【人资管理】解构人力资源三支柱(揭秘腾讯等名企管理)
人力资源三支柱模型(一)2024
人力资源三支柱模型（一）引言：人力资源三支柱模型是指以组织战略为导向，将员工招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面有机地结合起来，以提高组织绩效和员工满意度。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的各个方面，并探讨其实施对组织的影响。
正文：一、员工招聘与员工发展1. 制定招聘策略：根据组织的战略目标和需求，制定符合组织要求的招聘策略。
2. 有效招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等，以确保吸引到优秀的人才。
3. 招聘流程优化：优化招聘流程，简化繁琐的面试环节，提高招聘效率。
4. 培养员工潜力：通过内部培训、岗位轮岗等方式，培养员工的潜力，提高其能力和职业发展空间。
5. 员工发展规划：与员工共同制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
二、员工福利与员工关系1. 福利制度设计：制定符合员工需求和组织条件的福利制度，如薪酬福利、弹性工作制度等。
2. 团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
3. 员工认可与奖励：设立奖励机制，及时认可和奖励出色表现的员工，激发员工积极性和投入度。
4. 良好的员工关系：建立良好的员工关系，并及时妥善处理员工之间的矛盾和问题。
三、员工绩效管理1. 设定明确目标：与员工共同设定明确的绩效目标，并明确评估指标和标准。
2. 绩效评估流程：建立完善的绩效评估流程，包括指标评估、绩效考核和个别谈话等环节。
3. 提供有效反馈：及时向员工提供绩效评估结果和反馈，帮助员工认识到自己的长处和可改进之处。
4. 发展潜力评估：评估员工的发展潜力，为员工提供有针对性的发展计划和培训机会。
5. 绩效激励措施：设立激励机制，根据员工绩效给予合适的薪酬激励和晋升机会。
总结：人力资源三支柱模型通过有效招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面的有机结合，不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工满意度和组织绩效。
这一模型的实施可以帮助组织在人力资源管理方面取得更好的成果。
人力资源三支柱体系构建与发展机制研究
人力资源三支柱体系构建与发展机制研究引言人力资源是企业最核心的资源之一，对企业的发展起着至关重要的作用。
人力资源三支柱体系构建是指在组织内部建立以人为核心的管理模式，将组织的人力资源管理分为三个支柱，并结合发展机制进行系统化的管理。
本文将探讨人力资源三支柱体系构建与发展机制的研究，探讨其对企业业绩和员工发展的影响，并提出有效的发展策略。
一、人力资源三支柱体系构建1. 人力资源招聘支柱人力资源招聘支柱是组织内部为了满足人力资源需求而进行的招聘工作。
包括招聘政策的制定、岗位需求的分析、候选人的筛选和面试、入职培训等一系列流程。
建立健全的招聘支柱，可以有效地吸引优秀人才加入组织，为组织的发展提供源源不断的动力。
2. 人力资源培训支柱人力资源培训支柱是组织内部为了提升员工的工作能力和素质而进行的培训工作。
包括根据员工的不同岗位和职业发展阶段进行培训需求分析，制定培训计划、选择培训方式和形式、进行培训评估等环节。
建立健全的培训支柱，可以提高员工的工作能力和素质，培养更多的高素质员工，为企业的发展提供坚实的人才保障。
3. 人力资源激励支柱人力资源激励支柱是组织内部为了激励员工的工作积极性和提高员工的工作效率而进行的管理工作。
包括激励政策的制定、薪酬体系的设计、绩效评估和考核、员工关系的维护等一系列措施。
建立健全的激励支柱，可以激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性，为企业的发展带来更大的效益。
1. 提高员工满意度建立健全的人力资源三支柱体系可以满足员工的职业发展需求和生活需求，提高员工的满意度，从而提高员工的工作积极性和工作效率。
2. 提升企业绩效人力资源三支柱体系可以提高员工的工作能力和素质，培养更多的高素质员工，提高企业的绩效和竞争力，从而为企业的发展带来更大的效益。
三、发展机制的研究1. 制定适合企业发展的人力资源管理策略企业在人力资源管理中应根据自身的发展特点和市场需求制定适合的管理策略，包括招聘、培训和激励政策的制定，使之与企业战略和企业文化相一致，从而提高人力资源管理的效益。
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践企业人力资源三支柱理论，也被称为人力资源管理的三大要素理论，是现代企业管理中的一个重要理论框架。
该理论提出了三个核心要素，即人力资源策略、人力资源组织和人力资源技术的统一管理，旨在实现人力资源的高效配置和利用，进而提升企业的竞争力。
人力资源策略是企业人力资源管理的核心要素之一。
它指的是公司在实现其目标和愿景的过程中，制定并实施合理的人力资源战略和政策，以满足组织发展的需要。
人力资源策略应该与企业的业务战略密切结合，确保人力资源管理的目标与企业的战略一致。
人力资源组织是指为实施人力资源策略而设立的组织体系和结构。
它包括人力资源部门及其职能、人力资源管理制度和流程等。
人力资源组织的建立和完善可以帮助企业合理调配和使用人力资源，提高企业的人才管理能力。
人力资源技术是指基于信息化技术的人力资源管理方法和工具。
它包括人力资源信息系统、人力资源决策支持系统等。
人力资源技术的运用可以提高人力资源管理的效率和准确性，降低人力资源管理的成本。
在实践中，企业应根据自身的需求和特点，合理运用人力资源三支柱理论。
