《人力资源管理师》招聘与配置
人力资源管理师三级第二章人员招聘与配置
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
二、申请表筛选
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
三、笔试
（一）笔试的适用范围 ❖ 基础知识、素质能力 （二）笔试的特点
优点
v题目多，信度效度高 v大规模，效率高 v心理压力小 v成绩客观 v有利于招聘一流人才
v 求职申请书、简历等重要资料的存储、
招
分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
聘
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
v 5. 熟人推荐
v 优点： 对候选人比较了解 估计介绍人的关系，工作更为努力 招募成本较低
缺点： 裙带关系 不利于各项制度的事实
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
4、假设式提问 v 鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。 5、重复式提问 v 让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息 6、确认式提问 v 鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7、举例式提问 v 行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问
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缺点
v不能全面考察应聘者 v需要其他手段作补充
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
（三）提高笔试有效性的措施
❖ 命题是否恰当 ❖ 确定评阅计分规则 ❖ 阅卷及成绩复核
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
根据应聘者的回答情况，考查其相关知识的掌握程度， 以及判断、分析问题的能力；
人力资源管理师三级习题(第二章招聘与配置)
页眉内容2.( D )不是内部招募法的优点。
P58(A)激励性强(B)适应较快(c)准确性高(D)费用较高3.企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是( A )。
P64(A)校园招聘(B)猎头公司(c)熟人推荐(D)档案筛选4.布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于( C )的招聘。
P62(A)销售人员(B)技术人员(c)普通职员(D)高层人员5.对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是( B )。
P64(A)人才交流中心(B)猎头公司(c)校园招聘广告(D)网络招聘6.选择招聘渠道主要步骤有：１）分析单位的招聘要求；２）确定适合的招聘来源；３）分析潜在应聘人员的特点；４）选择适合的招募方法。
排序正确的是（ D ）。
（Ａ）３）１）２）４）（B）4）1）3）2）（Ｃ）３）１）４）２）（Ｄ）１）３）２）４）7.面试不能够考核应聘者的( D )。
P69(A)交流能力(B)风度气质(c)表着外貌(D)科研能力8.关于发布广告法描述不正确的是（ A ）。
（Ａ）广告是内部招募最常用的方法之一（Ｂ）有广泛的宣传效果，可以展示单位实力（C）发布广告要注重广告媒体的选择和广告内容的设计（Ｄ）由于工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界9.（ C ）承担着双重角色，即为单位择人，也为求职者择业。
（A）职业技术学校（Ｂ）劳动部（Ｃ）就业中介机构（D）再就业服务中心10.选择招聘渠道的首要步骤是( C )。
(A)分析招聘人员的特点 (B)确定适合的招聘来源(C)分析单位的招聘要求 (D)选择适合的招聘方法11.招聘一般专业化初级人员，通常采取（ B ）途径。
A 猎头公司B 人才交流中心C 熟人推荐D 大学校园12.对于熟人推荐法特点的正确叙述是（ D ）。
A 招聘成本高，应聘人员素质高，可靠性强B 招聘成本低，应聘人员素质低，可靠性差C 招聘成本高，应聘人员素质高，可靠性差D 招聘成本低，应聘人员素质高，可靠性强13. 以下关于推荐法的阐述中，不正确的是（ C ）。
人力资源管理师三级习题(第二章招聘与配置)
2.( D )不是内部招募法的优点。
P58(A)激励性强 (B)适应较快(c)准确性高 (D)费用较高3.企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是( A )。
P64(A)校园招聘 (B)猎头公司(c)熟人推荐 (D)档案筛选4.布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于( C )的招聘。
P62(A)销售人员 (B)技术人员(c)普通职员 (D)高层人员5.对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是( B )。
P64(A)人才交流中心 (B)猎头公司(c)校园招聘广告 (D)网络招聘6.选择招聘渠道主要步骤有：１）分析单位的招聘要求；２）确定适合的招聘来源；３）分析潜在应聘人员的特点；４）选择适合的招募方法。
