管理学原理自考笔记
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管理：管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动不可缺少的要素。管理学：管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。系统：是指由相互作用和相互依存的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。管理运动：人们对管理重要性的认识以及由此而产生的对经济发展的重大影响的过程，被称为“管理运动”。“管理运动”发生在美
国，始于19世
纪末到20世纪
30年代，大体
上有四五十年的
时间，它为提高
劳动生产率提供
了一种解决问题
的框架，科学管
理是其主要组成
部分。霍桑试
验：1924年—
1932年间，美
国国家科学委员
会和西方电气公
司合作进行的一
项研究，因为是
霍桑工厂进行
的，后人称之为
“霍桑试验”。
该试验导致了人
际关系学说理论
的出现。系统分
析：这一概念是
由美国兰德公司
1949年首先提
出的。他把系统
的观念引入管理
的方法之中，认
为事物是极其复
杂的系统，并运
用科学和数学的
方法对系统中事
件进行研究和分
析。组织行为
学：实质就是包
括早期行为科学
—人际关系学说
在内的狭义的行
为科学。他研究
个体行为、团体
行为和组织行
为。计划工作：
根据组织的内外
部实际情况，权
衡客观规律与主
观可能，通过科
学预测，提出组
织在未来所要达
到的目标及实现
目标的方法。战
略：是一个组织
为实现目标而对
主攻方面以及资
源进行布置的总
纲。程序：规定
了处理问题的例
行方法、步骤，
通俗地讲是办事
手续，即对所要
进行的行动规定
时间顺序。规
则：根据具体情
况采取或不采取
某个特殊的或特
定的活动。预
算：被称为数字
化的计划，是使
组织的各级计划
协调统一的重要
手段。政策：是
指组织在决策时
或处理问题时指
导及沟通思想活
动的方针和一般
规定，它是决策
时评价方案的指
南，但在决策时
有一定的自由处
置权。规划：是
为实现既定方针
所必须的目标、
政策、程序、规
划、任务分配、
执行分配、使用
资源以及其它要
素的复合体。什
么是“5W1H”
答：5W1H指的
是计划工作就是
预先决定做什么
（what），论证
为什么要做
（why），确定
何时做
（when），何地
做（where），
何人做
（who），以及
如何做
（how）。限定
因素原理：是指
在计划工作中，
越是能够了解和
找到对达到所要
求目标起限制性
和决定性作用的
因素，就越能准
确的、客观的选
择可行方案。灵
活性原理：是指
计划工作中体现
的灵活性越大，
则由于未来事件
引起的损失的危
险就越小。许诺
原理：是指任何
一项计划都是对
完成某项工作所
做出的许诺，许
诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，主管人员定期的检查现状和与其前景，以及为保证目标达到而重新制定计划就越重要.预测；是指对未来环境所作出的估计。他已过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。计划工作的前提条件：是指计划在实施过程中预期的内外部环境。社会未来预测：是研究与社会发展有关的未来问题，它的主要对象是由于科学技术的发展而产生的种种社会问题，其目的
是协助政府制定
政策，选择最佳
方案，提出改进
措施。决策：就
是为了达到一定
的目标，从两个
以上的可行方案
中选择一个合理
方案的分析判断
过程.计量决策
法：亦指决策的
“硬技术”，是
建立在数学工具
基础上的决策方
法，它的核心是
把决策的变量与
变量、变量与目
标之间的关系用
数字式表示出
来。即建立数字
模型。然后，根
据决策条件，通
过计算求得答
案，其中复杂问
题还要使用电子
计算机.主观决
策法：指的是用
心理学、社会心
理学的成就，采
取有效的组织形
式，在决策过程
中，直接利用专
家们的知识和经
验，根据已掌握
的情况和资料，
提出决策目标及
实现目标的方
法，并作出评价
和选择。组织：
是按照一定目的
和程序组成的一
种权责结构（或
角色结构）。组
织工作：是指为
了实现组织的共
同目标而确定组
织内各要素及其
相互关系的活动
过程，也即设计
一种组织结构并
使之运转的过
程。组织结构：
是指表明组织各
部分排列顺序、
空间位置、聚散
状态、联系方
式，以及各要素
之间相互关系的
一种模式，它是
执行管理和经济
模式的体制。矩
阵结构：就是在
组织结构上，既
有按职能划分的
垂直领导系统，
又有按项目划分
的横向领导系统
的结构。分工协
作管理：是指组
织结构越能反映
为实现组织目标
所必要的各项任
务和工作分工，
以及相互间的协
调，组织结构就
越是精干、高
效。管理宽度原
理：是指组织中
主管人员监督管
辖其直接下属的
人数越是适当，
就越是能保证组
织的有效运行。
目标统一原理：
是指组织中每个
部门或个人的贡
献越有利于实现
组织目标，组织
结构就越是合理
有效。责权一致
原理：是指在组
织结构设计时，
职位的职权和职
责越是对等一
致，组织结构就
越是有效。集权
与分权相结合的
原理：是指对组
织结构中的职权
的集中和分散的
关系，处理得越
是适中，就越是
有利于组织的有
效运行。稳定性
与适应性相结合
的原理：是指越
是能在组织结构
区的稳定性与适
应性之间取得平
衡，就越能保证
组织的正常运
行。管理宽度：
是指主管人员有
效的监督、管理
其直接下属的人
数。直线职权：
是某项职位或某
部门所拥有的包
括作出决策、发
布命令的权力，也就是通常所说的指挥权。参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。“安东尼结构”：是美国期隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构，该结构把经营管理分为三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。授权：是上级委授给下属一定的权利，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对
被授权者有指挥
监督权，被授权
者对授权者负有
报告和完成任务
的责任。委员会
制:是指组织中
的最高决策权交
给两位以上的主
管人员，也就是
把权力分散到一
个集体中去，即
为集体管理，或
叫委员会制。职
权：经由一定的
正式程序赋予某
一职位的一种权
利。职责：某项
职位应该完成的
某项任务的责
任。部门：是指
组织中主管人员
为完成规定任务
有权管辖的一个
特殊的领域。集
权和分权：集权
意味着权力集中
到较高的管理层
次；分权意味着
权力分散到整个
组织。人员配备:
管理学中的人员
配备是指对主管
人员进行恰当而
有效的选拔\培
训和考评.其目
的是为了配备合
适的人员去充实
组织结构中所规
定的各种职务,
以保证组织活动
的正常进行,进
而实现组织的既
定目标..公开竞
争原理:是指组
织越是想要提高
管理水平,就越
是要在主管职务
的接班人之间鼓
励公开竞争.人
才生命周期:一
个人才在组织内
的生命周期,可
分为四个阶段,
即引入阶段,成
长阶段,成熟阶
段和衰落阶段2
彼得原理:如果
一个主管人员在
其职位上有成就,
那么正是这种成
就导致它提升到
更高的职位,直
到这个人终于
“被提升过了
头”指导与领
导工作:是对组
织内每个成员和
全体成员的行为
引导和施加影响
的活动过程,其
目的在于使个体
和群体能够自觉
自愿而有信心地
为实现组织的既
定目标而努力.
