面。对 同一个人来说，内外两个层面的反应，并一定都是 协调一致的，有以下4种情况：
•表面从众，内心也接受
•表面服从，内心却拒绝
•表面不服从，内心却接受
•表面不从众，内心也拒绝
4.影响从众的因素 （1）群体规模 一般来说，群体规模越大，持一致意见或采取一致 行为的人越多，则个体受到的压力就越大，也就越 容易从众。 （2）群体的一致性 如果你能找到某个人和你立场一致的话，那么你为 某件事站出来就容易得多。 （3）群体凝聚力
二、群体规范 1.什么是群体规范 指群体为达到共同的活动目标，在一定时期内成员相 互作用而形成的，群体成员共同接受的一些行为标准。
群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下， 应该做什么，不应该做什么。从个体的角度看，群体 规范意味着，在某种情境下群体对一个人的行为方式 的期望。群体规范被群体成员认可并接受之后，它们 就成为以最少的外部控制影响群体成员行为的手段。
•权力需要：单个人无法实现的，只有在群体活动 中才能实现。 •实现目标的需要：有时，为了完成某种特定的目 标需要多个人的共同努力，需要集合众人的智慧、 力量。
五、群体发展阶段 在群体和群体动态变化研究中，对群体发展的阶段 具有争议。其中较为普遍接受的是五阶段论：形成、 震荡、凝聚、执行任务、中止： •形成阶段 群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自 摸索群体可以接受的行为规范，相互介绍、揭示自 己的特征和能力。一般来说，当群体成员开始把自 己看成是群体的一员时，这个阶段就完成了。
生 产 率
高内聚力积极引导 低内聚力积极引导 对照组 低内聚力消极引导
高内聚力消极引导
时间
五、群体决策
正式组织和非正式组织的比较
正式组织和非正式组织的比较正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。
它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。
其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。
非正式组织是“正式组织”的对称。
最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
正式群体与非正式群体是根据构成群体的原则和方式的不同而划分的群体种类。
它们的主要区别是：1、组织目标的明确性具体性。
正式组织目标具体。
而非正式组织是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式。
2、组织权力强制性服从的区别。
正式组织权力有正统性合法性和稳定性。
非正式组织权力来自于组织内部成员授予而不是上级部门的授予。
3、等级结构的区别。
正式组织一般具有层级式等级结构。
非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结构。
4、信息沟通渠道的区别。
正式组织依靠组织规章保障信息沟通。
非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。
5、组织的稳定性区别。
正式组织比较严密，人员固定。
非正式组织相反，易受偶然因素影响。
正式群体中产生非正式群体是不可避免的，也是正常的。
非正式群体中形成的目标在很大程度上决定着群体成员对劳动和管理部门的态度，因而对劳动生产率有重大影响。
当然，也存在非正式群体与正式群体发生矛盾，并干扰整个正式群体达到既定目标的情况。
试论领导者的非权力性影响力非权力性影响力是由领导干部自身素质形成的一种自然性影响力，是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感魅力以及自己的工作实绩和表率作用等素质和行为所形成。
它的特点在于它的自然性，它比权力性影响力具有更大的力量。
第一，是一种自然影响力。
非权力影响力靠的是发自内心的情感，这种情感表现为领导者对下级的态度，并决定着下级是发自内心的接受或以消极的方式对抗领导。
因此，非权力影响力对被领导者的心理和行为的影响非常深刻。
组织行为学(吉林师范大学)第四章 正式组织与非正式组织