企业应将人力资源策略与企业战略紧密结合，确保人力资源管理与企业目标保持一致。
企业需要建立完善的人力资源组织体系，明确各部门和岗位的职责和权限，提高人力资源管理的专业化水平。
企业应积极引入信息化技术，建立和完善人力资源管理信息系统，实现人力资源管理的科学化和精细化。
企业还应关注以下几个方面。
企业应注重人力资源的培养和开发，提高员工的素质和能力，以适应企业发展的需要。
企业需要建立公平公正的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
企业应加强人力资源管理的监督和评估，及时发现和解决问题，提升管理的科学性和有效性。
企业人力资源三支柱理论是企业管理中的一个重要理论框架，可以帮助企业合理配置和利用人力资源，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
企业在管理实践中应根据自身需求合理运用这个理论，并结合具体情况进行灵活调整和改进。
腾讯的HR三支柱长什么样子？（建议收藏）
腾讯的HR三支柱长什么样子？（建议收藏）1本文由HRSalon整合编辑，文章来源人力资源分享汇、网络等目前，总的趋势是IBM的三支柱模型，实际上，IBM是全球最早实施三支柱的模型，人力资源开始出现了人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。
在华为、腾讯包括在中国很多企业现在都在推三支柱模型，但客观来讲，其中三支柱模型的推行有失败的，也有成功的。
因为，当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。
一个企业构建的三支柱模型，包括：人力资源专家中心、人力资源平台、人力资源业务伙伴。
实际上，这种模型需要很多的基础条件。
1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织。
其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。
真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。
2、三支柱模型面临着人才的挑战。
比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去？因为首先要成立COE（专家中心）。
要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的。
要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。
专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。
这是也现在很多企业很困惑的地方。
成立了专家中心，这些人既不懂战略又不懂业务，纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人，然而并没有办法根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。
3、共享服务和HRBP。
共享服务的前提是什么呢？就是你人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。
以HRBP为核心的人力资源三支柱体系架构
• 一旦候选人接受，立 刻开展录用程序
• 清晰规定的业绩目 标期望
• 通过有效的入职培训， 帮助员工了解公司业 务和工作流程
• 其他辅助手段帮助员 工理解工作和个人角 色
• 定期的考核评估与 业绩反馈
• 评估新员工的敬业 度
战略性人才规划（WFP）的重要作用
人才战略
人力资源共享服务平台
(Shared Service Center, SSC)
• 日常运营维护
• 薪资发放与管理
步兵
• 反馈员工日常意见
人力资源职能结构变革：三角形到菱形
传统人力资源
10% 战略功能
实现人力资本管理 • 员工“核心”能力的发展 • “知识性员工”的发展 • 人才的获得、发展、合理配
置与评估
人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全 球调配人才
领导力与 关键人才能力
人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管 及关键人才激励
高绩效组织
员工关系
目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员 能力、绩效沟通
雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设 计、员工敬业度调研
人事管理
事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、 衡量指标
雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设 计、员工敬业度调研
人事管理
事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、 衡量指标
具有价值产出的人才供应链管理流程包括以下几方面
由单一机构或人员负责整体流程
人才规划
候选人搜寻
人才甄选
录用与 新员工培训
首年业绩管理
清晰的人才需求 /供给规划对企 业战略实施的影 响
什么是人力资源三支柱模式？
什么是人力资源三支柱模式？杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段，即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力（见下图），从“支持业务”变为“业务伙伴”，关键是自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