沟通联络：是指
信息交流，简称
沟通，是指将某
一信息传递给客
体或对象，一起
去的客体或对象
作出相应反应的
过程，在指导与
领导工作中，沟
通联络是指人与
人之间的交流，
即通过两个或更
多人之间进行的
关于事实，思
想，意见和感情
等方面的交流，
来取得相互之间
的了解，以及良
好的人际关系。
激励：是指主管
人员促进，诱导
下级形成动机，
并引导行为指向
目标的活动过
程。保健因素：
赫茨伯格通过调
查发现人们对诸
如本组织的政策
和管理，监督，
工作条件，人际
关系，薪金，地
位，职业安定以
及个人生活所需
等等，如果得到
则没有不满，得
不到则产生不
满，他把这类因
素统称为“保健
因素”。激励因
素：人们对诸如
成就，赏识，艰
巨的工作，晋升
和工作中的成
长，责任感等，
如果得到则感到满意，得不到则没有不满，赫茨伯格把这一类统称之为“激励因素”。强化：是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来得到增强，减弱或消失某种行为的过程。移情作用：是美学和心理学的概念。即一个人将自己的意识以想象力投射到他人身上的能力。通俗地说，就是将自己置于别人的地位，模拟他人的感情，意见与价值观念的能力。９、９型管理：管理方格路中的基本极端类型之一，也叫“战斗集体型管理”，指主管人员无论对人员还是对生产都表现出最大
可能地关心，他
们把组织的需要
与个人的需要精
密的结合起来，
是真正的“集体
主管者”。
“利用的—命令
的”方法：利克
特四种管理方法
之一，意思指：
主管人员发布知
识，决策中没有
下属参与，主要
用恐吓和处分，
有时也偶尔用奖
赏去激励人们，
惯于从上而下的
传达信息，把决
策权局限于最高
层，还表现有其
他类似的特点。
领导连续流：美
国的坦南鲍姆和
施米特提出，认
为领导方式有各
式各样，包括从
主要以领导人为
中心的直到一下
属为中心的一系
列领导方式，这
些方式以领导把
权力授予下属的
大小程度而不
同。管理控制：
是指主管人员对
下属的工作成效
进行测量，衡量
和评价，并采取
相应纠正措施的
过程管理突破
过程：一个组织
中存在着两类问
题：急性问题和
慢性问题，要使
控制工作真正起
作用，重点就要
解决慢性问题，
打破现状，实现
管理突破，是需
要一定时间的，
这段活动时间就
叫做“管理突破
过程”。慢性问
题：是指在长期
活动中逐渐形成
的组织中大量存
在的问题，人们
对于其存在已经
习以为常，以至
于适应了它的存
在，不容易被人
发现，或者即便
已经发现也不愿
意承认和解决。
急性问题：是指
经常产生，对多
数人的工作和利
益会产生显而易
见的影响的问
题，容易被人门
发现，承认和解
决。控制工作：
作为管理的一项
职能，控制工作
是指主管人员对
下属的工作成效
进行测量，衡量
和评价，并采取
相应纠正措施的
过程。管理突破
的含义：在现代
管理活动中，无
论采用那种方法
来进行控制工
作，要达到的第
一个目的是要
“维持现状”控
制工作要达到的
第二个目的是要
“打破现状”，
即进行“管理突
破”。
现场控制:这类
控制工作的纠正
措施使用于正在
进行的计划执行
过程,它是一种
主要为基层主管
人员所采用的控
制工作方法,主
管人员通过深入
现场来亲自监督
检查、指导和控
制下属人员的活
动。反馈控制：
这类控制工作主
要是分析工作的
执行结果，将它
与控制标准相比
较，发现已经发
生或即将出现的
偏差，分析其原
因和对未来的可
能影响，及时拟
定纠正措施并与
实施，以防止偏
差继续发展或防
止其今后再度发
生。前馈控制：是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真的对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。反映计划要求原理：是指计划越是明确，全面、完整，所设计的控制系统就越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为主管人员的需要服务。组织适应性原理：是指组织机构越是明确，全面、完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗
位职责，也就越
有利纠正偏离计
划的误差。控制
关键点原理：是
指主管人员越是
尽可能选择计划
的关键点作为控
制标准，控制工
作就越有效。例
外情况原理：是
指主管人员越是
把注意力集中在
例外的情况，控
制工作就越有
效。直接控制原
理：是指主管人
员及其下属的素
质越高，就越能
胜任所承担的职
务，就越不需要
进行间接控制。
预算：也是一种
计划，是用数字
编制的反映组织
在未来某一个时
期的综合计划。
管理审核：是一
个工作过程，它
以管理学基本原
理为评价准则，
系统的考察、分
析和评价一个组
织的管理水平和
管理成效，进而
采取措施，使之
克服存在的缺点
或问题。
简述直接控制的
优点：（1）优
点：①在对个人
委派任务时能有
较大的准确性，
同时，为是主管
人员合格，对他
们经常进行评
价，必然会揭露
实际工作中存在
的缺点，并为消
除这些缺点而进
行专门培训提供
依据。②可以加
速采取纠正措施
并使其更加科学
有效。③由于
提高了主管人员
的素质，减少了
偏差的发生，也
就有可能减轻间
接控制选成的负
担，节约经费开
支。试述控制工
作的要求：
（1）控制工作
作为管理的一项
职能，是指主管
人员对下属的工
作成效进行衡
量、测量和评
价，并采取相应
纠正措施的过
程。（2）控制
系统应切合主管
人员的个别情
况，控制系统和
信息是为了协调
每个主管人员行
使其控制职能
的。因此，所建
立的控制系统必
须符合每个主管
