[VIP专享]我们公司从产品上市到现在已经两年多的时间了

我们公司从产品上市到现在已经两年多的时间了，在这两年多的时间里，在我们与各客户的共同的努力下销售业绩连年翻番，取得了有目共睹的成绩，企业也得到了快速的发展。

品牌知名度、市场地位也在逐步提高。

但在市场运作过程中还存在着很多不完善的地方。

各地市场的发展步伐还很不均衡，仍有部分市场不能够跟上公司快速发展的脚步。

也经常有人问我“我的网络不比别人差，我的市场不比别人小，我的业务人员也在每天努力卖货，可我们的销售量为什么比别人少。

”甚至于还会把这个问题的答案归功于竞品，价格、促销比我们太强了。

可我通过这段时间的市场走访、调查发现其实问题并不是竞品比我们强大那么简单。

总体归纳起来影响我们产品销售的因素有以下几点。

一、无法突出产品的卖点与优势。

首先我先从产品的角度与大家一起探讨一下。

我们在销售公司产品过程中经常会忽略我们产品的卖点与利益点。

虽然我们都清楚，营销的本质就是要让消费者能在众多的产品中发现和认识我们的产品，也就是说我们的产品要想让消费者接受首先要有其突出的个性，不论是在包装也好、还是品牌也好，还是产品本身所具有的属性要有与众不同之处。

这也就是我们常说的差异化。

现代营销之父迈克尔、波特阐述企业产品的竞争战略中认为企业的产品要在市场上要有竞争力有三大战略，既低成本、高差异、专业化。

也就是说要想企业的产品能为消费者所接受，产品能够占据一定的市场份额就要具备其中的一项优势，只要我们生产的产品满足其中一项就可以成为我们有力的竞争条件，而近些年随着市场竞争的日趋激烈，各企业在生产产品过程中都在寻求着与其它产品的差异化，不论是是从包装、品质、概念上都力求能有突出的地方，从而形成有力的竞争优势。

可就我们食品行业而言其产品的更新换代不可能像电子产品那么快，也就造成产品的同质化严重，甚至于你推出一个新的卖点还没等你站稳脚跟，还没有被大多数消费者所认可和接受，马上就会有一些跟随着来与你抢占市场。

甚至占领部分区域市场比你还快。

这也就是说想要通过差异化竞争占领市场十分不易。

但我们企业要想在市场立足，如只随波逐流，而没有自己特有的优势产品那么可说难有大的发展、难有大的作为。

我们企业刚刚起步两年在产品一上市之初首先采用的是无差异化的竞争策略，推出的产品与其它企业的四小包产品整体区别不是太大，只是选择了一个容量相对比较大的市场进入，采取了顺应市场的跟随策略，依靠集团大的品牌的支撑与产品品质的优异表现和各客户的共同努力迅速在市场上抢占了一席之地。

可以说这只是公司产品迈向市场的第一步。

而我们取得了初步的战果之后。

第二步明确地采取了差异化竞争争取部分细分市场优势的策略。

现在我国食品饮料行业的优秀品牌娃哈哈当初也就是通过生产销售儿童营养液开始，采取占领部分细分市场逐步发展取得了现在的成就。

我们的儿童系列产品也就在公司发展的这个阶段被推广上市，儿童系列产品可以说是无论是从产品名称上、包装上、及突出概念上都达到了差异化的要求，是一款定位十分明确的产品。

公司的目的也就是要通过占领部分细分市场达到逐步发展并能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。

产品上市在大部分市场的推广是十分成功的。

可以说不论是业务员还是客户本身在新品上市之初就对新品没有足够的重视，在销售过中没有刻意对产品的差异化进行反复的宣传，甚至有一部分人对新品的这几种优势并不认可。

在销售时只是让终端店自行选择，因其没有能够对产品有效的宣传及推介导致终端店也不可能主动选择这一产品（因其价格高了、容量小了）仍然会选择原有的老产品。

也就是说在儿童系列产品一上市就被部分区域有意无意的把产品的差异性特征给掩盖了，本来这类乳饮料能开发其突出卖点就不易，还无法得到有效的宣传，这也就出现了部分客户所反应的价格高、容量少、终端店不接受、产品不好卖等理由。

