殷祥-营造相互信任的氛围最安全【中华讲师网】
殷祥-回归人本管理,直达员工人性内核(一)【中华讲师网】
中层管理培训专家殷祥老师分析之回归人本管理，直达员工人性内核(-)以人为本”这个概念大家都已经非常熟悉了，尤其是近年来无论是报纸还是网络上的各种叙述中，这个名词俯拾皆是。
不过，在管理学上，“以人为本”这个概念的发展经历了一个漫长的过程。
关于回归人本管理的论述中，让我印象最深刻的是西方管理科学的先锋泰勒在他的著作《科学管理原理》中提出了胡萝卜加大棒、皮鞭和金钱并重的管理方法。
何谓大棒？何谓胡萝卜？简单地说，大棒就是高压政策，胡萝卜就是激励政策。
大棒针对人性中“恶”的消极一面，胡萝卜则针对人性中“善”的积极一面。
其实，不仅仅是企业内部的管理，国家的外交管理政策也往往如此。
第二次世界大战后的冷战时期，美国政府就习惯于采取大棒加胡萝卜政策。
中层管理培训为了激发“盟友”们积极的因素，美国会给他们适当的甜头，让他们乖乖地听从自己的指挥，这就是胡萝卜政策。
而对于不愿意积极配合的国家，美国则往往毫不客气地采取大棒政策，进行政治军事经济全方位的施压。
这个比喻或许不太适当，但我一直认为，企业中的管理，必须基于对员工人性的客观分析，承认其中有“善恶区分”，看到其积极和消极的因素。
赵总和常总分别经营着两家公司，巧的是，他们主打的项目都是电子产品组装。
赵总的公司给予工人的薪酬是每月 2500 元，而且时不时要求加班。
为了避免有些工人偷懒，赵总制定了严格的生产制度，对于迟到早退的工人，公司要在他们的工资中扣除一部分作为惩罚。
每次加班的时候，车间主任都要进行点名，在整个生产过程中，工人也必须呆在车间里面。
如此压抑严格的公司环境给每个工人带来了巨大的压力。
我曾经半开玩笑地告诉赵总，如果用历史的眼光来看，他的公司采取的就是大棒政策。
常总公司的政策却是另一种思路。
在他的公司里面，按照工人具体完成工作量支付报酬。
如果超出期望的工作数量，公司还会给予额外的奖励。
这是胡萝卜政策具体的表现方式。
那么，这两种政策究竟哪种更有利于生产效益呢？起码在这两位总经理的实际管理结果中，答案倾向于常总的胡萝卜政策。
中层管理培训专家殷祥老师文章之突破传统管理模式的5个境界
中层管理培训专家殷祥老师分析之突破传统管理模式的5 个境界企业管理似乎永远是一个没有最终答案的话题。
创新发展是任何事物进步的基本规律，企业作为一个有机的整体当然也逃脱不了这种规律。
二十世纪初，资本主义经济快速发展，企业规模也在迅速扩大。
但是落后的管理手段跟不上企业井喷般的发展，这使得企业的生产环节出现了混乱，从而导致生产效率非常低下。
科学管理理论之父温斯洛·\u27888X勒发现如果能够给企业每个部门一定数量的工作定额，并且给予专业的科学指导，这样就能大大提高生产效率。
他的著作《科学管理原理》使得规模化、制度化成为企业发展的基础。
泰勒创立了“科学管理”这样一门不断发展的学科。
至此之后，管理理论顺应时代潮流，不断更新，为众多企业的发展点亮了一盏明灯。
对企业管理存在偏见的人其实不在少数。
这些人大多白手起家，也许刚好赶上时代的疾行车，从商道路一帆风顺。
跟他们讲管理培训，也许他们表面上在听，其实心里在想：我当初不懂如何管理企业不是照旧获得成功吗？你说的都是纸上谈兵，我能用的到吗？回顾一下海尔、TCL、联想、华为这些公司企业是怎样一步步发展起来的。
中层管理培训如果不是在每个发展的关键阶段制定了正确的管理战略，这些公司怎么可能获得成功？经常给一些企业管理人员做培训，我有时会问他们对未来企业的展望。
如果管理者对企业未来发展没有一定的期望，没有对管理进行改革的魄力，那培训也只是走过场而已。