人员的情况及其
个性，使他们能
够理解他，进而
信任它并自觉运
用它。（3）控
制工作应确立客
观标准，有效地
控制工作要求有
客观的、准确的
和适当的标准。
在每一种情况
下，标准都应是
可以测定的和可
以考核。（4）
控制工作应具有
灵活性。控制工
作即使是在面临
着计划发生了变
动，出现了未预
见到的情况或计
划全盘错误的情
况下，也应当能
发挥它的作用。
（5）控制工作
应讲究经济效
益。控制所支出
的费用必须是合
算的。如果控制
技术和方法能够
以最小的费用或
其他代价来检查
和阐明偏离计划
的实际原因或潜
在原因，那么它
就是有效的。
（6）控制工作
应由纠正措施。
一个正确有效的
控制措施除了应能揭示出那些环节出了差错，否则这个系统就等于名存实亡。（7）控制系统应具有全局观点。对于一个合格的主管人员来说，进行控制工作时，不能没有全局观点，它要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。（8）控制工作应面向未来。一个真正有效的控制系统应能预测未来，及时发现可能出现的偏差，采取措施，调整计划，而不是等出现问题再去解决。简述预算的不足之处：预算也是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一个时期
的综合计划。它
的不足之处表现
在：（1）容易
导致控制过细。
某些预算控制计
划太全面、太详
细，一直束缚了
主管人员应有的
自主权，出现预
算工作过细过死
的危险。（2）
容易导致本位主
义。预算目标有
时会取代组织目
标。（3）容易
导致掩盖效能低
下的缺点。通常
预算是在去年成
果的基础上按比
例增长来编制，
一些不合理的费
用也作为今天预
算的依据，一般
预算费用的预期
数会大于它的实
际需要数。
（4）最大缺陷
也许是他缺乏灵
活性。实际情况
往往会与预算不
同，如果这是主
管人员还受预算
约束的话，那么
预算的有效性就
会减少或者消
失。简述时间网
络分析法的优缺
点：时间网络分
析法是一种用来
观察在时间和项
目的推移过程
中，如何把计划
的各个局部恰当
地结合在一起的
方法。它有五个
优点：（1）它
促进主管人员进
行计划工作。
（2）它促使主
管人员将计划的
拟定工作交给下
级去做。（3）
它促使主管人员
把注意力集中在
可能需要采取纠
正措施的关键问
题上。（4）从
某种意义上讲，
它是一种前馈控
制。（5）是具
有分网络的整个
各网络系统有可
能在恰当的时间
针对组织的恰当
职位和管理层次
提出报告并未采
取的行动施加压
力。缺点：
（1）由于作业
时间的长短对于
发挥PERT的作
用具有重要意
义，所以如果规
划本身模糊不清
或对进度作出不
合理的“瞎估
计”，这样的
PERT可能就没
有意义。（2）
PERT最主要的
缺点是它只强调
时间因素，而不
强调费用因素。
管理的基本特
征：1、管理是
一种社会现象。
是否存在这种现
象，必须具备两
个必要条件，即
两个以上的集体
活动和一致认可
的目标。2、管
理的主体是管理
者。管理者的第
一个责任是管理
一个组织，管理
者的第二个责任
是管理管理者，
管理者的第三个
责任是管理工作
和工人3、管理
的任务、职能与
层次，管理的任
务是设计和维持
一种环境，使在
这一环境中工作
的人们能够用尽
可能少的支出，
实现即定的目
标。管理的职能
有五个，即计划
工作、组织工
作、人员配备、
指导与领导工
作、控制工作。
一个组织通常划
分分成三个层
次，即上层管
理、中层管理、基层管理。4、管理的核心是处理好人际关系。管理即是一门科学，又是一门艺术：本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，尽管与自然科学相比，它还不够精确，但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。主管人员在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施，高校地实现目标。管理即是一门科学，又是一种艺术，有效的主管人员就是把二者有机结合地运用与实践中。管理
的两重性：管理
的两重性是指管
理的自然属性和
社会属性：一方
面，管理是有许
多人协作劳动而
产生的，它是有
效组织共同劳动
所必须的，具有
同生产力、社会
化大生产相联系
的自然属性；另
一方面；管理又
体现着生产资料
所有者指挥劳
动、监督劳动的
意志，因此，它
又有同生产关
系、社会制度相
联系的社会属
性。掌握管理两
重性的重要意
义：掌握管理的
两重性，对于学
习管理学和从事
管理工作具有重
要意义。1、从
二者结合的角度
看，管理的二重
性体现了生产力
和生产关系的辨
证关系。这有助
于我们认真总结
我国在管理中的
正反两个方面的
经验教训，更好
地发挥社会主义
制度的优越性
2、从管理的自
然属性的角度
看，发达国家成
熟的管理理论、
技术和方法是人
类长期从事管理
实践的产物，是
人类智慧的结
晶，是全人类共
有的财富。因
此，我们应当注
意学习、引进国
外有意的管理理
论、技术和方法
3、从管理的社
会属性角度看，
我们要科学地鉴
别那些内容与社
会制度有关，那
些是纯粹的技术
和方法问题，从
而准确揭露资本
主义的剥削制度
4、从管理理论
本身看，要结合
实际，随机制宜
地学习和运用。
管理学的特点：
1一般性2多样
性3历史性4实
践性为什么要
学习、研究管理
学答：1管理的
重要性决定了学
习、研究管理的
必要性2学习、
研究管理学是培
养管理人员的重
要手段之一3学
习、研究管理学
是未来的需要。
系统的特性和系
统观点：系统有
六个特性：整体
性、目的性、开