再后来就更不积极推介此产品，有些市场刚一上市就退出了。

集团发展这些年一直在业内以稳步发展而著称，我们公司也不例外，不会在产品一上市就去组织飞机大炮的狂轰滥炸。

我们采用的一直是以传统的营销模式，在新品上市之初以推式销售模式为主，也就是由企业到客户，由客户到终端，再由终端到消费者，在新品上市之初首先完成铺市工作后再投以广告、促销拉动消费者的拉式促销。

最后以推拉结合的营销策略打开市场的销售方式。

但在这一产品的推广过程中刚一到代理商这一级就人为的被截断了。

终端店和消费者对公司的产品可以说连印象都没有，都不知道有这样一个产品。

再者说了这一产品是靠概念、和促销手段来取胜的，而老产品则是一上市首先靠其有足够大的市场容量和集团大品牌的支撑来取胜的，它们虽是同类产品但在其针对性和细分市场角度来讲是有差别的，这一产品更有针对性，定位更明确。

虽走的是一样的渠道但其推广方式上也有所不同，仍然只依靠各自的网络自然流通，而无法在产品特点上有效推广，最后的结果也是难以成功。

可以说只有有效地突出产品的特性引起消费者的注意，激起消费者购买欲望并不断的通过广告、促销、陈列等宣传手段逐步提高消费者的认知度与忠诚度，从而达到重复购买，才有可能获得新品的推广成功。

部分市场的推广失败，就是没有做到对新品特性的有效的宣传，使公司绞尽脑汁开发的新品就这样还没有得到有效的推广就退出了市场。

二、凭经验销售，对公司产品的销售策略不能有效执行。

就是公司制定的上市方案与促销政策不能有效执行，在公司产品初步上市的原产品、到后来推出的儿童系列及百利包产品都有这种情况的发生，因为我们销售部人员有限，一个业务员所负责的客户多达十几个，导致对政策的执行情况监管、指导不力，还有的就是业务人员纵容或根本不管你客户怎样去卖，只要有销量就可以了，根本不去理会公司制定的上市方案或促销政策能否有效执行也不能对方案执行情况进行有效的评估。

这也就造成各地的部分市场销售、促销方式可谓五花八门。

高价低促的，产品利润倒挂，终端的利润不及代理商的高。

快速消费品这个行业由于竞争因素的影响，多数产品靠的是以量来获得利润，也就是说在快速消费品的利润分配是越上一级的客户其利润越低，而利润分配到单箱或单包时应该是终端店的利润最大，尤其是在新品推广程中需要终端店努力去推广我们产品很重要的一个理由就靠利润的吸引。

而部分客户采用的这种高价低促、利润倒挂的方式无异违背了这一原则，推广新品成了代理商的一厢情愿，虽然他们可能具备良好的客情，能够让终端店销售我们的产品，而终端店却会因为利润低而不能积极去帮助我们推销产品，有的客户会说我给他价格高他们也可以卖高价格呀。

虽然我们产品有其突出的卖点与特性，但在竞争日益激烈的今天不是就没有竞争对手、价格就没有可比性，现有包包装已有知名品牌产品，在其市场品牌影响力及生产工艺上来讲就有明显的优势，而终端零售价比较低，和其相比我们的产品价格能卖多高。

再者说了，我们因其保质期较长可以渗透到乡镇及农村渠道，但这类渠道的消费群体对价格的敏感度较高，价格因素对其购买影响较大，我们还要面对各种小品牌产品的价格冲击，价格能卖得上去吗。

