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管理学概论参考案例分析说明MicrosoftWord文档第一篇：管理学概论参考案例分析说明Microsoft Word 文档管理学概论参考案例分析说明一、光明电子公司的年终考评1、1）张平意欲辞职的原因是什么？答：张平意欲辞职的原因是张副总经理违反了统一指挥的原则。
2)你认为领导者从中能够得到什么启示？答：首先统一指挥是指组织中的每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，一个下属在做同一件工作时，只应接受一个直接上级的命令。
作为一个领导者在实际工作中必须特别处理好以下几方面的关系：一、直线部门和职能部门之间的关系。
二、正职与副职的关系。
三、不同管理层次之间的关系。
2、1）刘工程师准备另谋出路的原因是什么？答：刘工程师准备另谋出路的原因是他感到年终奖金分配不公平。
2)你认为领导者从中能够得到什么启示？答：美国心理学家亚当斯提出了激励过程中的公平理论。
公平理论侧重研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。
这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向比较。
如果两种比值是相等的，就会产生公平感；如果不相等，则会产生不公平感。
刘工是和刚出校门的小李、小马比较，自认为为公司立下汗马功劳，却与刚出校门的小李、小马等人所得一样而感到不公平。
由此可见，奖励分配制度的不完善将严重影响员工的工作态度和工作积极性。
作为领导者，应该分析不公平感产生的原因并采取不同的方法和措施来有效地消除或减少不公平感，保证员工工作积极性的充分发挥。
作为一个领导者应该考虑如何做到激励公平性。
（1）分析不公平感的原因；（2）建立科学合理的薪酬体系；（3）改进领导工作作风和方法；（4）加强教育，引导员工进行全面客观比较。
(完整word版)管理学经典案例分析
《管理学》精品课Management案例1 前进中的海尔1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。
营业额：2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
这就是海尔。
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。
管理学报告 案例分析
《管理学概论》课程考查论文班级专业08地质一班小组组长刘尚丽小组成员黎方云谭舟刘尚丽武思琴齐荣吉刘星日期: 2010 年12 月22 日小组任务分工成员姓名任务黎方云案例的基本情况—企业简介谭舟案例分析：从对“握紧一个拳头”，发展高端轮胎的产品发展策略进行分析刘尚丽案例分析：从对“追求质量符合”，强化精细化的质量管理策略进行分析武思琴案例分析：“追求技术进步”的技术创新管理策略进行分析齐荣吉案例分析：对“敬畏客户”的市场开发和服务策略进行分析刘星案例分析：对“事在人为，注重结果”的文化兴企策略的分析全组人学习《管理学》的心得体会评语对课程论文的评语:平时成绩：课程论文成绩：总成绩：评阅人签名：全钢子午线巨型轮胎问世之路——中国化工橡胶桂林有限公司一．案例的基本情况—企业简介中国化工橡胶桂林有限公司(简称中橡桂林公司)，是中国化工集团公司旗下中国化工橡胶总公司的子公司，属国有央企地域性集团公司，为桂林市最大的国有大型工业企业之一。
主营巨型工程轮胎、工程轮胎、航空轮胎、全钢载重子午线轮胎、翻新轮胎、橡胶制品的研发和生产的一体化企业集团公司。
前身是原昊华南方（桂林）橡胶有限责任公司，2008年3月，建立基于专业公司的现代企业制度和相应的公司治理，中国化工集团公司实行业务板块调整，桂林橡胶机械厂从昊华南方（桂林）橡胶有限责任公司剥离出来，隶属于中国化工集团旗下的装备总公司， 2008年10月，中国化工新材料总公司更名为中国化工橡胶总公司，2009年昊华南方（桂林）公司也更名为中国化工橡胶桂林有限公司。
调整后的中国化工橡胶桂林有限公司，下属全刚巨胎厂、工程轮胎厂、全钢载重子午胎厂、桂林蓝宇航空轮胎发展公司、翻新轮胎厂、橡胶制品厂六个企业。
重组前，企业各自发展，集中度不高，资源分散，市场竞争力不强，行业利润薄，一直处于“散、弱、小”的状况，处于“散、乱、小”的状况，有的企业连年亏损或停产，其中最为典型的是重组前的桂林轮胎厂，该厂连续11年亏损，两年停产，数千职工生活没有保障，人心涣散，靠政府救济度日，厂内杂草丛生。
管理学管理理论案例分析
管理学管理理论案例分析概述管理学是一门研究组织运作和领导管理的学科，它涵盖了各种管理原则和理论。
在实际的组织管理中，这些管理理论可以被应用于解决各种问题和挑战。
本文将通过分析一个实际案例来探讨管理学中的管理理论在实践中的应用。
案例背景企业A是一家全球性的制造公司，拥有数千名员工和多个生产基地。
然而，最近几年来，企业A的业绩一直在下滑，员工士气低落，内部团队之间合作不够紧密，客户投诉也一直居高不下。