放性、交换性、
相互依存性、控
制性。系统的观
点包括：整体观
点“开放性”与
“封闭性”的观
点；封闭则消亡
的观点；模糊分
界的观点；保持
“体内动态平
衡”的观点；信
息反馈观点；分
级观点；不断分
化和完善的观
点；等效观点；
学习和研究管理
学的方法：1马
克思主义的唯物
辨证法是学习与
研究管理学的总
的方法论指导2
系统方法3理论
联系实际的方法
论述题：联系实
际，说明为什么
要学习、研究管
理学答：1管
理：管理是一个
过程，是让别人
与自己一道去实
现即定的目标，
是一切有组织的
集体活动不可缺
少的要素2管理
学是人们在长期
实践中总结出来
的系统化理论和行之有效的方法3学习管理学的意义：（1）管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性（2）学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一（3）学习、研究管理学是未来的需要4联系实际说明。管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系：1由集体协作劳动的地方就有管理活动，在漫长而重复的管理活动中，管理思想逐步形成2随着生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳总结，形成了管理理论3人们运用管理理论去指导管理实践，以期取得效
果，并在管理实
践中修正和完善
管理理论。管理
学形成的阶段划
分：19世纪末
20世纪初的泰
罗科学管理理论
的出现，是管理
学形成的标志。
管理学形成前可
分成两个阶段：
1早期管理实践
与管理思想阶
段。从有了人类
集体劳动开始，
到18世纪这一
历史阶段2管理
学产生萌芽的阶
段。从18世纪
到19世纪末这
一时期是管理学
产生的萌芽阶
段。管理学形成
后有分成三个阶
段：1古典管理
理论阶段。本世
纪初泰罗科学管
理理论出现后到
本世纪30年代
行为科学理论出
现前这一阶段2
新古典管理理论
阶段。本世纪
30年代到本世
纪60年代这一
段时间，主要指
行为科学理论的
形成发展3现代
管理理论阶段。
本世纪60年代
到现在。威尼斯
兵工厂的管理实
践：1组织机构
和领导工作2部
件储存3装配线
生产4部件标准
化5会计控制6
存货控制7成本
控制8人事管理
尼古拉马基雅
维利的管理四原
则：1群众认可
2内聚力3领导
方法4生存意志
管理理论萌芽时
期有关管理问题
的主要论点：1
关于企业所有权
和管理权的关系
问题2关于管理
的职能3关于管
理人员所应具备
的品质4关于专
业化和劳动分工
5关于动作和工
时研究6关于生
产自动化和人类
摆脱繁重的体力
劳动7关于工资
和激励美国出
现“管理运动”
的必然性：管理
运动发生在美国
而没有发生在工
业革命的故乡欧
洲，是有其历史
必然性的。可归
纳为20个子，
即大势所趋，铁
路现行，一个火
花，三次高潮，
四个观点。“大
势所趋”是指工
业革命时以机器
为主的现代意义
上的工厂成为现
实；工厂制度的
发展，促使人们
对管理的关注，
客观上呼唤管理
理论的出现来指
导实践。“铁路
先行”是指铁路
是具有现代意义
的大型企业，由
于美国开发西部
的需要，铁路发
展很快，但随着
而来的是：人们
碰到了小型企业
所未曾遇到过的
问题，人们开始
着手解决这些问
题，从而促进了
管理理论的形
成。“一个火
花”是指泰罗作
为一名工程师出
席美国机械工程
师学会的年会。
在会上，他听到
企业家亨利唐纳
的报告，呼吁要
重视工厂管理，
受到启发，从而
终生从事管理的
是实践和理论的
研究。“三次高
潮”指的是：
（1）1911年美国东方铁路公司涨价的意见听证会；（2）1920年美国通用汽车公司改组，（3）1924年—1932年间在美国西方电气公司所进行的霍桑实验“四个观点”及管理运动所倡导的，已被普遍接受的观点：（1）保存（2）调研（3）合作（4）渐进科学管理理论要点：1科学管理的中心问题是提高劳动生产率2为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”3要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化4实行有差别
的计件工资制5
工人和雇主双方
都必须来一次
“心理革命”6
把计划职能同执
行职能分开，变
原来得经验工作
方法为科学的工
作方法7实行职
能工长制8在管
理控制上实行例
外原则管理过
程理论要点：1
企业职能不同于
管理职能。任何
企业都有六种基
本活动或职能，
即技术、商业、
财务、安全、核
酸、管理等活
动。管理活动是
其中之一。2管
理教育的必要性
和可能性3管理
的十四条原则：
即（1）分工；
（2）职权与职
责；（3）纪律
（4）统一指挥
（5）统一领导
（6）个人利益
服从整体利益；
（7）个人报酬
（8）集中化
（9）等级链
（10）秩序
（11）公正
（12）任用期稳
定（13）首创精
神（14）集体精
神4管理要素
（只能）。管理
活动是由五个职
能组成的，即计
划、组织、指
挥、协调、控
制。理想行政组
织体系的特点：
1明确的分工2
自上而下的等级
制度3人员的考
评和教育4职业
管理人员完全根
据职务的要求5
遵守规则和纪律
6组织中人员之
间的关系，完全
以理性准则为指
导，不受个人感
情的影响。霍桑
实验的结论：1
职工是“社会
人”。除了金
钱，职工还要受
到社会和心理影
响，生产效率主
要取决于职工的
积极性，取决于
职工的家庭和社
会生活以及企业
中人与人之间的
关系2企业中存
在着“非正式组
织”，即非正式
的小团体，通过
不成文的规范左