还有就是随着产品销售的不断增长价格透明度也越来越高，因前期价格较高，终端店对我们的信任度也就会越来越差，甚至不愿再经销我们的产品。

据我了解我们部分区域在这一产品上市时的终端供货价格在前期推广过程中就订的很高，到现在虽已经降低了,可仍然有许多客户不愿销售，产品的销量一直无法提升。

为什么？因为终端客户对我们失去了起码的信任。

前期看利过高伤害了渠道。

还有一种比较典型的经验就是只依靠礼品方式来销售，我们生产的产品是快速消费品，不是保健品，我们的销售要靠消费者不断的重复购买、多种渠道的销售来完成。

礼品销售渠道只能作为我们所要开发的渠道的一部分，或者说公司前期选择礼品渠道切入只是开发渠道的一部分。

在原产品上市时确实是有一些市场就是依靠礼品渠道的切入而逐步打开了市场，因此部分客户把这种方式当成了赢得市场的法宝，不能跟上公司的发展向家庭消费转变。

把我们的产品始终当成礼品来销售。

甚至不管你开发什么产品我都是往礼品袋里一装销售，你不给礼品袋，我就买或是自己订制。

应该说部分市场在这方面取得了短暂的成功。

但也因此限制住了公司产品的发展，我们企业成了一个只能生产和销售礼品的企业。

我刚才说过了，礼品渠道只是我们赢得市场的一个切入点，只是不同阶段的一种营销手段，礼品渠道也只是众多销售渠道中的一部分。

我们想要占有更大的市场份额不可能只依靠这一渠道来发展。

虽然现在有部分企业就是一直在这一渠道中下功夫并取得了不俗的业绩，（如脑白金、椰岛鹿龟酒）但我们与它们不同之处就是我们生产销售的是乳制品是快速消费品，不是保健品，我们没有它们那样高额的利润支撑，我们不能像它们那样需要靠特定的渠道和特定的消费群体来完成我们的产品销售。

我们企业要想发展，要想壮大，就要靠多渠道的发展。

不断通过各类终端网点的推荐提高消费者对我们的产品认可，不断的重复购买才可能完成。

这就需要消费者对我们产品有一个认知和接受的过程。

而礼品渠道也很难帮助我们做到这一点。

礼品消费受渠道、季节影响较大。

大家都知道礼品的购买者往往不是产品的使用者，难以在对我们的产品认知过程中起到决定性的作用。

礼品的购买者更重视的是产品的包装，与宣传，产品真正的品质他们很难有一个正确的评价。

这样就难以培养起其对我们产品的忠诚度，难以实现重复购买的目的。

而我们的客户只抓住这个渠道不放，只靠礼品渠道来销售产品，根本就不可能达到抢占更多市场份额的目的。

销售量很难得到提升。

因为你只占领了我们产品销售渠道的一小部分，只拥有了那部分根本就不能对我们产品有一个正确评价、更不可能对我们产品有忠诚度的那一部分消费者，再者说了什么产品只要往礼品袋里一装就卖了，我们开发那么多新品有什么用，只是不断变换包装不就行了吗。

还要做什么其它细分市场？我们怎样去抢占更多的市场份额？这种做法销量如何才能提升？ 三、过份依赖二批商终端控制力弱 应该是在95年左右康师傅提出了一个通路精耕的营销模式，改变了中国营销企业以省级、地级为销售平台的营销模式。

近十年来各大食品也结合各企业产品的市场发展状况纷纷效仿，减少省、地级客户销售区域，销售重心下移到县级市场，甚至下移到乡镇级市场。

可谓中国营销模式的一次重大变革。

我想现在的大部分县级客户在这之前都在扮演着二批、或三批的角色。

总代理 —— 县级代理 ——　乡镇批发——终端商店——消费者 （市区批发） 不难看出以往的销售环节过多，肯定会造成到达消费者渠道过长，价格竞争力减弱、信息反馈慢，影响企业战略决策，企业与客户不能对市场进行有效的把控，反应迟钝，执行力也相应减弱。

在终端为王的今天各企业都在高喊着相同的口号： 谁拥有销售网络，谁就有可能拥有市场 谁拥有市场，谁就可能拥有消费者 谁拥有消费者谁就可能成为主导者和胜利者。

最终的目标就是各企业都想要成为市场上的主导者与胜利者，于是就开始了终端争夺战，纷纷减少中间环节，缩短销售渠道使自己产品的价格更有竞争力，对终端市场的把控能力更强。