• • • • • • 1．暂时利益的一致。 2．受管理方式的影响。机械的组织结构不如 有机的组织结构那样容易产生非正式组织。 3．兴趣爱好的一致。 4．经历背景的一致。 5．亲属关系。 6．地理位置的一致。
大学课件 9
非正式组织具有以下几个特点：
• 1．非正式组织目标常常是一种情感上的，无 法明确化的东西，非正式组织是以感情为纽带 ，在自愿的基础上结合起来的，是一种自发的 无形的组织形式。 • 2．非正式组织的权力来自于组织内成员的授 予，而不是上级部门的授予，其权力的实施常 常不具有强制性和稳定性。 • 3．非正式组织具有自然形成的核心人物，这 种核心人物不是由组织任命的，而是自然形成 的，核心人物对非正式组织的影响极大。 10 大学课件
大学课件 32
• 这种组织结构的优点在于解决了企业规模
过大不宜管理的问题，并且调动了各“组织 单位”之间的积极性，促使他们改善经营管 理。这种结构的缺点是较难明确各模拟单位 的任务，成绩不易考核，在沟通效率和决策 权力方面还存在着较大的缺陷。尽管模拟分 权结构存在上述缺陷，但对于大型材料工业 企业，如玻璃、化工等解决组织结构问题， 是唯一可以采用的结构形式。模拟分权结构 的示意图见图。
大学课件 38
• 图11一9是这个生产小组中的社交关系图，表示的 是工人之间互相提供帮助的情况。 • 小组中每个人接受帮助和提供给别人帮助的程度是 不同的。接受帮助最多的是赵毅，这个员工很可能 工作能力和工作效率不高，但是他很受小组成员的 喜爱，大家都喜欢帮助他。杜丽总是给两个同事提 供帮助，却从来没有得到别人的帮助，这说明她的 工作能力很强，而且很乐于助人，不计个人得失。 赵毅、庞哲和周惠敏三个人形成了一个互助的小圈 子。这里惟一的与他人不发生关系的人是龙刚，他 一向自己独立完成工作，既不需要别人的帮助，也 不帮助别人，属于组织中比较孤立的人。
大学课件 9
非正式组织具有以下几个特点：
• 1．非正式组织目标常常是一种情感上的，无 法明确化的东西，非正式组织是以感情为纽带 ，在自愿的基础上结合起来的，是一种自发的 无形的组织形式。 • 2．非正式组织的权力来自于组织内成员的授 予，而不是上级部门的授予，其权力的实施常 常不具有强制性和稳定性。 • 3．非正式组织具有自然形成的核心人物，这 种核心人物不是由组织任命的，而是自然形成 的，核心人物对非正式组织的影响极大。 10 大学课件
大学课件 32
• 这种组织结构的优点在于解决了企业规模
过大不宜管理的问题，并且调动了各“组织 单位”之间的积极性，促使他们改善经营管 理。这种结构的缺点是较难明确各模拟单位 的任务，成绩不易考核，在沟通效率和决策 权力方面还存在着较大的缺陷。尽管模拟分 权结构存在上述缺陷，但对于大型材料工业 企业，如玻璃、化工等解决组织结构问题， 是唯一可以采用的结构形式。模拟分权结构 的示意图见图。
大学课件 38
• 图11一9是这个生产小组中的社交关系图，表示的 是工人之间互相提供帮助的情况。 • 小组中每个人接受帮助和提供给别人帮助的程度是 不同的。接受帮助最多的是赵毅，这个员工很可能 工作能力和工作效率不高，但是他很受小组成员的 喜爱，大家都喜欢帮助他。杜丽总是给两个同事提 供帮助，却从来没有得到别人的帮助，这说明她的 工作能力很强，而且很乐于助人，不计个人得失。 赵毅、庞哲和周惠敏三个人形成了一个互助的小圈 子。这里惟一的与他人不发生关系的人是龙刚，他 一向自己独立完成工作，既不需要别人的帮助，也 不帮助别人，属于组织中比较孤立的人。
组织行为学：正式组织与非正式组织
在组织中的正式规则要求下建立起来的，而是由人们在彼此交往中自发 形成的。 2）非正式组织与正式组织的区别 3）非正式组织的形成
11.2.2
非正式组织的权力与领导
1）正式领导与非正式领导 2）职权与权力 3）非正式领导的行为
11.2.3
非正式组织的结构
外层群
H D
边缘群 核心群 A C
M
I
E
B
12.1
个体与组织的心理契约
12.1.1
心理契约的概念
• 12.1.1 心理契约的概念
1）什么是心理契约 2）心理契约的作用和影响 3）心理契约的内容
• 12.1.2
建立心理契约应注意的问题
1）心理契约需要不断的沟通 2）管理者的期望：自我实现的预言 自 我 实 现 的 预 言 （ Self-fulfilling Prophecy ）是一个与组织对员工的期望有关 的现象。