本书主要探讨作为一个中层管理者，如何利用马斯洛需求理论进行管理模式的突破？马斯洛理论中第一层次的需要是生理需要，敢问世界上哪个正常人没有生理需要？为此，这也是管理者最基本的一个境界。
一个管理者要通过向手下的员工提供足够物质来达到基本的激励。
在和一些基层员工交流的过程中发现，尤其是经济情况比较窘迫的底层员工，生理上的需要永远是推动他们行动的第一强大动力。
所以这个环节的员工管理相对来说比较简单。
例如，提高薪水，哪怕是并不明显的提薪都能激励员工。
殷祥：选择适合的沟通渠道-中华讲师网
中层管理培训专家殷祥老师分析之选择适合的沟通渠道更有效孔子最得意的弟子当属颜回，而墨子最得意的弟子应是耕柱。
两者不同的是：颜回经常受到孔子的褒扬，而耕柱却时时遭到墨子的反责。
这也许正反映了孔墨两人在教育方式上的不同。
有一次，当墨子正对耕柱发火时，耕柱实在无法忍受了，他便对墨子说：“老师，你总是经常对我发火，难道我真的就一无是处吗？”墨子没有直接回答他的问题，而是举了一个例子，他问耕柱：“假设我要去太行山，用良马来驾车好还是用羊来驾车好？”耕柱回答：“当然是用良马来驾车啊？”墨子问其故，耕柱回答：“良马可以担当这样的重任，值得驱遣。
”墨子微微一笑：“我之所以一直责骂匡正你，就是因为你是一个值得担当重任的人啊！” 读完这个故事，我们不难发现沟通渠道是多么重要。
中层管理培训缺少沟通的渠道则会造成上下级之间的恶性循环：猜疑—误解—矛盾—内耗。
员工和管理者之间的沟通是永远存在的，但沟通的效果却始终有好有坏，除了具体的沟通方法外，注意选择适合的沟通渠道也非常重要。
有这样一个职场故事，某经理喜欢用谈话和邮件来和员工进行沟通。
结果，当这位经理反复告诉员工“注意整理客户资料”后，员工仍然置若罔闻，经理接着给员工发邮件提醒他们“注意整理客户资料”，他们依旧没什么行动。
最后，经理联合办公室出了一个正式通知宣布“最后一个提交完整客户资料的员工将扣除考核奖”，结果，员工们很快行动起来。
这个案例除了说明奖金的重要性之外，也反映了沟通渠道的重要性。
当经理反复使用谈话和邮件这样的私人沟通方式而并没有奏效时，他选择了更正式的渠道，结果就收到了原来没有的效果。
对于管理者来说，员工的变化始终是迅速的，而沟通渠道往往是单一的。
旧有的沟通渠道是不是能够保证对不断变化的员工仍然能起到效果？需要管理者在身体力行过程中仔细观察、谨慎思考、用心体会。
2008 年，我参加了某大型国企华东分公司的“沟通宣传”活动，从提出这项活动开始，该公司的员工就感到相当新奇和兴奋，因为公司在这次活动中向员工提供了十余种沟通渠道，保证他们可以畅所欲言，说出自己心中的话。
如何建立团队间的信任关系
如何建立团队间的信任关系在职场中，建立团队间的信任关系是十分重要的。
一个团队如果没有良好的信任基础，就难以顺利地完成任务和达成目标。
本文将介绍一些方法和策略，帮助团队建立起牢固的信任关系。
首先，明确团队目标和价值观。
团队成员应该共同认可和追求团队的目标，并理解团队价值观的重要性。
这样可以让每个人都明白彼此的努力方向，增强团队的凝聚力。
其次，建立良好的沟通渠道。
团队成员应该能够开放地交流和表达自己的意见和想法。
领导者应该鼓励成员之间的互动，提供一个安全和尊重的环境。
同时，建立定期的团队会议和个人谈话，促进成员之间的相互了解和沟通。
第三，建立互相支持的文化。
团队成员应该彼此支持和帮助，分享资源和知识。
通过鼓励合作和互助的行为，可以增强团队的凝聚力和信任感。
领导者应该树立榜样，积极地给予团队成员支持和帮助。
第四，培养透明度和公正性。
团队成员需要知道他们所面对的情况和决策的依据。
领导者应该在做出决策时充分沟通解释，并尽量做到公正和公平。
透明度和公正性将有助于建立信任基础，让团队成员觉得他们的利益得到充分的考虑。