右着成员的感情
倾向和行为3新
型的领导能力在
于提高职工的满
足度4存在着霍
桑效应，即对于
新环境的好奇与
兴趣，足以导致
较佳的成绩，至
少在最初阶段是
如此。如何保持
霍桑效应，也是
管理学应重视和
研究的问题。数
学在管理中的应
用—管理科学的
内容：与行为科
学并行发展起来
的“管理科学理
论”，是指以现
代自然科学和技
术科学的最新成
果（如先进的数
学方法、电子计
算机技术），以
及系统论、信息
论、控制论等手
段，运用数学模
型，对管理领域
中的人力、物
力、财力进行系
统的和定量的分
析，并作出最优
规划和决策的理
论。其内容包括
四个方面：1运
筹学2系统分析
3决策科学化4
常用的数学模型
人际关系学说产
生的历史背景是
什么答：本世纪
20年代前后，
一方面是工人日益觉醒，工会组织日益发展，工人组织起来对雇主进行反抗和斗争，另一方面，经济发展和周期性危机的加剧，以及科学技术的发展和应用，单纯用古典管理理论和方法已不能有效的控制工人来达到提高生产效率和增加利润的目的。在这种情况下，一些管理学者进行“霍桑实验”并创建了“人际关系学说”。适应了管理发展的需要。论述题1、论述美国出现“管理运动”的必然性（1）“管理运动”的概念（2）这种必然性体现在20个字：大势所趋，铁路先行，一个
火花，三次高
潮，四个观点。
（3）分别进行
阐述2、论述法
约尔管理过程理
论的主要内容
（1）企业职能
不同于管理职
能，任何企业都
有六种基本活动
或职能，即技
术、商业、财
务、核酸、安全
和管理。管理只
是基本活动之
一，下属人员的
主要能力是具有
企业特点的职业
能力，而较上层
的主要能力是管
理能力，而且随
着其地位的上
升，其管理能力
越重要（2）管
理的必要性和可
能性。企业对管
理知识的需要普
遍的，应尽快建
立管理理论并在
学校中进行管理
教育，是只能起
到技术教育那样
的作用（3）管
理的十四项原则
是：分工；职权
与职责；纪律；
统一指挥；统一
领导；个人利益
服从整体利益；
报酬要公平；集
中化；等级链；
秩序；公正；任
用期稳定；首创
精神；集体精
神。但要懂得如
何加以运用
（4）管理要
素。管理者的职
能又是由五个管
理要素组成的，
包括计划、组
织、指挥、协
调、控制。法约
尔的贡献在于，
对管理组织和管
理过程进行系统
的、独创的研
究，特别是对管
理组织和管理过
程的职能划分理
论，对后来管理
理论的研究和发
展具有深远的影
响。3、试述泰
罗科学管理理论
的要点及其现实
意义（1）泰罗
的科学管理原理
是管理发展史上
第一个有影响
的、系统的管理
理论，标志着管
理学的形成，泰
罗是古典管理理
论的代表人物之
一（2）泰罗科
学管理原理要点
1科学管理的中
心问题是提高劳
动生产率2为了
提高劳动生产
率，必须为工作
配备“第一流的
工人”3要使工
人掌握标准化的
操作方法，使用
标准化的工具、
机器和材料，并
使作业环境标准
化4实行有差别
的计件工资制5
工人和雇主双方
都必须来一次
“心理革命”6
把计划职能同执
行职能分开，变
原来得经验工作
方法为科学的工
作方法7实行职
能工长制8在管
理控制上实行例
外原则（3）结
合实践论述其意
义现代管理理论
学派一、论述
题：1、简述管
理过程学派的基
本观点：（1）
管理是一个过
程，即让别人和
自己去实现既定
目标的过程
（2）管理过程
的职能由五个，
即计划工作、组
织工作、人员配
备、指挥和控制
（3）管理职能
具有普遍性
（4）管理应具有灵活性2、简述管理与科学技术的关系答：《1》科学技术是第一生产力，是社会发展的原动力（2）管理为科学技术的充分发挥和进一步发展提供了保证（3）管理水平是与科学技术水平相适应的3、简述现代管理理论主要有哪些学派答：现代管理理论共有十个主要学派，即：（1管理过程学派（2社会合作学派（3经验或案例学派（4人际关系行为学派（5）群体行为学派（6）社会技术系统学派（7）决策理论学派（8）数学学派（9）沟通中心学派（10）
权变理论学派
二、管理的社会
责任：各类组织
都有社会赋予他
们的使命，如工
商企业的使命是
生产、分配商品
和服务，大学的
使命是教学研
究、培养人才。
因此，组织的主
管人员由解决各
种社会问题的社
会责任，主管人
员能否实现和如
何实现组织的使
命，是对社会极
其重要的事情
三、管理学的发
展趋势：1未来
管理理论的发展
方向2未来管理
组织的发展3未
来组织活动范围
的变化4未来管
理方法的改变5
未来组织在用人
方面的趋势6管
理专业化趋势简
答题：1、简述
计划工作的意义
答：计划工作的
意义体现在如下
四方面：（1）
弥补不肯定性和
变化带来的问题
（2）有利于管
理人员把注意力
集中于目标
（3）有利于更
经济地进行管理
（4）有利于控
制2、简述计划
工作的步骤
答：计划工作的
步骤包括以下八
点：（1）估量
机会，即在计划
工作开始之前对
将来可能出现的
机会加以估计，
是计划工作的真
正起点（2）确
定目标，即在估
量机会的基础上
为组织及其下级
单位确定计划工
作的目标（3）
确定前提，即计
划工作的假定条
件，并加以宣传
（4）确定可供
选择的方案，及
探讨和调查可供
选择的行为过程
（5）评价各种
方案，即按照前
提和目标权衡各
个因素，以及对
各种方案进行评
价（6）选择方
案，即选择要采
取行为的过程，
正是通过方案
（7制定派生计
划，即总计划下
的分计划（8）
用预算形式使计
划数字化3、简
述计划工作的特
征答：计划
工作的特征包
括：（1）目的
性；计划工作旨
在促使组织目标
的实现，它的一
个主要方面就是
确定目标；
（2）主导性；
计划工作在五大
工作中具有主导
地位（3）普遍
性计划工作是
各级主管人员的
一个基本职能，