车间主任A 调度组 材料组
车间主任C
班组长A
班组长B
班组长C
图11-3
直线职能制组织结构形式
• 11.1.3
电视制作中心主任
常见的组织结构形式
制片部 导演部 摄像部
服装道具部
剧组A
剧组B
剧组c 剧组…
图11-4 矩阵制组织结构形式
11.1.3
常见的组织结构形式
总经理
研发部
财务部
人事部
采购部
台式机事业部 生产部 销售部
笔记事业部 生产部 生产部
销售部 客服部
客服部
客服部
图11-5
事业部组织结构示意图
11.1.4
组织结构形式的新发展：无边界组织
11.2 非正式组织
11.2.2
非正式组织的权力与领导
1）正式领导与非正式领导 2）职权与权力 3）非正式领导的行为
11.2.3
非正式组织的结构
外层群
H D
边缘群 核心群 A C
M
I
E
B
12.1
个体与组织的心理契约
12.1.1
心理契约的概念
• 12.1.1 心理契约的概念
1）什么是心理契约 2）心理契约的作用和影响 3）心理契约的内容
• 12.1.2
建立心理契约应注意的问题
1）心理契约需要不断的沟通 2）管理者的期望：自我实现的预言 自 我 实 现 的 预 言 （ Self-fulfilling Prophecy ）是一个与组织对员工的期望有关 的现象。
车间主任A 调度组 材料组
车间主任C
班组长A
班组长B
班组长C
图11-3
直线职能制组织结构形式
• 11.1.3
电视制作中心主任
常见的组织结构形式
制片部 导演部 摄像部
服装道具部
剧组A
剧组B
剧组c 剧组…
图11-4 矩阵制组织结构形式
11.1.3
常见的组织结构形式
总经理
研发部
财务部
人事部
采购部
台式机事业部 生产部 销售部
笔记事业部 生产部 生产部
销售部 客服部
客服部
客服部
图11-5
事业部组织结构示意图
11.1.4
组织结构形式的新发展：无边界组织
11.2 非正式组织
正式组织与非正式组织概述
领导者选择
个人自愿加入
成文的、强制性规则约束
不成文的、自我约束
正式组织的管理一般都采用“经济-技术”手段，偏于技 非正式组织的管理一般都采用“社会-心理”手段，偏于社会
术科学
科学
非正式组织：成因
非正式组织：成因
利益相关
雇员内部容易形成，而雇主与雇员则难以形成
工作联系
同一部门接触比较多， 同一层级需要相互合作， 上下级之间经常需要沟通和报告等
非正式组织的紧密化及其防范（II）
非正式组织紧密化的诱因： 1. 员工同质化: 年龄\背景\文化层次 2. 核心人员的不利变动 3. 自认为不公平的绩效评估 4. 非正式组织之间的矛盾 5. 非正式领袖的消极作用 6. 组织变革或面临危机
非正式组织的紧密化及其防范（II）
非正式组织紧密化的信号: 1. 各种小道消息充斥企业; 2. 非正式组织开始出现固定的核心成员; 3. 本企业或本部门的一些成员的非正式地位或职能超
也有针对管理人员的问卷，比如：
您认为，您的下属某某会就与工作有关的事务咨询谁？ 您认为，您的下属某某会在工作事务上会信任谁？
网络分析的步骤2
2.交叉检验问卷(cross-checking):
检查雇员问卷回答的一致性。
3. 处理数据，绘制网络关系图。
建议网络图 信任网络图 交流网络图 管理者问卷中的三个图
非正式组织：分类
从安全性和紧密度两方面来划分：
紧密度
破坏型
积极型
消极型
兴趣型
安全性
非正式组织：分类（ II ）
消极型：
既不安全也不紧密 内部没有一个得到全体认可的领袖 有好几个小团体 小团体利益高于组织利益
兴趣型：
正式组织与非正式组织理论28页PPT
正式组织与非正式组织理论
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强பைடு நூலகம்制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强பைடு நூலகம்制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
正式组织与非正式组织理论
* 为成员提供各种客观的刺激 （金钱、威望、权力）
* 通过说服来影响成员的主观态度 （培养协作精神、号召成员忠诚、 发挥集体主义精神、相信组织目标…）
2。共同目标（协作意愿的必要前提） *共同目标会发生变化 *对协作成员： 协作目标有协作方面（成员的组织人格）