在这种情况下，企业A的高层管理层决定进行一次全面的管理调整，以重振企业的竞争力。
管理理论分析变革管理理论变革管理理论认为变革是组织为了适应外部环境变化而进行的有计划的活动。
在企业A的案例中，管理层应用了变革管理理论，通过设立变革委员会、制定详细的变革计划、沟通和培训员工等方式，推动了组织变革的实施。
这种有组织、有计划的变革管理方法为企业A提供了一条应对挑战的有效路径。
领导理论领导在组织变革中起着至关重要的作用。
在这个案例中，管理层中的领导者需要运用各种领导理论来激励员工、引领变革。
例如，变革型领导者可以激励员工持续改进，事前参与变革提议；情绪智商理论可以帮助领导管理情绪，促进团队稳定发展。
通过运用领导理论，管理层可以更好地引导员工应对变革所带来的挑战。
组织行为理论在组织行为理论中，组织结构、文化、沟通等因素对组织绩效的影响被广泛研究。
在企业A的案例中，管理层通过重新设计组织结构、加强内部沟通、强化员工培训等方法来改善组织文化和内部协作。
这些措施有助于增强员工的归属感和责任感，提升组织整体绩效。
结论与展望通过对企业A案例的分析，可以看出管理学中的管理理论在实践中具有重要的指导意义。
管理层需要根据组织具体情况灵活运用各种管理理论，以实现组织的长期发展。
未来，随着管理学理论的不断完善和发展，企业在管理实践中将有更多的选择和可能性。
以上即是本文对管理学管理理论案例的分析，希望能为读者提供一些有用的思考和启示。
本文仅代表笔者观点，具体案例情况可能因地制宜，读者可根据实际情况做出相应调整。
管理学案例分析
管理学案例分析
一、案例背景
本案例发生在一家建筑企业。
该企业有两个部门，一个是工程部门，
另一个是财务部。
企业在2024年正式启动，有效管理的情况不佳，经营
状况也不理想。
2024年，该企业发生销售额、产出量和收入减少的情况，工程部与财务部之间也出现了协调不良的现象，导致整个企业管理不善。
二、案例分析
1、管理不善的原因
（1）企业缺乏一个统一的管理制度，各部门缺乏有效的沟通和协调，使得整个企业管理无序，难以形成一个良好的经营环境；
（2）企业没有建立良好的激励机制，缺乏对员工的完善的管理培训，导致员工缺乏积极性；
（3）企业管理中缺乏规范性，没有明确定义各部门的职能和职责，
对各部门职责的任务和实现目标的考核没有有效的统一；
（4）企业没有设立及时有效的信息反馈机制，导致重要信息不能及
时传递，也造成了管理问题。
2、改进措施
（1）建立健全的企业管理体系，统一各部门的管理，严格规范各部
门的职能和职责；
（2）建立健全员工激励机制，设立完善的管理培训，提高员工的专
业技能，同时改善员工福利，激励员工积极性；
（3）加强对企业管理的考核，明确目标。
管理学案例 Microsoft Word 文档
管理学案例分析(2009—02—25 19:58:29)转载分类:学业有时标签：财经案例一日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品,订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。
公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布,一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场.多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司,集中力量，创立名牌,成了“尿布大王”。
资本仅1亿日元,年销售额却高达70亿日元。
分析一个企业的成败，与其所做出的决策是息息相关的。
一个决策的正确与否,直接关系到这个企业的未来。
日本尼西奇公司恰是在关键的时刻，把握住了时机，做出了正确的决策，才能把企业从濒临倒闭建设成今天的辉煌，由此我们可以看到企业决策的重要性。
取得经营决策成功，可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。
如果企业长期传统产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发.这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。
案例二某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践.他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。
结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高,反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
分析从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。
案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要,如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。
