格力供应链管理
格力空调合格供应商质量管理要求
格力空调合格供应商质量管理要求一、引言格力空调作为中国知名的空调品牌，一直致力于提供高质量的产品和服务。
为了确保产品的质量和安全性，格力空调与供应商建立了紧密的合作关系。
本文将详细介绍格力空调对供应商的质量管理要求。
二、供应商评估和选择格力空调对潜在供应商进行评估，以确保其具备提供高质量产品和服务的能力。
评估主要包括以下几个方面：1.供应商管理体系评估：格力空调要求供应商具备健全的质量管理体系，采用先进的生产和管理技术，能够严格按照国家标准和相关要求进行生产并确保产品质量的稳定性。
2.质量能力评估：格力空调会对供应商的质量能力进行评估，包括供应商的质检设备、工艺流程、质量控制点等，以确保供应商在生产过程中能够保证产品的质量。
三、供应商管理格力空调与供应商建立长期合作伙伴关系，并进行日常的质量管理工作，确保产品的质量和交付的及时性。
1.合同管理：格力空调与供应商签订合同，明确双方的权利和义务。
合同中包括产品规格、数量、交付期限、质量标准等信息，以确保供应商按照约定的要求进行生产和交付。
2.质量控制：格力空调要求供应商建立完善的质量控制体系，包括质检设备的选择和使用、过程控制、质量记录等，以确保生产过程中每个环节都符合格力空调的质量要求。
3.供应商评估和监控：格力空调定期对供应商的质量管理进行评估，并对其进行监控。
评估主要包括供应商的质量问题处理能力、交付能力、服务水平等，以确保供应商能够持续提供高质量的产品和服务。
四、质量问题处理格力空调对供应商出现的质量问题要求采取及时的纠正和预防措施，确保类似问题不会再次发生。
1.快速响应：供应商应及时响应并处理由其造成的质量问题，采取有效的措施迅速解决问题，以避免对格力空调生产和客户使用产生影响。
2.品质改进计划：供应商应制定品质改进计划，分析原因并采取相应措施，确保类似问题不再发生。
格力空调将对供应商的改进计划进行审查和评估，以确保计划的有效性和可行性。
3.持续改进：供应商应与格力空调共同努力，持续改进产品质量和服务水平，通过技术创新和管理创新来提升供应链的整体竞争力。
格力公司管理制度
格力公司管理制度第一章总则第一条为了规范公司的管理，提高公司的运作效率和管理水平，根据公司章程和相关法律法规，制定本管理制度。
第二条格力公司是一家专业从事空调及家电产品生产和销售的公司，本管理制度适用于公司的全体员工和管理人员。
第三条公司的管理目标是提高员工的工作效率和满足客户需求，以达到公司的经营目标和利润最大化。
第四条公司管理属于社会主义市场经济管理，公司应遵循社会主义市场经济规则，合法合规经营，不得从事违法违规经营。
第五条公司管理应遵循公平、公正、公开的原则，实行科学决策和民主管理，尊重员工的人格尊严和权利。
第六条公司管理应遵守社会道德规范，不得搞违法乱纪的行为，保护公司的声誉和形象。
第七条公司管理应遵守国家法律法规和监管要求，加强对市场、产品、服务、财务等各项管理的合规监管。
第八条公司管理应遵循经营效率优先的原则，实施以客户为中心的管理，提高公司的核心竞争力。
第二章公司治理第九条公司治理是公司管理的基础，通过规范的治理机制确保公司的健康发展和利益最大化。
第十条公司治理结构包括股东大会、董事会、监事会和管理层，各自独立负责公司的决策、监督和管理。
第十一条公司治理应遵循透明、公开、民主的原则，健全公司决策机制和运作机制，保障股东权益。
第十二条公司治理应促进公司经营和管理的专业化、精细化和规范化，提高公司的管理水平和效率。
第十三条公司治理应加强公司对外界环境和政策的敏感性和适应性，及时调整公司的战略和经营方针。
第十四条公司治理应建立健全公司风险管理体系，加强公司对内部和外部风险的识别、评估和控制。
第十五条公司治理应加强对公司董事、监事和管理人员的监督和管理，保障公司的合法权益和良好形象。
第十六条公司治理应建立健全公司绩效评价体系和激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高公司的绩效和竞争力。
第三章公司组织第十七条公司组织是公司管理的重要组成部分，通过科学的组织结构和管理流程提高公司的工作效率和管理水平。
格力公司供应链设计
中国石油大学(北京)物流与供应链管理课程设计设计说明书工商管理学院2014年4 月 22 日格力电器在供应链环境下的优化库存方案设计引言我们通过对格力2013年年报研究,发现格力在2012年末库存总额为17,343,447,631、34元,其中产成品库存总额为11,741,885,771、98元[1]。
本文通过对格力电器供应链下游分销模式进行研究,找出格力产成品库存过高的主要原因,并提出了格力改进供应链降低产成品库存的措施。