具有普遍性
（4）经济性经
济性是说计划工
作要讲求效率
4、组织目标制
订时应考虑哪些
因素答：要考虑
的因素有：
（1）满足并保
证国家的要求
（2）了解和掌
握社会动向，用
户要求，以满足
社会需要（3）
考虑并体现出本
组织长期计划的
要求（4）掌握
本组织上年度目
标达成情况及存
在的问题论述
题 1、试述计
划工作的表现形
式答：计划工
作的表现形式包
括：（1）目的和任务各种有组织的集体活动，如果有意义的话，都必须有目的后任务（2）目标目标是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体目标（3）战略战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面进行布置的总纲。（4政策政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定（5）程序
程序规定了处理问题的例行方法、步骤（6）规则规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊或特定的行动的规定（7）规划规划是为实
现既定方针的必
须的目标、政
策、程序、规
则、任务分配、
执行步骤、使用
资源及其它要素
的复合体（8预
算预算也被称
为数字化的计
划。预算是控制
组织经营活动不
可缺少的内容
2、试述管理中
计划工作的重要
性答：（1计
划工作的定义
即根据组织内外
部的实际情况，
权衡客观需要与
主观可能，通过
科学的预测，提
出在未来一定时
期内组织所要达
到的目标及目标
实现的方法（2
计划工作要解决
“5W1H”的问
题，及解决做什
么，为什么要
做，何时体积、
何地作，何人
作，以及如何
做。（3）计划
工作有四个方面
的特征。即目的
性，主导性，普
遍性，经济性
（4）计划工作
的意义（5）联
系实际说明
一、计划的种
类：1、按计划
的表现形式，可
分为目的或任
务、目标、战
略、政策、程
序、规则、规
划、预算。2、
按企业职能，可
分为生产计划、
财务计划、供应
计划、劳资计
划、安全计划、
人员培训计划等
3、按计划所涉
及的范围，可分
为上层管理计
划、中层管理计
划、基层管理计
划4按计划的内
容，可分为专项
计划和综合计划
5、按计划所涉
及的时间，可分
为长期计划、中
期计划、短期计
划简答题：1、
什么是目标管理
答：目标管理是
指：组织的最高
领导层根据组织
面临的形势和社
会需要，制定出
一定时期内组织
经营活动所需达
到的总目标，然
后层层落实，要
求下属各部门主
管人员以至于每
个职工根据上级
制定的目标，分
别制定目标和保
证措施，形成一
个目标体系，并
将目标的完成情
况作为各部门或
个人考核的依
据。2、目标的
性质有哪些答：
目标根据组织的
不同而有所不
同，一般来说有
以下性质：
（1）目标是分
层次，分等级的
（2）组织中各
级各类目标构成
一个网络（3）
目标具有多样性
（4）目标依据
重要程度分主要
目标和次要目标
（5）目标依据
期限分长期目标
与短期目标。
（6）目标依据
性质分定性目标
和定量目标 3、
简述目标管理的
过程答：针对每
个组织活动的性
质不同，目标管
理的步骤不尽相
同，但一般说来
可分为以下步
骤：（1）要建
立一套完整的目
标体系（2）组
织实施。目标即
定，主管人员应放手把权力交给下级人员，自己去抓重点的综合性管理（3）检验结果，即对目标的完成情况和取得的结果要及时地进行检查和评价（4）新的循环，即在于制定新的目标，开始新的循环论述题：试论目标管理的实施过程及其优缺点（1）目标管理的定义（2）目标管理存在以下优点：《1》有助于提高管理水平，既有利于各方面的管理《2》有利于暴露组织结构中的缺陷《3》有利于调动人们的积极性，创造性和责任心《4》有利于进行更有效的控制。总之，
目标管理是全体
成员都关心组织
的整体目标，从
而得到一种组织
的活力与生机，
大大改善了组织
的素质，若在管
理上严格按照目
标的完成情况进
行考核，就有利
于消除平均主义
的弊病。（3）
目标管理还存在
以下缺点：
《1》目标管理
的理论、作用等
还未得到普及和
宣传（2）适当
的目标不易确定
（3）目标一般
是短期的，可能
会使短期目标与
长期目标相互脱
节，虽然目标管
理在现代管理中
还存在一些欠
缺，但一旦被主
管人员所认识，
并在此基础上灵
活运用，那么，
目标管理在现代
管理过程中还将
起到很大的作
用。简答题：
1、简述预测的
重要性：答：预
测的重要性表现
在以下几个方
面：（1）预测
即是计划工作的
前提条件，又是
计划工作的结果
（2）预测是使
管理具有预见性
的一种手段
（3）预测有助
于促使各级主管
人员向前看，即
为将来作准备
（4）预测有助
于发现问题，从
而集中力量加以
解决（5）预测
工作在一定程度
上决定了组织活
动的成败2、简
述预测工作的步
骤答：预测工
作分六个步骤：
（1）提出课题
和任务（2）调
查、收集和整理
资料（3）建立
预测模型（4）
确定预测方法
（5）评定预测
结果（6）将预
测结果交付决策
3、影响预测准
确度的因素有哪
些：答：影响预
测准确度的因素
包括：（1）客
观实际情况在不
断迅速地变化，
而人们的认识总
是滞后的（2）
客观事物的发展
有渐变，也有突
变，在突变的情
况下是难以预测
的（3）预测研
究还是一项年轻
的事业，它还不
成熟（4）限制
预测实现的因素
也很多4、什么
是德尔菲法答：
德尔菲法，在我
国称为专家预测
法。德尔菲法的
要点如下：（1
不记名投寄征询
意见（2）收
集、统计归纳各
位专家的意见
（3）将统计归
纳的结果再反馈
给专家，专家根
据其结果，慎重