第五，建立共同的责任感。
团队成员应该共同承担团队的成果和失败。
通过激励团队成员的参与感和责任感，可以增加信任和凝聚力。
领导者应该鼓励成员之间的分享和学习，营造共同进步的氛围。
最后，建立相互尊重的文化。
团队成员应该尊重彼此的观点、经验和背景。
领导者应该打造一个尊重多样性和不同意见的环境。
相互尊重将有助于促进良好的合作和信任关系。
综上所述，建立团队间的信任关系是一个复杂而长期的过程。
但通过确立明确的目标和价值观，良好的沟通渠道，互相支持的文化，透明度和公正性，共同的责任感以及相互尊重，团队可以建立起牢固的信任基础。
这将帮助团队更加高效地合作，取得成功。
殷祥：拥有辨才之眼-中华讲师网
中层管理培训专家殷祥老师分析之拥有辨才之眼：找到你最需要的人试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。
白居易的这句诗很值得回味，但如果今天的管理者还是像古老的封建时代那样，用如此之长的时间去观察和辨识出自己团队需要的人才，那么，这样的管理者注定是要被市场抛弃，被时代淘汰。
同白居易的时代已经完全不同，今天的管理者没有多少时间去慢慢仔细地观察和评估已经入职的员工，虽然有各种各样系统的评测人才工具，但实际操作中，有多少管理者会把这样的测试题目给那些看起来并不重要的员工测试？这种现实决定，管理者必须要拥有属于自己的“辨才之眼”，从而迅速找到最需要尊重的员工以及员工们所需要的各自不同的尊重方式。
同时，正如上节所说，拥有这样的“辩才之眼”你还能学会更好地为员工做出必要的职业规划。
中层管理培训不过，从员工中找到团队最需要的人，并不是管理者相当容易做到的，这既需要管理者充分的经验，也需要他能够耐心和细致地从员工的具体行动细节中发现员工的能力特长乃至性格优势。
只有当管理者像打量未来的团队之星那样仔细观看每个员工，才是对员工最大的尊重——因为管理者不愿意放过他们任何可以发掘的潜能，并能够将他们推到走向成功的道路上。
这里有一个曾国藩的“辨才“故事，这个故事虽然不会发生在当代职场，但一样可以给管理者留下深刻的印象：某天，有三名官员来到曾国藩的官署，此时恰巧曾国藩本人不在，于是手下便安排这三人在院中等待。
良久之后，曾国藩才回到官署，他没有让人通报，而是悄悄在走廊下仔细观看这三人的表现，发现他们其中一人在不停地打量院内的花草树木、庭中的桌椅摆设，另一人规规矩矩地低头肃立，但眉毛已经紧紧地纠结在一起，而第三个人在抬头看着天上的浮云，看起来气定神闲。
接着，曾国藩走进厅堂让这三人依次进来对答。
他发现，不停打量庭院的那位官员对答如流，和自己谈的最为投机。
而相比之下，第二位官员只能很谨慎地按原则说话，最后那名看云的官员话虽然不多，却总是一针见血地能说出自己的看法。
殷祥-处理好对薪酬的不满【中华讲师网】
中层管理培训专家殷祥老师分析之s顾客总是很难满意的，这点做过销售的朋友都能理解，然而，如果说员工总是很难满意，不少企业的管理者可能就要有话说了。
“员工为什么不满意？他们有什么不满意的？”这样的表述我就经常能听到。
然而，不论你是否知道，或者是否理解，管理者们必须要承认，“千里之堤毁于蚁穴”，一个员工的不满，往往能搞乱一个部门，十个员工的不满，也许就能搞乱你辛苦经营的企业了。
而分析员工不满具体来源于何处时，中层管理培训我经常发现，十有八九都和具体的薪酬有关系。
想破解员工不满的现状，管理者必须要从了解员工对薪酬不满的原因抓起，我总结出以下四点员工对薪酬不满的原因：1．低于员工自我期望值。
员工对自身的需求很了解，而且无时无刻不受到这些需求的促使来安排生活和工作，这些需求的满足，成为员工期待的目标。