主观方面（成员的个人人格） *对组织目标的理解： 协作性理解：从组织整体立场客观地理解
系统的效率： 系统成员个人目标的满足程度。 协作效率是个人效率的结果
正式组织三要素（巴纳德）
1。协作意愿： * 个人向组织贡献力量的愿望 * 自我克制、交出对个人行为的控制权、 个人行为的非个人化。
协作意愿强度变化范围无限广大 个人协作意愿的程度不固定 协作意愿强度与组织规模成反比
对个人： 协作意愿
低：力量抵消
* 组织是正式侧面和非正式侧面的统一 ---区别了管理的理性和非理性部分 ---揭示了组织管理的基本事实
管理的科学性与艺术性的结合
企业的多面性 盈利性组织
风险性组织 公益性组织
慈善性组织 社区性组织
学习性组织 教学性组织
育成性组织 家庭性组织
人才集散性组织
组织的功用
* 组织力量的汇集（ 1+1=2 ） * 组织力量的放大（ 1+1>2 ） * 个人与机构之间的交换
个人要求：利益或报酬 > 投入 机构要求：贡献 > 成本花费
非正式组织
两个或两个以上个人的无意识的体系 化、类型化了的多种心理因素的系统。
非正式组织的特征 *无明确的结构和形态，可辨识性差
（自然形成领导）； *人与人之间的协调
（信息沟通灵、片面、失真）； *侧重于心理侧面和非理性侧面
（凝聚力、渗透性强）； *通过感觉、情感、个性特征等因素无形的
* 通过说服来影响成员的主观态度 （培养协作精神、号召成员忠诚、 发挥集体主义精神、相信组织目标…）
2。共同目标（协作意愿的必要前提） *共同目标会发生变化 *对协作成员： 协作目标有协作方面（成员的组织人格）
主观方面（成员的个人人格） *对组织目标的理解： 协作性理解：从组织整体立场客观地理解
系统的效率： 系统成员个人目标的满足程度。 协作效率是个人效率的结果
正式组织三要素（巴纳德）
1。协作意愿： * 个人向组织贡献力量的愿望 * 自我克制、交出对个人行为的控制权、 个人行为的非个人化。
协作意愿强度变化范围无限广大 个人协作意愿的程度不固定 协作意愿强度与组织规模成反比
对个人： 协作意愿
低：力量抵消
* 组织是正式侧面和非正式侧面的统一 ---区别了管理的理性和非理性部分 ---揭示了组织管理的基本事实
管理的科学性与艺术性的结合
企业的多面性 盈利性组织
风险性组织 公益性组织
慈善性组织 社区性组织
学习性组织 教学性组织
育成性组织 家庭性组织
人才集散性组织
组织的功用
* 组织力量的汇集（ 1+1=2 ） * 组织力量的放大（ 1+1>2 ） * 个人与机构之间的交换
个人要求：利益或报酬 > 投入 机构要求：贡献 > 成本花费
非正式组织
两个或两个以上个人的无意识的体系 化、类型化了的多种心理因素的系统。
非正式组织的特征 *无明确的结构和形态，可辨识性差
（自然形成领导）； *人与人之间的协调
（信息沟通灵、片面、失真）； *侧重于心理侧面和非理性侧面
（凝聚力、渗透性强）； *通过感觉、情感、个性特征等因素无形的
组织行为学-组织行为学第四章
29
二.非正式沟通网络——小道消 息的传播机制
• 也称传闻式沟通，小道消息的传播。 • 缘于人们交往过程中的互相作用和影响。
是人们要求交往沟通的天性的一种表现， 是一种自然的正常活动。 • 有研究表明，小道消息中一般而言有3/4 以上信息是准确的，剩余的1/4的虚假造 成整条信息的无法接受。
情感需求出发，约束力更大。从不成文的行为准则出
6
非正式组织的分类
• 按成因划分五类：
– (1)利益型。凝聚性比较强。 (2)信仰型。在共同的 理想、信念的基础上形成。 (3)兴趣型。 (4) 情感 型。由感情、友谊或社交的需要，以情感为纽带而 形成。 (5)亲缘型。由亲缘关系形成，比较稳定、 凝聚性强。
评价等。组织政治行为产生的要素之一是互相 争权，政治结构上层的位置少，具有强烈权力 动机的人施展政治策略。
16
加剧政治行为的因素
• 对最高领导客观衡量下级绩效的怀疑态度。 • 工作流动性，经理人员在工作岗位上做出成绩
之前，常被提升或调离，很难显示出其工作深 度，使经理人员感有施展政治手腕的必要。 • 最高领导晋升之快超过其才能，有些人信心不 足，需要政治行为弥补管理绩效的不足。 • 现代管理强调民主，委员会、会议和非正式组 织成为许多人政治行为的场所。 • 工作动机差的人靠政治行为回避责任，以较小 付出得到较大利益。