的考虑再次提出
自己的意见
（4）把收回的
第二轮征询意
见，在进行统计
归纳，反馈给专
家，如此多次反
复，一般经过三
至四轮，就可以
取得比较集中一
致的的意见计
划工作前提条件
的种类：计划工
作的前提条件，
按所涉及的范围
可分为组织内部
的和组织外部
的，按表现方式
可分为定性和定
量的，按控制程度可分为可控的和不可控的以及部分可控的；怎样提高预测的准确度：1、从预测的资料来源看，资料、数据、情报一定要可靠2、从预测的方式看，要善于利用各方面的预测成果和报告3、从预测的方法看，注意研究预测的方法，改进预测技术预测的种类：1、按内容，预测可分为社会未来预测和技术经济预测2、按时间的长短，预测可分为长期预测、中期预测和短期预测论述题：1、简书决策的特征：（1）决策要求有明确而具体的决策目标（2）决策要求
以了解和掌握信
息为基础（3）
决策要求有两个
以上的备选方
案，以便比较选
择（4）决策要
求对控制的方案
进行综合分析和
评估（5）决策
追求的是最可能
的优化效应2、
简述决策的程序
（1）确定决策
目标，拟定备选
方案（2）评价
备选方案（3）
选择方案3、试
述决策的程序及
其应用（1）确
定决策目标，拟
定备选方案
（2）评价备选
方案（3）选择
方案（4）结合
实际应用4、结
合实际说明如何
做好决策工作
（1）决策的含
义（2）决策的
重要性（3）决
策的特征（4）
结合实际说明
5、试述计量决
策方法及其优缺
点计量决策方
法是建立在数学
工具基础上的决
策方法它的优
点是：（1）提
高了决策的准确
性、最优性、可
靠性（2）可以
使决策者从常规
决策中解脱出来
集中精力于关
键、全局性的重
大战略，从而提
高决策者重大战
略决策的正确性
和可靠性它的缺
点是：（1）对
于许多复杂决
策，直到今天仍
未有可用的简单
可行的数学手
段，决策问题中
的有些变量根本
无法定量（2）
数学手段本身太
深奥难懂，很多
决策人员并不收
悉，掌握也不容
易（3）采用数
学手段或计算
机，花钱多，所
以只用于重大决
策上，而不直接
用于一般决策问
题决策在管理
中的地位和作
用：决策在管理
中的地位和作用
表现在：1、决
策是管理的基
础。决策是计划
工作的核心。而
计划工作的特点
之一是计划工作
的主导性，它是
进行组织、人员
配备、指导与领
导、控制等工作
的基础，因此，
从这种意义上
说，决策是管理
的基础2、决策
是各级、各类主
管人员的首要工
作，决策不仅是
“上层主管人员
的事”，上至国
家的高级领导
人，下制基层的
班组长，均要作
出决策，只是决
策的重要程度和
影响范围不同而
已，在实际管理
工作中，决策作
为主管人员的首
要工作已得到普
遍验证决策的类
型：1、按决策
的范围分类有战
略决策和战术决
策2按决策对象
的内容分类有常
规决策和非常规
决策3、按决策
的依据分类有经
验决策与科学决
策4、按决策中
变量之间的关系
分类有肯定性决
策、非肯定型决
策和风险型决策
简答题：1、简
述组织工作的特
点：答：（1）
组织工作是一个过程（2）组织工作是动态的（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响2、简述组织工作的步骤答：（1）确定组织目标（2）对目标进行分解，拟定派生目标（3）确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类（4）根据可利用的人力、物力以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此可形成部门。（5）将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限（6）通过职权关系和信息系统，把各部分
的业务活动上下
左右紧密地联系
起来论述题：联
系本组织实际，
谈本组织所采取
的组织结构形式
的优略（1）组
织工作的目的是
设计和维持一种
组织结构（2）
组织结构要有利
于实现组织目标
（3）本组织采
用的组织结构的
类型（4）优略
分析（5）进一
步阐述本组织的
组织结构应如何
调整组织结构的
类型：一般来
说，共有七种类
型：1、直线型
组织结构2职能
型组织结构3直
线—参谋型组织
结构4直线—职
能、参谋型组织
结构5事业部制
组织结构6矩阵
型组织结构7多
维立体组织结构
需要指出的是，
这些类型基本上
是实际存在的组
织结构形式一定
程度的理论抽
象，仅仅是一个
基本框架，而现
实组织则要比这
些框架丰富得
多。此外，多数
组织的组织结构
并不是纯而又纯
的一种类型，而
是多种类型的综
合体。组织工作
要回答或解决的
基本问题1、决
定管理宽度，从
而引起组织结构
分级的因素2决
定各种类型部门
划分的因数是什
么按各种标志划
分部门的优缺点
有哪些3在把各
种业务工作指定
给既定的部门
时，要考虑那些
因素4组织中存
在着哪些职权关
系5为什么应该
把组织中的职权
分散到组织结构
的各部门6委员
会在组织中处于
什么地位7管理
者应该如何把组
织理论应用到实
际工作中简答
题：1扁平结构
的优缺点：优
点：有利于缩短
上下级距离，密
切上下级关系；
信息流通快，管
理费用低；被管
理者有较大的自
由性和创造性，
而又满足感；有
利于选择和培训
下属。缺点：不
能严密监督下
级，上下级协调
差；同级之间的
相互沟通联络困
难。2直式结构
的优缺点：优
点：管理严密，
分工细致明确，
上下级易于协
调。缺点：管理
层次多，管理人
员多，协调工作
也增多，管理层
次上的划分的设
备与开支，所消
耗的时间和精力
也自然增多，上
下沟通容易受
阻。上层对下层
的控制变得困
难。影响了下级
的创造性和积极
性。3、影响管