1 格力公司的发展历程1、1 格力电器概述珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,就是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”品牌空调,就是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地,4万多名员工,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利近2000项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白,打破了美日制冷巨头的技术垄断,成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度与影响力[2]。
1、2格力电器的历史发展1985年,珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区,珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了,它的使命,就是发展特区的工业,壮大珠海的经济实力。
发展阶段(抓质量)1994～1996年,公司开始以抓质量为中心,提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针,实施了“精品战略”,建立与完善质量管理体系,出台了“总经理十二条禁令”,推行“零缺陷工程”。
格力供应链管理
信息流管理
信息共享
01
格力通过建立信息共享平台，实现供应链各环节的信息实时传
递和共享，提高供应链的协同性和响应速度。
信息分析
02
格力对供应链信息进行分析和挖掘，发现潜在的风险和机会，
为供应链的持续改进提供数据支持。
信息安全管理
03
格力重视信息安全管理，采取有效的技术和管理措施，确保供
应链信息的安全性和保密性。
202X-01-02
格力供应链管理
汇报人：
目录
• 格力供应链管理概述 • 格力供应链管理模式 • 格力供应链管理优化策略 • 格力供应链管理实践案例 • 格力供应链管理的挑战与未来发展
01
格力供应链管理概述
格力简介
格力电器是一家总部位于中国珠海的 大型综合性企业，业务涵盖空调、冰 箱、洗衣机、智能家居等多个领域。
。
A 市场需求变化快速
消费者需求多样化，且变化快速， 对供应链的响应速度和灵活性提出
更高要求。
B
C
D
技术更新换代快
新兴技术如物联网、大数据、人工智能等 快速发展，如何将这些技术整合到供应链 管理中是一大挑战。
全球化布局的复杂性
在全球范围内进行采购、生产、销售，需 要处理各种文化、法律、贸易政策等方面 的差异。
供应商评估
格力采用了一Байду номын сангаас完善的供应商评估体系，定期对供应商进行评估和审计。对于表现不佳的供应商，格力会及时调 整合作策略或终止合作。
库存管理优化案例
库存优化
格力通过实施先进的库存管理技术，如实时库存监控和需求 预测，有效降低了库存成本。同时，格力还采用联合库存管 理策略，与供应商共同管理库存，减少了库存积压和浪费。
格力的供应链体系与运营
格力的供应链体系与运营环境背景：随着全球化步伐的加快,我国家电企业的低制造成本优势开始逐渐减弱，而与国外企业相比的高流通成本则大大压缩了我国家电企业的利润空间,越来越阻碍着我国家电企业的长足发展.高居不下的流通成本与我国家电企业供应链管理存在的问题有一定的关联，如合作层次较低，盲目的价格之争导致利润率不高等，而为了解决我国家电企业存在的这些问题,进行供应链的绩效评价就很有必要性，通过绩效评价可以发现供应链各个环节存在的问题,从而最终解决问题，提高整个供应链的运作效率和绩效。
供应链体系构建:⑴格力电器公司建立于改革开放初期，立足于家电行业而成长于激烈的市场环境当中,可谓是国内制造行业的典型代表。
随着行业的发展，空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术,资源等都极易被竞争对手模仿和复制。
在相对较高的利润的疑惑下，随着行业间壁垒的削弱,不断有其他家电行业巨头加入竞争.在这样一种紧张的环境下，如何创造有价值，难以模仿，稀有，无法替代的核心竞争力成为公司的重要课题。
供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production）概念发展而来,现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业,通过对商流，信息流,物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理是在满足服务水平的同时,为了使系统成本最小而采用把制造商，采购商，仓库和商店有效结合到一起来生产商品,并把正确数量的商品在正确地时间送到正确的地点的一种方法。