性规定，是整个目标结构中最重要的组成部分； • 指标--目标主体完成目标任务所应达到的程度的标准。
量化规定。 • 非正式组织的权力易受个人情感等非理性因素的影响，
因而对于组织目标的保证实施是不可靠的。组织目标 可借助于正式组织的行政权力的强制实施，以确定其 实现。
11
个体与群体目标的冲突
• 作为群体中的个人，由于心理、性格、阅历、 能力等存在很大的差别，因而个体的需求不同， 以及对群体目标的看法也不同。这样，既有与 群体目标一致的个体目标，也有与群体目标相 矛盾的个体目标。
二.非正式沟通网络——小道消 息的传播机制
• 也称传闻式沟通，小道消息的传播。 • 缘于人们交往过程中的互相作用和影响。
是人们要求交往沟通的天性的一种表现， 是一种自然的正常活动。 • 有研究表明，小道消息中一般而言有3/4 以上信息是准确的，剩余的1/4的虚假造 成整条信息的无法接受。
情感需求出发，约束力更大。从不成文的行为准则出
6
非正式组织的分类
• 按成因划分五类：
– (1)利益型。凝聚性比较强。 (2)信仰型。在共同的 理想、信念的基础上形成。 (3)兴趣型。 (4) 情感 型。由感情、友谊或社交的需要，以情感为纽带而 形成。 (5)亲缘型。由亲缘关系形成，比较稳定、 凝聚性强。
评价等。组织政治行为产生的要素之一是互相 争权，政治结构上层的位置少，具有强烈权力 动机的人施展政治策略。
16
加剧政治行为的因素
• 对最高领导客观衡量下级绩效的怀疑态度。 • 工作流动性，经理人员在工作岗位上做出成绩
之前，常被提升或调离，很难显示出其工作深 度，使经理人员感有施展政治手腕的必要。 • 最高领导晋升之快超过其才能，有些人信心不 足，需要政治行为弥补管理绩效的不足。 • 现代管理强调民主，委员会、会议和非正式组 织成为许多人政治行为的场所。 • 工作动机差的人靠政治行为回避责任，以较小 付出得到较大利益。
性规定，是整个目标结构中最重要的组成部分； • 指标--目标主体完成目标任务所应达到的程度的标准。
量化规定。 • 非正式组织的权力易受个人情感等非理性因素的影响，
因而对于组织目标的保证实施是不可靠的。组织目标 可借助于正式组织的行政权力的强制实施，以确定其 实现。
11
个体与群体目标的冲突
• 作为群体中的个人，由于心理、性格、阅历、 能力等存在很大的差别，因而个体的需求不同， 以及对群体目标的看法也不同。这样，既有与 群体目标一致的个体目标，也有与群体目标相 矛盾的个体目标。
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矩阵式组织结构
院长
建筑 设计 室 项目A 项目B 项目C
结构 设计 室
设备 设计 室
岩土 设计 室
财务
人事
大学课件
24
矩阵式结构的优缺点
• 责任相对明晰：有人为最终产品负责; • 便于部门间的协调;
• 维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责;
• 项目经理和职能经理易于产生权力之争; • 放弃统一指挥的原则,下属适应困难; • 模糊性增加,导致协调成本增加;
大学课件 33
杨258
大学课件
34
8．多维立体结构
• 它包括三类管理机构： • （ 1 ）按产品划分的事业部，它是产品利 润的中心。 • （ 2 ）按职能划分的专业参谋机构，它是 成本中心。 • （3）按地区划分的管理机构， 它是地区 利润中心。
大学课件 35
• 通过这种结构，可以把产品事业部经 理、地区经理和总公司专业部门三者 有机的统一和协调起来，共同研究某 种产品的开发、生产及销售等重大问 题，为共同决策创造了有利条件。 • 此组织结构，一般适用于跨国公司或 规模巨大的跨地区公司。
张367
• 张367
大学课件
14
三、结构
• （一）正式组织 • 组织结构形式可以有多种多样， 但是在现实组织中得到采用并占主 导地位的组织结构形式主要有直线 制、职能制、直线职能制、事业部 制。矩阵组织形式等。
大学课件 15
1．直线制
• 直线制形式是一种最古老的组织形式 ，最初广泛在军事系统中得到应用， 后推广到企业管理工作中来。其突出 特点是，只设直线部门，不设参谋部 门，至多只有几名助理协助厂长（或 经理）工作。这种方式只有在一些小 型企业中才被使用。
大学课件 32
• 这种组织结构的优点在于解决了企业规模