理宽度的因数由
那些答：（1）
主管人员与其下
属双方的能力
（2）面对问题
的种类（3）组
织沟通的类型与
方法（4）授权
（5）计划（6）
组织的稳定性
4、简述划分部
门的原则是什么
（1）力求维持
部门最少（2）
组织结构应具有弹性（3）确保目标的实现（4）各职能部门任务的指派应大致平衡（5）检查部门与业务部门分设5、简述授权的原则（1）要“因事设人，视能授权”（2）明确所受事项（3）不可越级授权（4）授权要适度（5）授权后要适当控制6、简述影响集权与分权程度的因素（1）决策的代价（2）政策的一致性要求（3）规模问题（4）组织形成的历史（5）管理哲学（6）主管人员的数量和水平（7）控制技术及手段是否完善（8）分散化的绩效（9）
组织的动态特性
与职权的稳定性
（10）坏境影响
7简述董事会的
职能（1）受托
管理（2）决定
企业公司的目标
（3）挑选总经
理（4）核定计
划与检查成果
（5）批准预算
（6）维持公司
长期稳定（7）
决定利润分配
（8）通过有见
解的咨询来检查
计划与经营情况
8衡量集权与分
权程度的标志是
什么一般来说，
集权和分权的程
序，常常根据各
管理层次拥有的
决策权的情况来
确定（1）决策
的数目（2）决
策的重要性及影
响面（3）决策
审批手续的繁简
论书题：1、试
述委员会的优缺
点（1）委员会
制是指组织中的
最高决策权交给
两位以上的主管
人员，也就是把
权力分散到一个
集体中去，即为
集体管理，或叫
委员会制。
（2）委员会制
的优点（3）委
员会制的缺点
（4）联系实际
说明2结合实际
说明如何做好组
织工作（1）组
织是否能够有效
运行，很大程度
上取决于组织结
构是否合理。组
织工作是指设计
和维持一种职务
结构（2）在设
计组织结构时，
主要解决三个问
题：纵向的层次
划分、横向的部
门划分和职权划
分（3）为了设
计和维持一个适
合于组织要求的
组织结构，必须
遵循六个基本原
理（4）结合实
际说明部门划分
的方法部门按不
同标志有以下划
分方法：1按人
数划分2按时间
划分3按职能划
分4按产品划分
5按地区划分6
按服务对象划分
7按设备划分8
其他。如按市场
营销渠道、按字
母等来划分部门
的方法以上划分
部门的方法各有
优缺点，并适用
于不同的情况，
但这些仅仅是组
织在实现目标的
过程中划分部门
的基本方法，不
是唯一的。在现
实的管理活动，
每个组织都应根
据自己的特定条
件，选择能获得
最佳经济效果的
划分方法。在很
多情况下，常常
是用混合的方法
划分部门，即在
同一组织层次或
同一组织内采用
两种或两种以上
的方法划分业
务，这种混合划
分部门的主要的
目的，是为了更
有效的实现组织
目标。处理好三
种职权关系1注
意发挥参谋职权
的作用。应注
意：（1）参谋
应独立提出建议
（2）直线主管
不为参谋左右2
适当限制只能职
权，第一要限制
职能职权的适用
范围；第二要下
安置级别委员
会制的优缺点
优点：1、集思
广益2协调3防止职权过于集中4下级参与管理5加强沟通联络6代表集团利益7有利于主管人员的成长缺点：1耗费时间和成本高2妥协与犹豫不决3职务分离4一个人或少数人占支配地位委员会制与个人管理效果的比较1个人管理的优缺点。优点是：权力集中，责任明确、行动迅速、效率较高缺点是：一个人的知识、智力、才能毕竟有限，因此难免有考虑不周之处，如果职权落在不合适的人的手中，必然导致专制和滥用职权2集体管理的优缺点.优点:集思广益,决策问题考虑比较周
详,可以避免个
人滥用职权现象,
能够代表各方面
的利益,可减轻
主要负责人的负
担,有利于信息
沟通,激发参与
管理者的积极
性..缺点是:行
动迟缓效率低下,
责任常不明确,
大家决定,大家
负责,实际上是
谁都不负责,难
以考核管理者的
绩效3比较.个
人管理与集体管
理各有利弊,但
可以看出集体管
理（及委员会
制）在组织的高
层管理中,尤其
是在作出决策方
面所表现出的优
势是显而易见,
个人管理则在执
行决策的效率方
面占绝对优势.
因此,在具体的
管理事务中.对
这两种不同的职
权分配体制.正
确的选择应是实
行两者的结合.
及组织重大决策
的委员会制和执
行中的个人负责
制.董事会的职
能:1受托管理2
决定企业公司的
目标3挑选总经
理4核实计划与
检查成果5批准
预算6维持公司
长期稳定7决定
利润分配8通过
有见解的质询来
检查计划与经营
情况简答题:1
简述责权利一致
原理:责权利一
致原理,是指组
织越是想要尽快
地保证目标的实
现,就越是要使
主管人员的责权
利一致.主管人
员必须有足够的
职权才能承担应
负的职责,同时,
还必须把那些诱
导人们去工作的
许多因素同志则
挂起钩来,及责
权利相一致,只
有责权利相一致,
才能调动主管人
员的积极性,是
主管人员紧盯目
标,竭尽全力地
完成组织赋予的
目标.2简述明
确职务的方法:
明确职务一般是
较为困难的方法,
目前国外常用的
方法有以下三种:
（1）比较法:这
是评价主管人员
职位的最常用的
方法,及对主管
人员进行比较或
确定它们在各类
职务所占的位置
（2）职务系数
法.即利用变量
对职务进行评价,
先选好职务系数,
然后确定它们的
权数与分值,以
数学来表示各种
系数（3）时距
判定法.它适合
评价任何一种职
位,特别是对主
管人员的职位来
说是最有创见和
最有前途的方法
之一,他的发明
者贾克斯认为,
任何一个职务的
价值都可用该职
务的斟酌决定问
题的时间来衡量,
换句话说,时距
判定法就是在指
导下属是否准确
地作出判断之前
所必须消耗的最
长时间,通过分
析某个职位所承
担的工作来衡量
改制为判定问题
需要花费的时间
长度.论述题:1
试述人员配备工
作在管理五大职
能中地位及其重
要性（1人员配