供应链管理实际是物流管理的延伸，物流管理只涉及商品组织内部管理的流通的最优化,而供应链管理则更强调企业之间的合作。
作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个过程中的各个组织，部门之间的物流，资金流，信息流，进行计划，协调控制等，其目的是提高所有相关过程的速度性与确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率与效益。
格力存在的问题及对策财务分析
格力存在的问题及对策财务分析一、现有问题描述：1.资产负债表问题首先，我们来看格力公司的资产负债表。
从年报数据可以看出，格力公司在短期内迅速扩张了自己的业务规模，在成立20多年的时间里已经发展为一个拥有众多子公司和参股企业的庞大集团。
然而，这种快速扩张也带来了一系列资本运作上的风险。
在资产方面，格力公司所持有的土地、厂房和设备等固定资产数量巨大，并且还投入了大量人员追求更高效率。
这使得其长期债务高于自身实际需求，并影响到其整体盈利能力。
2.利润表问题此外，格力公司需应对日益激烈市场竞争下带来的销售额增长难题。
虽然该公司销售收入保持着稳定增长趋势，但营收增速开始放缓，在2019年甚至出现小幅下滑。
同时其毛利率呈现下降趋势，处于相对较低水平。
二、问题原因分析：1.过度扩张导致资源浪费漫不经心的扩张导致了过度投资和资源浪费。
格力公司迅速建立起一个巨大的生产基地，但在供应链管理上存在一些问题。
其生产线过于庞大庞杂，很难保持高效和灵活性。
2.缺乏创新能力尽管格力产品质量有口皆碑，但格力已经陷入了只追求规模的误区。
与竞争对手相比，该公司在技术创新方面落后得多。
这使得他们无法有效地应对市场变化，并无法满足消费者需求。
三、问题解决对策：1.降低债务风险并优化资产配置为了缓解盈利压力和现金流紧张状况，格力公司需要采取措施来减少债务水平，并优化其资产配置方式。
可以考虑通过出售非核心业务或不合理利用资本以提高投资回报率、减轻债务负担；同时要加强内部管理并精简组织结构，确保资源的良好配置与使用。
2.加强产品研发与技术创新能力建设为了更好地适应市场需求和增强持续竞争优势，在技术创新和产品研发方面，格力公司需要加强内部的组织与资源整合。
通过引进高级人才和提升研发投入，推动技术创新及产品迭代，增强核心竞争力。
3.优化供应链管理为了降低生产成本并提高效率，格力公司应当建立一个更加灵活高效的供应链体系。
该公司可以考虑减少仓储成本和库存风险，并稳定供货渠道以增强竞争优势。
格力与松下的供应链管理模式对比分析
格力与松下的供应链管理模式对比分析作者：李和民刘鹏飞郭悦雯来源：《经营者》 2019年第22期李和民刘鹏飞郭悦雯摘要随着中国的快速发展，在科技化技术支持推进下，中国物流业进入了崭新的时代。
各大企业也在逐步进行近代化物流体系建设，并力求通过智能物流系统建设，使物流实现高效率、低成本。
关键词?格力供应链模式?松下供应链模式?出口监管仓?MES系统?物流统括一、格力供应链管理分析（一）公司概况格力电器股份有限公司成立于1989年，是目前世界上最大的专业化空调公司。
公司集研发、生产、销售、服务于一体，旨在为消费者制造最好的空调。
（二）格力公司的物流模式为了增强企业竞争力，公司主要采用第三方物流的模式。
它全资控股原珠海市一家物流公司。
除此之外，格力还投资建设使用中化格力码头，收购名家物流成立格力物流，与美国普洛斯公司合作建设国际物流园，这一系列操作使得格力集团用短短1年时间基本完成在港口物流领域的区域性战略发展布局。
格力已经基本具备了区域性完整物流产业链战略布局。
1.生产物流。
由于格力企业在生产制造过程中各类零件结构用途不同，格力自己的这些配套分厂往往互相形成上下游供应关系，而所形成的企业上下游交叉的供应关系使生产物流的供应关系更加复杂，使内部供应链管理难度增加。
2.采购物流。
格力物流有限公司作为珠海第一家拥有公共保税仓和出口监管仓两仓资质的现代化第三方物流公司，具有近20000㎡的物流配送中心。
但在采购上拥有完整物流产业链的格力还是选择与其他的物流公司合作，在自家公司介入的基础上发展，加强与第三方物流公司的合作，这样就能够让不同地区的第三方物流公司能够把产品最快地送到全国各地。
3.销售物流。
2009年，格力出口监管仓成功验收，使得格力公司的海外业务如虎添翼。