因此，当员工拿到手的薪酬低于这种目标时，无论这些薪酬的数量是否合理，都会成为员工不满的源头。
当然，具体不满的程度，则会同薪酬数量、员工自我感觉等等有关2．低于最高目标。
由于员工们都是相互接触的，尤其是相同职位或岗位的员工，接触的时间更多，占了他们上班时间中的绝大部分。
因此，当员工听说其他同事中最高的薪酬数字时，他们必然印象深刻，而不由自主地将这个最高数字同自我的薪酬进行对比。
在这个对比过程中，员工感觉自己的生理需要和安全需要都遭到了轻视，甚至自尊和社交的需要都因为对比上的相形见绌而感到不能满足。
结果，员工在这种并不客观的比较之后失去了良好的心态，也就事出有因了。
3．高估他人薪酬，低估他人付出。
由于不少企业采取保密的薪酬发放和绩效考核方法，这导致员工没有办法从正规的渠道来获取第一手详实的信息。
但是，由于关系到自己的切身利益，员工又往往喜欢根据各种各样的小道消息甚至主观臆想来猜测他人的薪酬和绩效。
结果，种种不可控制的因素导致员工会把其他人的薪酬无形中放大，或者低估其他同事的绩效，在这样的对比下，员工会感到不公，并油然产生不满情绪。
建立团队信任与合作的文化氛围
建立团队信任与合作的文化氛围在一个团队中，信任与合作是成功的基石。
一支团队如果缺乏信任和合作，很难取得出色的成绩。
因此，建立团队信任与合作的文化氛围，对于团队的发展至关重要。
本文将探讨如何实现建立团队信任与合作的文化氛围以及其中的关键因素。
一、共享目标与愿景团队中每个成员都应该有一个共同的目标和愿景，这是建立团队信任与合作文化氛围的第一步。
共同的目标能够让团队成员明确自己的责任和努力的方向，而共同的愿景则能够激发团队成员的激情和动力。
只有共享目标与愿景，团队的每个成员才能够像一个紧密合作的整体一样，为实现团队的目标而奋斗。
二、有效的沟通团队中的有效沟通是建立信任与合作文化氛围的关键因素之一。
成员之间的沟通应该是开放、诚实和及时的。
团队成员应该互相尊重并且真诚地倾听彼此的意见和问题。
同时，团队成员应该学会适当地表达自己的观点和意见，这能够激发成员之间的合作和创新。
三、公平与公正团队中的公平与公正是建立信任与合作文化氛围的关键要素之一。
团队领导者应该确保每个成员都有机会参与决策过程，并且每个人的贡献都得到了公正的评价和认可。
此外，团队成员之间也应该相互尊重和支持，避免出现内部竞争和争夺资源的情况。
四、团队精神与合作意识团队成员应该培养团队精神和合作意识，这对于建立信任与合作文化氛围至关重要。
团队成员应该相互支持，共同努力，而不是只关注个人利益。
团队成员之间应该学会分享资源和知识，并且乐于互相帮助。
只有通过团队精神和合作意识，团队才能够取得持续的进步和成功。
五、建立团队活动和培训团队活动和培训是培养信任与合作文化氛围的有力工具。
通过团队活动，团队成员可以更好地了解彼此，建立起更紧密的联系和信任。
而通过培训，团队成员可以提升自己的技能和知识，进一步提高团队整体的素质和能力。
团队活动和培训既能够加强团队内部的合作，也能够促进团队与外部的合作。
六、激励与认可团队成员的激励与认可是建立信任与合作文化氛围的重要手段。
殷祥-管理不只需要技术,更需要人文关怀【中华讲师网】
中层管理培训专家殷祥老师分析之管理不只需要技术，更需要人文关怀从事管理工作的职场人，一般会怎样称呼自己？“职业经理人”是比较官方的称呼，“部门负责人”则比较通用，有时我在口头交谈时，更喜欢当面将他们称为“老师”或“教练”。
这个称呼听起来似乎相当“土气”，但我喜欢它并不是没有理由，“经理”也好，“负责人”也好，着眼点都是工作，在这样的思路下，中层管理培训往往会只看到管理的技术手段，潜心研究不同的工作方法，但好的老师或教练则必须要能够做到既专注技术，也专注自己手下的那帮学生。