过大不宜管理的问题，并且调动了各“组织 单位”之间的积极性，促使他们改善经营管 理。这种结构的缺点是较难明确各模拟单位 的任务，成绩不易考核，在沟通效率和决策 权力方面还存在着较大的缺陷。尽管模拟分 权结构存在上述缺陷，但对于大型材料工业 企业，如玻璃、化工等解决组织结构问题， 是唯一可以采用的结构形式。模拟分权结构 的示意图见图。
大学课件 16
直线制结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
生产组长
生产组长
大学课件
生产组长
17
2．职能制
• 职能制组织形式是在提倡管理工作分工的“科 学管理之父”泰勒所提出的职能工长制基础上 演化而来的。其主要特点是，采用专业分工的 职能管理者代替直线制的全能管理者，设立各 专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各 自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令 和指示（见图）。各级直线管理者除了服从上 级直线领导的指挥，还需服从上级职能部门在 其专业领域的指挥。职能制在现实中并没有得 到广泛使用，用得更多的是它的变形 —— 直线 职能制。 18 大学课件
大学课件 1
• 偶尔，小丁也有不快乐的时候，例如上次由于 一个数据出了错被老板骂了一顿。那时候小丁 真想罢工，要知道由于活要得急，她可是加班 干了一个晚上，出个小错也不是不可原谅的嘛 。中午吃饭的时候，她和她的朋友说了这个事 情，大家给了了她不少安慰和建议，她就又能 轻松的回到工作中了。尽管在这家公司，她得 到的工资并不是她所能得到最好的，但她实在 不愿离开，因为她真的很喜欢那些朋友们，很 多公司中的信息都是从他们那里得到的，很多 工作中的支持和鼓励也是来自于他们。 2 大学课件
（二）非正式组织
• 它是一种关于个人与社会的关系网络，这 种关系网络并非由法定的权力机构所建立 ，也不是出于权力机构的要求，而是在人 们彼此交往的联系中自发形成的。一般而 言，非正式组织可以存在于任何一种群体 之中，只要群体中的成员对这种组织形式 有一定的需求。
大学课件 8
组织产生的直接原因有以下几个方面：
•
大学课件 11
按照非正式组织的成因划分可 以分为以下五类：
•
• • • •
1．利益型。 2．信仰型。 3．兴趣型。 4．情感型。 5．亲缘型。
大学课件 12
按照非正式组织作用和性质划分 ，非正式组织可以分为四类：
•
• • •
1．积极型。 2．消极（三）正式组织与正式组织比较
1
大学课件
19
3．直线职能制
• 直线职能制组织形式是对职能制组织形式 的一种改进。与职能制相同的是进行专业 化分工，但是负责某一专业领域管理工作 的职能部门只具有参谋职权，不具有直线 职权，只有各级直线主管才具有对下级进 行指挥和下达命令的权力（见图）。直线 职能制在一些面临较稳定环境的中小企业 中使用较多。
1
大学课件
28
6．组织结构形式的新发展——无边 界组织（boundaryless organization）
• 韦尔奇（J. Welch）首先提出。指挥 链被削弱，控制范围减少，僵化的部 门划分让位于得到授权的团队。组织 中的个体的职责也不像原来那么固定 不便，带有流动性、没有清晰界定的 角色。
大学课件 30
张363
大学课件
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7．模拟分权组织结构
• 模拟分权组织结构是介于直线职能参谋制与事 业部制两种组织结构之间的一种模拟分权结构 。它并不是真的在企业中实行分散管理，而是 人为地把企业划分为若干“组织单元”，模拟 的独立经营，单独核算，以达到改善经营管理 的目的。在模拟分散组织结构中“组织单元” 的划分是在生产阶段进行的，这些生产阶段有 自己的管理层和利润指标，但是由于受生产连 续特点的限制，无法将其分解为几个独立的事 业部门，因此就模拟事业部来运行。
• • • • • • 1．暂时利益的一致。 2．受管理方式的影响。机械的组织结构不如 有机的组织结构那样容易产生非正式组织。 3．兴趣爱好的一致。 4．经历背景的一致。 5．亲属关系。 6．地理位置的一致。
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非正式组织具有以下几个特点：