出口监管仓和保税仓的运营使用使得格力的进出口货物、材料等物件避免了“香港游”的烦恼。
“两仓”运行模式让格力提升了自己的企业核心竞争力，为企业的发展和立足行业前列都提供了积极的力量。
格力的供应链体系与运营
格力的供应链体系与运营环境背景：随着全球化步伐的加快，我国家电企业的低制造成本优势开始逐渐减弱，而与国外企业相比的高流通成本则大大压缩了我国家电企业的利润空间，越来越阻碍着我国家电企业的长足发展。
高居不下的流通成本与我国家电企业供应链管理存在的问题有一定的关联，如合作层次较低，盲目的价格之争导致利润率不高等，而为了解决我国家电企业存在的这些问题，进行供应链的绩效评价就很有必要性，通过绩效评价可以发现供应链各个环节存在的问题，从而最终解决问题，提高整个供应链的运作效率和绩效。
供应链体系构建：⑴格力电器公司建立于改革开放初期，立足于家电行业而成长于激烈的市场环境当中，可谓是国内制造行业的典型代表。
随着行业的发展，空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术，资源等都极易被竞争对手模仿和复制。
在相对较高的利润的疑惑下，随着行业间壁垒的削弱，不断有其他家电行业巨头加入竞争。
在这样一种紧张的环境下，如何创造有价值，难以模仿，稀有，无法替代的核心竞争力成为公司的重要课题。
供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用把制造商，采购商，仓库和商店有效结合到一起来生产商品，并把正确数量的商品在正确地时间送到正确的地点的一种方法。
供应链管理实际是物流管理的延伸，物流管理只涉及商品组织内部管理的流通的最优化，而供应链管理则更强调企业之间的合作。
作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个过程中的各个组织，部门之间的物流，资金流，信息流，进行计划，协调控制等，其目的是提高所有相关过程的速度性与确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率与效益。
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3
公司背景
格力电器是一家在国内比较知名的家电制造商，但随着行业的发展， 空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术、资 源等都极易被竞争对手所模仿和复制。在相对较高的利润回报的诱惑 下，无数“螺丝刀”工厂相继产生，且随着行业间壁垒的削弱不断有 其他行业的家电巨头加入竞争的行列。这样一种紧迫的环境下，如何 创造有价值、稀有难以模仿。无法替代的核心竞争力成为公司重要的 战略课题。
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解决的办法
1.实施集中型控制是关键 2.发展联合管理库存和直接转运配送系统
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成立格力电器丹阳分公司。11月18日， 股票在深交所挂牌上市。
1992年2月格力电器产销量、出口量均 居行业第一。
1999年，投资海外市场，于南美洲筹建 年产20万台空调的格力电器（巴西）分 公司。
2000年—2001年，开始筹建格力电气 （重庆）分公司
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格力电器供应链结构简图
. 零售商
原材料 供应商
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现有的分销体系中存在的问题
配送集中控制问题
格力配送控制系统正处于由分散型控制向集中型 控制过度的阶段，在不同的区域内，区域销售公 司逐渐成为信息控制的枢纽，各分销商、零售商 的销量库存情况都被集中在这里，然后反馈回格 力总部。虽然销售网络基本形成了两级集中控制， 但是在一些市场控制力度较弱的地方，分散型的 控制仍然大量存在，公司的四、五级分销商以及 那些区域销售公司管理不到的零售商控制了许多 小型区域的配送网络。
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推动式的存货补偿
由于空调市场的消费季节性强，需求波动大，一般企 业的生产能力的设计在销售旺季时小于市场需求量的， 格力公司对各地区域仓库和分销商的补货采取的是根 据经验预测进行提前备货的推动式策略，每年的11月 到3月是提前生产准备库存，4~9月是热销季节。会有 两个问题出现，1.会使提前期变长。2.增大“牛鞭效应” 导致运输成本增加，高库存水平。