为什么我将管理者比做老师或教练？想要成为优秀的老师，仅仅有知识和技能是不够的，还需要对学生具备足够的爱心，甚至将学生当做自己家的孩子一样看重和培养，才能引导他们向自己希望的方向成长。
从这个角度上来说，管理中的人文关怀也是相似的，管理者不仅应该关注技术和方法，同时也要关心员工的生存状态，考量他们获得的尊严，以及工作状态、生活条件是否符合人性。
在社会各行各业都在发展的今天，如果管理者没有这种“老师对学生”的关怀心态，就很难真正提高自己团队管理的技术手段，无法保证员工将自己的努力同企业的命运紧密连接起来。
什么是人文关怀？人文关怀的起点就是马斯洛所强调的“将工作者还原成为一个人”。
在过去的企业管理制度中，员工成为了一个个团队运作下的“碎片”，他们负责各自的岗位，发挥着自身的功能。
然而，没有人在内心希望自己被当做“碎片”，这是因为按照马斯洛内心需求的层次，只有完整的人格才能获取应有的满足感，而成为完整的“人”来工作，并将工作融入到自己完整的生活状态中，则是现代企业中每个员工的内心需要。
首先，马斯洛理论所强调的人文关怀出发点体现出了“人”的价值。
在很多管理者看来，员工是有价格的，这是他们提供劳动力所必须支付的工资薪酬成本，但作为人的价值，管理者们并没有看到。
有位管理者在部门里很少将员工放到自己实现目标的重要工具上进行认识。
我每次听到他介绍新的项目，总是会先谈市场，再谈成本，再谈技术以及相关的流程、制度、监督方法等等，可是很少听到他对相关的员工进行分析。
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中层管理培训专家殷祥老师分析之
营造相互信任的氛围最安全
在激烈竞争的商品经济社会中，每个人对于自身利益的看重较之以前任何时代都有过之而无不及，同时，他们对于安全感的需要也远远比以往的每个时代都要来的强烈。
尤其是职场中人，他们对于工作安全、稳定的追求就犹如对自身家庭安全那样看重，很多人因此而带有一定的“主动防御”性。
这种“主动防御”性不仅仅体现在企业的基层员工身上，很多情况下，企业的管理者比起员工还要有过之而无不及。
我曾经到南方一家企业去考察，企业老总得意洋洋地告诉我，他以前碰到不少员工，来厂里只是为了学习生产技术和管理模式，然后离开企业去自行创业。
对此，他想出了一个很好的弥补损失的方法——任何员工都先要在他这里留下半年的薪资，如果在他的厂里不能工作到两年以上，那么这半年薪资就会按照合同扣除。
中层管理培训听完老板的“炫耀”，我并没有像他所希望的那样表示赞赏和同意，实际上，我想到的是，这是一位多么缺少安全感的老板啊，而他又是怎样轻易地摧毁了这个企业内原本应有的相互信任！诚然，将这样的条件写进合同，本身并不算违法，也不能算经营道德问题，但这样的选择等于向员工宣告“老板不相信你们每个人能够在这个企业长期
工作”。
这种赤裸裸的不信任带给员工的并不是有效激励，因为很明显，这个世界不大可能有人因为自己应得的薪酬被扣下来反而会努力工作，相反，他们因此会消极怠工，或者相互抱怨，甚至宁愿牺牲薪酬选择跳槽的可能反而更大。
的确，当今社会是相当现实的，无论对于管理者还是员工来说，他们都同样害怕因为一些职场灾难而毁灭了自己的发展前途。
但是，作为管理者来说，你必须比员工更善于处理好这种恐惧，而不应该因为盲目的担忧造成对员工不信任的实际举动。
实际上，绝大部分的员工从和企业签订劳动关系、跨进企业的大门，并走上工作岗位开始为企业工作的那一天开始，就已经成为了企业中的一员，他们希望自己可以像一个正常人一样受到企业管理层的重视，满足自己的基本安全需要。