• 1．非正式组织目标常常是一种情感上的，无 法明确化的东西，非正式组织是以感情为纽带 ，在自愿的基础上结合起来的，是一种自发的 无形的组织形式。 • 2．非正式组织的权力来自于组织内成员的授 予，而不是上级部门的授予，其权力的实施常 常不具有强制性和稳定性。 • 3．非正式组织具有自然形成的核心人物，这 种核心人物不是由组织任命的，而是自然形成 的，核心人物对非正式组织的影响极大。 10 大学课件
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• 非正式组织的研究最早开始于 20 世纪 30 年代梅奥等人所做的霍桑工厂实验 。研究中发现非正式组织中所形成的 规范能够将工人的产量维持在一定的 水平，不会过高也不会过低。从此以 后，非正式组织的研究激起了很多研 究者的兴趣。 • 在正式组织中，组织成员的角色个 相互之间的关系是明确规定的。
一、组织的基本问题
• 1．管理层次与管理幅度 • （1）管理层次：在一个正式组织的组 织结构图中，我们可以看到一个明显 的特点就是具有清晰的层级关系，也 就是一些人领导着另外一些人，一些 人要向另外一些人汇报。
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• （2）管理幅度：管理幅度是指组织中每个主管 人员直接指挥与监控的下属人数。管理幅度太 大，管理人员无法有效地指挥和控制；管理幅 度太小，又不利于充分利用资源。有研究表明 ，通常有效的管理幅度是在7－12人。但是，管 理幅度的大小也是因人、因工作而异的。管理 幅度通常受到下列因素影响（见表）：
第四章
正式组织与非正式组织
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案例
• 小丁在一家规模很大的公司里工作。她的工作职责是 做一名会计。不要说在整个公司的几千名员工当中， 就是在财务部的几十个员工当中，她的职位也是微不 足道的。枯燥和重复性的工作并不是她真正喜欢的、 然而在非正式组织中她却得到了乐趣、自尊和地位。 她与许多同事都私交不错。每天早上上班的路上，一 想到要见到她的朋友们，与他们分享快乐和不愉快， 和他们一起共进午餐，谈论彼此感兴趣的话题，她的 的脚步就轻快了好多。每天的工作中，她经常能保持 愉快的心情，似乎那些琐碎枯燥的工作也变得有趣了 。
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4．矩阵制
• 矩阵制组织结构形式是在直线职能制垂直指挥 链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统 ，形成具有双重职权关系的组织矩阵，所以称 之为矩阵制组织。通常是为了完成某一项目， 从各职能部门中抽调完成该项目所必需的各类 专业人员组成项目组工作。这些被抽调来的人 员，在行政关系上仍旧归属于原来所在的职能 部门，但工作过程中要同时接受项目经理的指 挥，因此他实际上拥有两个上级。项目组任务 完成以后，便宣告解散，各类人员回到原属部 门等待分派新的任务。因此，在那些较多以项 目形式开展工作的组织中，矩阵制得到广泛使 23 大学课件 用。
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• 无边界组织要想有效的运作，必须要满足一些条
件，这些条件与成功的团队运作的条件大体相同。 包括彼此之间充分的信任；各方都拥有较高的技能 ，这样就不需要太多的管理者指导；管理者必须愿 意放弃自己的一部分权力；等等。 • 无边界的概念既包括打破企业内部的边界，也包括 打破企业外部的边界。打破企业内部边界主要是在 企业内部形成多功能团队，代替传统上割裂开的职 能块或部门。打破企业的外部边界则是与外部的供 应商。客户包括竞争对手进行战略合作，建立合作 联盟，因为这种合作会使双方都获得自己单独无法 获得的利益。
4 ．非正式组织结构一般比较松散，没有 正式的组织结构，人员不固定，容易受偶然 因素的影响，具有很大的不稳定性。 • 5 ．非正式组织具有不成文的行为准则， 这种行为准则从非正式组织成员的共同利益 、兴趣爱好、情感需求出发，因而对成员的 约束力更大。从这种不成文的行为准则出发 的非正式组织的奖惩办法是迅速而有效的。