由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足.在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜,创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
(完整版)管理学案例分析
管理学案例分析案例一：这是谁的责任？佳节刚过，南方某宾馆的迎宾楼，失去了往日的喧哗烦躁，寂静的大厅半天也看不到一位来宾的身影。
客房部管理员A紧锁眉头，考虑节后的工作安排。
突然她喜上眉头，拿着电话与管理员B通话：目前客源少，何不趁此机会安排员工休息。
管理员B说：“刚刚休息了7天，在连着休息，会不会太近，而以后的20天没有休息，员工会不会太辛苦。
”管理员A说：“没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。
”两人商定后。
就着手安排各楼层的员工轮休。
不到中旬，轮休的员工陆续到岗，紧接着客源渐渐好，会议一个接着一个，整个迎客楼又恢复了昔日的热闹，员工为南来北往的宾客提供着优质的服务。
紧张的工作日以继日地度过了十几天，管理员A正为自己的英明决策感到沾沾自喜的时候，下午四点服务的小陈突然胃痛，晚上交接班时，小李的母亲心绞痛住院，小黄的腿在装开水时不慎烫伤。
面对接二连三突然出现的问题，管理员A似乎有点乱了方寸。
怎么办？姜到底是老的辣，管理员A以这个月的休息日已全部休息完毕为由，家中有事，生病的员工，要休息就请假，而请一天的病事假，所扣的工资是一笔可观的数目。
面对这样的决定，小黄请了病假，小陈小李只好克服各自的苦难，仍然坚持上班。
第二天中午，管理员B接到客人的口头投诉：被投诉的是三楼的小李和四楼的小陈。
原因是：面无表情，对客人不热情。
管理员B在和管理员A交接的时候，转达了客人对小李小陈的不满，管理员A听后，陷入沉思。
在这起投诉事件中，主要的责任应该在谁呢？试运用行为科学的理论对管理员的管理行为进行评价？案例分析：美国著名管理学家坦明，在分析客人投诉时，有一个"85～15"模式。
意思是说，客人的一般投诉中，真正造成投诉的原因，员工责任往往只占15%-20%，其余80%以上多是程序上、管理上，或其它的原因，换言之，大部分原因在于酒店的管理。
被投诉的虽然是小陈、小李，但实际问题出在管理上。
在月初客源转差的情况下，管理员把员工整个月的休息日，统统在月初就安排完毕，在客源好、工作繁忙、没有休息日的情况下，员工要连续工作20多天。
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一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
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一、光明电子公司的年终考评
1、1）张平意欲辞职的原因是什么？答：张平意欲辞职的原因是张副总经理违反了统一指挥的原则。
2)你认为领导者从中能够得到什么启示？答：首先统一指挥是指组织中的每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，一个下属在做同一件工作时，只应接受一个直接上级的命令。
作为一个领导者在实际工作中必须特别处理好以下几方面的关系：一、直线部门和职能部门之间的关系。
二、正职与副职的关系。
三、不同管理层次之间的关系。
2、1）刘工程师准备另谋出路的原因是什么？答：刘工程师准备另谋出路的原因是他感到年终奖金分配不公平。
2) 你认为领导者从中能够得到什么启示？答：美国心理学家亚当斯提出了激励过程中的公平理论。
公平理论侧重研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。
这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向比较。
如果两种比值是相等的，就会产生公平感；如果不相等，则会产生不公平感。
刘工是和刚出校门的小李、小马比较，自认为为公司立下汗马功劳，却与刚出校门的小李、小马等人所得一样而感到不公平。
由此可见，奖励分配制度的不完善将严重影响员工的工作态度和工作积极性。
作为领导者，应该分析不公平感产生的原因并采取不同的方法和措施来有效地消除或减少不公平感，保证员工工作积极性的充分发挥。
作为一个领导者应该考虑如何做到激励公平性。
（1）分析不公平感的原因；（2）建立科学合理的薪酬体系；（3）改进领导工作作风和方法；（4）加强教育，引导员工进行全面客观比较。
3、你认为光明电子公司宜采用哪种类型组织结构？为什么？这种结构从理论上来讲有什么优点？
答：光明电子公司是一家小型电子器件制造企业，公司既有直线部门三个生产车间，又设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个职能部门；公司高层除总经理杨兴华外，还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