但如果员工无法满足这样的愿望，总是感受到来自管理者这样或者那样的怀疑——担心离职，担心工作态度甚至担心偷东西——那么，他不可能因为自己的工作而感到愉悦，更不会因为自己创造出来的业绩而感到发自内心的骄傲和快乐。
当员工感到环境长期不能满足自己的安全感时，接下来，情况就会变得相当糟糕，他们会无法顺利激励自己努力工作，因为他们认为不管怎样努力，管理者反正都不会相信自己了。
除了上述那位老板所签订的“押金合同”之外，还有不少管理者采取种种错误的方法表现出自
己对于员工的不信任，这些错误方法和隐藏在背后的态度，甚至都可以罗列成一本《管理者不信任百科全书》了。
比如，我知道有的超市为了防备员工偷东西，设立“搜身处”，有的老板为了害怕销售员工带走客户，就亲自过问每一笔订单，还有的管理者担心员工会跨过自己直接向上级报告，于是干脆先在上级跟前把一切功劳都说成自己的。
因此，人与人之间的相互信任往往在管理者这些行为开始的时候就毁于一旦。
作为管理者，你不应该期望员工从一开始就相当信任你和你的企业、团队。
在当下的经济环境中，人才本身就是充分流动的，员工完全可以随时离开现在的环境，他们没有必要因为拿到团队所付给的薪酬就必须留在你的管理下。
想要让他们真正放下心中的包袱，能够感受到在团队内的快乐，管理者就应该展现出自己的诚意，用信任的态度对待每一名员工，并推行这种相互信任的良好风气，从而帮助员工享受工作中的每一天。
管理者对员工的不信任，很多情况下伤害的不仅仅是员工，同时也可能包括自己的切身利益。
因此，用人存疑，是管理者的大忌。
试想，如果管理者都无法相信自己的员工，那么员工之间就更加会相互怀疑和排挤，企业内部的经营效率会每况愈下，竞争力也难以保证有效增强。
西部的一家大型制造企业的兴衰史能很好地说明管理者对员工信任的重要性。
这家公司失败的最直接原
因并不是因为缺乏什么资金来源或者人力资本。
早在十年前，这家企业的营业额已经超过十亿，拥有上千名员工，可以说实力相当雄厚，之所以陷入低谷，最主要的原因是因为管理层缺乏足够的员工信任基础。
比如，公司总裁本人对家族以外的其他高层领导并不愿意真正信任，更不愿意放权，只是因为企业起家时的客观条件才聘请他们担任职业经理人。
而随着公司业绩上升，外界环境压力变小，这位总裁开始操纵董事会，将大权交给自己的儿子，而本来共享公司管理权力的职业经理人们都无一例外受到了排挤和冷遇。
领导力培训结果，感到相当不被信任的职业经理人们在关键时刻选择辞职而去，公司业绩以人们没有想到的速度直线下降，乃至最后到了无可挽回的地步。
现在，这家企业已经“泯然众人”，再也体现不出当年强劲的风头。
管理者对所聘请的员工应该给予充分的信任。
信任是每个人必要的一种精神需求，也是对人才和人力的重要奖励和安慰，信任给了员工以信心和力量，让他们充满前进的动力。
其实，很多管理者之所以不信任员工，归根到底在于不信任自己。
由于他们不信任自己的人格魅力，结果怀疑员工会拒绝服从自己的领导，由于他们不信任自己的判断，所以怀疑员工会自己另行一套，由于他们不信任自己所在的企业实力，因此怀疑员工时刻准备跳槽。
因此，想要改变对员工的不信任，管理者必
须要先学会正视自我，相信自身的管理能力和人格魅力，能够充分地准备种种应对不同性格、不同背景、不同特点和不同职位员工的具体方法，做到胸有成竹，才能相信自己是局势掌控者，从而建立对员工的信任。
当管理者能够主动信任员工时，团队内的信任气氛才能够充分营造，员工满足了自我的安全需要，才会反过来对工作环境给以信任，对管理者和同事都展现信任的微笑。
给予员工以安全感，绝不仅仅是为他们打造良好的工作环境，心理上的那种平和与淡定，才是管理者应该努力给员工带来的良好状态。
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