传统的HR 团队按功能块划分（例如薪酬、培训等），总部HR和业务线HR各自为政。
在这种模式下，总部HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，而业务线的HR难以平衡总部和业务要求，政策和执行割裂；HR流程效率低下，数据缺乏或不准确，IT应用落后，HR 花费大量时间从事事务性工作，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的高价值解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了业务模式变化的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
三支柱人力资源管理模式案例
三支柱人力资源管理模式案例三支柱人力资源管理模式是指以能力模型、绩效管理和激励机制为核心的人力资源管理方式。
下面将分别以三支柱人力资源管理模式为题，列举10个案例。
1. 能力模型：某公司的人力资源部门实施了能力模型，其核心是通过岗位分析和能力评估，明确员工的职责、能力和发展方向。
通过能力模型的实施，公司提升了员工的工作效率和工作质量，使员工能够更好地适应不同岗位的要求，提高了整体组织的绩效。
2. 绩效管理：一家制造业公司通过绩效管理制度，对员工的工作表现进行定期评估和反馈。
通过绩效管理，公司能够及时发现和解决员工工作中的问题，提高员工的工作动力和工作满意度，进而提升整体绩效。
3. 激励机制：某互联网公司实施了多元化的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
公司通过设立丰富的激励措施，激发了员工的工作热情和创造力，提高了员工的工作积极性和团队凝聚力，促进了企业的持续发展。
4. 能力模型：某教育机构通过能力模型，对教师的岗位要求和能力进行明确。
通过能力模型的落地实施，教育机构明确了教师的工作职责和能力要求，提高了教师的教学能力和教学质量，进一步提升了机构的声誉和竞争力。
5. 绩效管理：一家零售企业通过绩效管理，对员工的销售业绩进行考核和评估。
通过绩效管理的激励机制，员工的销售能力得到了有效提升，同时也激发了员工的工作热情和积极性，促进了企业的销售业绩的快速增长。
6. 激励机制：某酒店通过激励机制，设立了优秀员工奖励、明星员工评选等活动，激发员工的工作热情和竞争力。
通过激励机制的实施，酒店提高了员工的服务质量和客户满意度，进一步巩固了酒店的市场地位。
7. 能力模型：一家高科技企业通过能力模型，对员工的技术能力和创新能力进行评估和培养。
通过能力模型的引入，企业培养了一批具备核心技术和创新能力的员工，推动了企业的技术创新和产品研发进程。
8. 绩效管理：某银行通过绩效管理，对员工的服务质量和个人业绩进行评估和奖惩。
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
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领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计
聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司
2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。 2013年，人力资源转型基本完成。
Effecting Transformation & Change
P
E
O
P
L
Employee Champion
E
S Managing The Firm’s HR Infrastructure
Managing Employees’ Contribution
Process Optimization & Efficiency
• 运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队
• 人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养
并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型
据HAY GROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式
从：处理常规问题
共享服务中心 Service Efficiency
HR BP
（作为客户 经理）
HR COE的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握 ， 负责设计业务导向、创新 的 HR的政策、流程和方案， 并为HR BP提供技术支持。
发现问题
交付/执行
Discover
Deliver
HR领导团队
HR COE
（作为HR领 域专家）
设计方案 Design
Strategic Partner
Change Agent
P Aligning HR & Business Strategy Active Managing Transformation & Change
R O
Role in setting strategic direction
C
E
S
S
E
Administrative Expert
我所描述的当然就是你们公司的人力 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 建议是：为什么不把你的人力资源管理 部门炸掉算了？”
——Thomas A. Stewart,《Taking On the Last Bureaucracy》,《Fortune》 January 15, 1996, p.105.