所以作为一家小型的制造企业，公司家采用直线职能制的组织结构，以便于在发挥职能部门的专业管理的中时，保证公司的集中统一管理。
优点：A、能够保持统一指挥的优点；B、可以发挥专业管理的长处。
4、杨总经理一天的活动中，哪些属于控制工作，并请指出其类型。
答：杨总经理对青年小王的操作方式进行纠正，这是属于现场控制。
杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制，这是属于反馈控制。
5、杨总经理一天的活动中，哪些属于既紧急又重要的活动，哪些属于重要但不紧急的活动。
答：紧急又重要：处理张平、刘工事件、与外商谈判。
重要但不紧急：完善公司的目标管理、完善激励机制。
二、裕隆公司的目标管理与集团激励
1、试分析吴氏目标管理方法的特点？
吴氏目标管理方法既有西方人的科学求实精神，又有东方人的人和气派；既体现了美国公司的管理原则，又融合了日本企业的以感情为核心的特点。
目标管理是一种强调员工自我管理的管理制度。
公司每年的年度计划，由员工自己提出，经可行性论证以后，再分解为每月的目标。
这样一来，员工的达标就不是自上而下的硬性规定，因此工作积极性就会被最大限度地调动起来，上级的督促检查也就会有的放矢，赏罚得当，从而加强了有效控制，提高了效率。
目标管理是一种分权管理，吴舜文在推行目标管理是，特别强化管理中的民主，以人人参与的合作意识，代替强制妥协，具体说来就是利用人的上进心，激发员工的工作积极性。
2、吴氏“集团激励”的特点和作用是什么？
集团激励将保健因素和激励因素很好的结合起来，将内激励和外激励有效的结合起来。
“集团激励”在分配问题上进行了大胆的创新，允许员工参与分配，把一个人的企业变成了每个员工自己的企业，使员工们热爱自己的企业，热爱自己的工作，都以自己能成为裕隆的一员而骄傲，此外，吴舜文还通过提高薪酬，改善居住条件和福利待遇等措施，吸引人才，留住人才，所有这些，有效地调动了员工的工作积极性，激发了员工的积极性和创造性，提高了企业的凝聚力。
三、成荣的授权计划
1.你认为成荣的领导方式存在的主要问题是什么？
答：长期以来，成荣事必躬亲处理所有的事务，在工作中，他更多的是依靠个人经验，如果说是在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么在公司日益扩大的今天，这种管理方式和管理风格却暴露许多问题。
首先他的精力是有限的，要有效的处理每一件事情会变得心有余而力不足。
其次他的经验在变化的环境下是否还依然有效也是一个问题。
比如说对于营销经理张浩依据现有的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣根据个人以往的经验予以坚决的反对，根本听不见张浩对这个计划的说明。
第三，成荣的这种管理作风严重的伤害了各级主管经理的积极性.创造性的发挥。
因此对于成荣来说，面临的主要问题是逐渐放弃自己的管理者角色，这个过程中并不意味着成荣要彻底放弃董事会主席的身份，而是要改变自己独揽大局.武断管理的作风。
2你对成荣的授权计划有什么好的建议？
答：我的建议是：加强公司的管理制度，建设是非常重要的，要摆脱原先家族式的凭经验管理的模式，就要根据经营目标实行专业化管理，这需要合理的管理组织结构的管理制度来保障，在制度保障下，进行有效授权。
成荣的授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的
专业和职权范围内有效行使权力，只有对下级所授者明确责任.目标.权利范围，使他们在规定范围内有最大限度的自主权。
同时，成荣必须提高成荣沟通技巧。
四、新任车间主任的困惑
1、你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么？
答：在继任新车间主任以后,陈伟虹没有明确车间主任的工作职责，没有实现由操作人员向管理人员的角色转换，使得车间的工作陷入混乱状态。
作为车间主任,属于中层管理者,中层管理者是组织组织者,其主要职责是分解落实组织高层的目标和任务,在部门和专业领域调配组织的资源,监督和协调基层管理者的工作,在组织好本部门工作的同时,还要协调好与其他部门之间的关系.而继任车间主任以后,陈伟虹显然大量从事着作为基层管理者和一线操作人员的工作.
2、你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？
答：要胜任车间主任一职，陈伟虹应该明确车间主任的主要工作和职责范围，充分调动基层管理者的积极性和主动性。
同时，他也应该主动地寻求上级的帮助和指导，以便顺利地实现角色的转换。
3、车间主任作为中层管理者的主要职责的是什么？
答：作为车间主任，属于中层管理者。
中层管理者是组织的执行层。
其主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务，在部门和专业领域调配组织的资源，监督和协调基层管理者的工作，在组织好本部门工作的同时，还要协调好与其他部门的关系。