aபைடு நூலகம்
4
格力公司的发展历程
格力电器公司原来是一家名不见经传 的空调小厂，经过几十年的发展逐渐成 为国内空调巨头之一。其发展历程如下
1991年底格力电器股份有限公司成立。
1993年，格力电器一年产2万台空调的 生产能力的生产线，做出十二万台空调。
在极其艰苦的条件下奠定了成功的基础。
1996年11月8日，格力年产量达到250万 台单产规模世界第一位。同年于江苏省
格力目前拥有三个制造基地：最 大的制造基地在珠江，其次是江 苏丹阳，最后是重庆，这样将形 成华南，华东，西南三个制造基 地与全国各营销网点联系起来的 配送网络图
空调产品的价值高，体积大重量 等原因，运输成本非常高，因此 选择合适的配送战略对降低供应 链的库存成本、运输成本，提高 服务满意度具有重大的意义
原材料 供应商
原材料 供应商
零配件 供应商
零配件 供应商
分销商
零售商
区域销 售公司
零售商
物 资 仓 库
配 套 分 厂
空 调 总 装 厂
中 央 仓 库
外 地 仓 库
分销商 分销商
零售商 零售商
区域销 售公司
分销商
零售商 零售商
零售商
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6
产品的分销与配送
1 分销配送管理的现状
分销渠道位于以格力为核心企业的供应链下游，其末 端直接面向广大消费者。格力的分销渠道采取的是区域 销售公司制，是指厂家在一个地区的资本为纽带，联合 同一地区几大销售大户组建专业销售公司的销售模式。 从理论上来说，这一模式是当前空调行业几乎最完美的 销售模式而且最大的特点是其他厂家不易模仿。
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7
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一 分销组织结构
零售商
零售商
零售商
格力空调
二级经销商
一级经 销商
区域销 售公司
二级经销商
一级经销 商
二级经销商
零售商 零售商
一级经 销商
二级经销商
二级经销商
零售商
零售商
二级经销商 零售商
零售商 零售商
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分销组织结构图
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销售渠道
格力目前的销售模式是“区域性销售 公司”模式，这个模式的核心内容是： 以资产为纽带，以品牌为旗帜，把一 个区域内的多家大户捏合在一起，成 立一家专营格力这一单一品牌的股份 制销售公司，厂方在该区域的一切市 场开拓、管理和服务工作均通过该销 售公司来实现。
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成品配送网络中的仓储和运输问题
在格力的分销配送供应链中使用的是典型的仓储 战略。外地区域仓库是一个非常重要的环节，它 有两大优点：内地省份的仓库租金便宜，降低了 仓储成本;仓库在供应链中起到了“蓄水池”的作 用，提高了配送服务的质量。
但是这种传统的仓储式战略也有一些缺点：1）库 存太多资金积压严重、成本高。2）区域外地仓储 离市场之间还有一段距离，增加了市场提前期。3） 由于是多级分销代理，产品转运次数频繁，运输 成本高
格力电器供应链管理
演讲：邱远丰 制作：吴俊 审核：蒋斌
查阅：燕姣闯
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格力标志
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格力CEO董明珠
董明珠，1954年8月生于江苏省南京。 毕业于安徽芜湖干部教育学院统计学 专业、中国社会科学院经济学系研究 生班、中欧国际工商学院EMBA。 1975年参加工作，南京一家化工研究 所做行政管理工作，干部身份。1990 年进入当时还叫海利的格力。 曾任珠 海格力电器股份有限公司副总经理。 2001年起，任总裁兼副董事长。2012 年5月出任格力集团董事长。
这一模式的销售流程是由各省（市） 销售公司直接向格力电器进货，再由 销售公司直接对本区域的代理商或零 售商销售，代理商对零售商销售，零 售商对终端消费者销售。
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成品配送网络布局
格力在全国各地都设立了销售网 点，并且在大部分省区都建立了 合资公司在市场占有率高的地区 细分区域市场，甚至设立了几大 销售公司。