面对挑战，戴维·尤里奇通过《A New Mandate for Human Resources》、 《Human Resource Champions》等为人力资源正名
人力资源管 理实践变革
• 新城福利：重保障、轻激励 • 高管薪酬：股票期权仅限高级
经理 • 员工关系：终身就业 • 员工晋升：内部提拔
• 新城福利：绩效工资、市场导 向、高管薪酬与公司整体利 益挂钩，股票期权范围扩大
• 绩效管理：以PBC为中心 • 领导力建设：以对事业的热
忱为中心，致力于成功、动员执 行和持续动力三大类 • 人才培养：全面蓝化
人力资源三支柱和传统的人力资源极 大 模块是怎样的关系？
问题2： 各角色人员从哪里来
HRBP、HRCOE、HRSSC如何选取，有哪 些渠道？优势和劣势在哪里？
问题6：什么样的企业适合 推 行三支柱模型
包括条件、时机、软硬件设施等方面
三支柱实操 及注意点
问题5：各角色人员如何协同
解构人力资源三支柱
——HRBP、HRSSC、HRCOE
目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求
您对人力资源部门是否有过质疑？
人力资源平台部 SSC
内部客 户
交付服务 需求反馈
➢ 制度落地
人力资源业务伙伴 ➢ 需求管理
HRBP
➢ 业务支撑
➢ 员工沟通
三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向， 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。
经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型
✓ 整合各领域专家的经验，形成解决方案
✓ 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务
执行战略
• 交付行政事务性的HR服务
✓ 交付HR操作和事务性的客户服务
HR SSC
✓ 维护基础架构和流程的接口
作为标准服务提
✓ 与HR BP/COE相互协调，推广新的制
供者
度方案 • 优化运营
✓ 交付解决方案，确保业务结果的达成 • 推行HR流程循环
第一波：人事管理 强调HR的行政事务性工作
时间
对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值
“HR要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础
Future/Strategic Focus
Motivated & Competent Personnel
Day-To-Day/Operational Focus
目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，IBM公司首先开始实践人 力资源转型
腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（Shared Deliver Center共享交付平台）
腾讯公司HR三支柱
人力资源与家中心 COE
➢ 战略参与 ➢ 流程优化 ➢ 制度制定 ➢ 确定标准 ➢ 文化培养
➢ 招聘管理系统 ➢ 培训管理系统 ➢ 薪酬管理系统 ➢ 绩效管理系统 ➢ 外包管理
HR BP（Business Partner人力资源业务合作伙伴）；HR COE（Centre of Excellence or Center of Expertise，人力资 源专业知识中心或人力资源领域专家）；HR SSC（Shared Service Centre共享服务中心）
客户需求
业务需求
托马斯·斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起千层浪，道出大 部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战
“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、 昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃 及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 门。
这个部门所属雇员80％的时间都用在 了日常性的行政管理事务上。该部门的 几乎所有的职能都可以让其他部门用更少 的时间却更为熟练地去完成。
整个组织为何没能达成企业的业绩目标”
Harvard BusinessReview January-February 1998,P125
Harvard Business School Press November 1,1996
McGraw-Hill June 22,2009
尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段
• 帮助BP和COE从行政事
✓ 从全球和跨区域运作的角度优化和监 控现有的流程
✓ 推行HR流程，以支持管理决策
务性工作中解脱出来
✓ 运用业务知识，在业务线推行HR政策和制 •
度 ✓ 在业务规划中代表HR，向HR传递业务需求
确保服务交付全球一致 性
而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的
HR SSC
（作为标准 化HR服务供
应商）
HR BP角色定位于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求 ， 提供咨询服务和解决方案 。 他们是确保HR贴近业务需 求的关键。
HR SSC是HR标准服务的提 供者，他们负责解答管理者 和员工的问询，帮助BP和 COE从事务性工作解脱出来 ， 并对客户的满意度和卓越 运 营负责。
您对人力资源部门是否有过抱怨？
A. 研发部门 B. 生产制造部门 C. 供应链部门 D. 营销与销售部门 E. 人力资源部门
F. 财务部门 G. IT部门 H. 行政后勤部门 I. 审计监察部门
J. 其他部门
1. 绩效考核不合理 2. 薪酬分配不透明 3. 工作流程太长 4. 办事效率太低 5. 高高在上，不接地气 6. 不懂业务乱指挥 7. 不创造价值 8. 工作“清闲” 9. 无效培训太多 10. ……
IBM人力资源转型划分为3个阶段，历经10余年
20世纪90年代之前
战略转变
硬件厂商
20世纪90年代初到 21世纪
服务和整体解决方案提供商
21世纪初到现在
随需而变 全球整合 智慧星球
人力资源管 理基本理念： 价值观演变
尊重个人 顾客至上 追求卓越
力争取胜 快速执行 团队精神
成就客户 创新为要 诚信负责
转型
HR的四次转型浪潮
战略型的人力资源管理，第四波：人力资源管理由外而内 以战略为驱动，考虑战 强调HR跳出组织，从客户和投 略方向、目标和办法 资者等外部视角审视HR工作
简单的行政执行的 人力资源管理
第三波：人力资源管理战略
强调人才、文化和领导力都为企
选、用、育、留、全模
业战略服务
块化的人力资源管理
更要命的是该部门的领导人无法描述 出他们对公司的价值增值所作出的具体 贡献是什么，而只能用一些流行的、无法 量化的和苍白无力的语言来为自己辩解— — 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感 染一样，