排序正确的是（ D ）。
（Ａ）３）１）２）４）（B） 4）1）3）2）（Ｃ）３）１）４）２）（Ｄ）１）３）２）４）7.面试不能够考核应聘者的( D )。
P69(A)交流能力 (B)风度气质(c)表着外貌 (D)科研能力8.关于发布广告法描述不正确的是（ A ）。
（Ａ）广告是内部招募最常用的方法之一（Ｂ）有广泛的宣传效果，可以展示单位实力（C）发布广告要注重广告媒体的选择和广告内容的设计（Ｄ）由于工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界9.（ C ）承担着双重角色，即为单位择人，也为求职者择业。
（A）职业技术学校（Ｂ）劳动部（Ｃ）就业中介机构（D）再就业服务中心10.选择招聘渠道的首要步骤是( C )。
(A)分析招聘人员的特点(B)确定适合的招聘来源(C)分析单位的招聘要求(D)选择适合的招聘方法11.招聘一般专业化初级人员，通常采取（ B ）途径。
A 猎头公司B 人才交流中心C 熟人推荐D 大学校园12.对于熟人推荐法特点的正确叙述是（ D ）。
A 招聘成本高，应聘人员素质高，可靠性强B 招聘成本低，应聘人员素质低，可靠性差C 招聘成本高，应聘人员素质高，可靠性差D 招聘成本低，应聘人员素质高，可靠性强13. 以下关于推荐法的阐述中，不正确的是（ C ）。
HR培训教案招聘与配置篇
HR培训教案招聘与配置篇一、引言1.1 课程目标：通过本章的学习，使学员掌握招聘与配置的基本概念、原则和流程，了解其在人力资源管理中的重要性。
1.2 课程内容：招聘与配置的定义招聘与配置的原则招聘与配置的流程二、招聘需求分析2.1 课程目标：2.2 课程内容：招聘需求的定义和作用招聘需求分析的方法和技巧三、招聘渠道的选择与实施3.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解各种招聘渠道的优缺点，能够根据企业需求选择合适的招聘渠道并实施。
3.2 课程内容：招聘渠道的种类及优缺点招聘渠道的选择原则招聘渠道的实施方法四、简历筛选与面试技巧4.1 课程目标：通过本章的学习，使学员掌握简历筛选的标准和技巧，了解面试的基本流程和常用技巧，提高招聘效率。
4.2 课程内容：简历筛选的标准和技巧面试的基本流程面试常用技巧五、招聘评估与反馈5.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解招聘评估的目的和方法，能够对招聘过程进行总结和反馈，不断提升招聘效果。
5.2 课程内容：招聘评估的目的和意义招聘评估的方法和工具六、员工配置策略6.1 课程目标：通过本章的学习，使学员理解员工配置的重要性，掌握员工配置的原则和策略，能够在实际工作中有效地配置人力资源。
6.2 课程内容：员工配置的定义和作用员工配置的原则员工配置的策略和方法七、人才储备与继任计划7.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解人才储备和继任计划的概念，掌握其制定和实施的方法，能够为企业建立有效的人才梯队。
7.2 课程内容：人才储备的概念和意义继任计划的原则和流程人才储备和继任计划的实施方法八、员工关系管理8.1 课程目标：通过本章的学习，使学员理解员工关系管理的重要性，掌握员工关系管理的方法和技巧，能够有效地处理员工关系问题。
8.2 课程内容：员工关系管理的定义和作用员工关系管理的方法和技巧员工关系管理中的常见问题及处理方法九、绩效管理体系9.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解绩效管理体系的基本概念，掌握绩效管理体系的设计和实施方法，能够建立有效的绩效管理体系。
HR培训教案招聘与配置篇
HR培训教案招聘与配置篇一、课程简介本课程旨在帮助人力资源管理人员掌握招聘与配置的基本理论和实践技巧，以提高其在企业招聘和人才配置工作中的效率和效果。
通过学习，学员将能够了解招聘与配置的重要性，掌握招聘的基本流程和策略，以及运用现代人力资源管理工具进行有效的人才配置。
二、教学目标1. 使学员了解招聘与配置的概念、特点和重要性；2. 使学员掌握招聘的基本流程和策略，包括招聘需求的确定、招聘渠道的选择、招聘信息的发布和筛选、面试和评估等环节；3. 使学员学会运用现代人力资源管理工具进行有效的人才配置，包括人力资源信息系统、人才测评工具等；4. 培养学员在招聘与配置过程中的沟通协调能力和解决问题的能力。
三、教学内容1. 招聘与配置的概念、特点和重要性；2. 招聘的基本流程和策略，包括招聘需求的确定、招聘渠道的选择、招聘信息的发布和筛选、面试和评估等环节；3. 现代人力资源管理工具在人才配置中的应用，包括人力资源信息系统、人才测评工具等；4. 招聘与配置过程中的沟通协调和问题解决技巧。
四、教学方法1. 讲授：讲解招聘与配置的基本概念、理论和方法；2. 案例分析：分析实际案例，讨论和总结招聘与配置的实践经验；3. 小组讨论：分组讨论招聘与配置的实际问题，共同探讨解决方案；4. 角色扮演：模拟招聘与配置的过程，进行角色扮演，提高实际操作能力；5. 情景模拟：设计招聘与配置的情境，进行模拟练习，巩固所学知识。
五、教学评估1. 课堂参与度：评估学员在课堂上的发言和提问积极性；2. 案例分析报告：评估学员对案例分析的深度和广度；3. 小组讨论报告：评估学员在小组讨论中的贡献和合作精神；4. 角色扮演和情景模拟：评估学员在实际操作中的表现和应用能力。
六、教学准备1. 教材：准备相关的人力资源管理教材和案例集；2. 课件：制作招聘与配置相关的PPT课件；3. 案例：收集和整理招聘与配置的实际案例；4. 工具：准备人力资源信息系统和人才测评工具等相关工具；5. 场地：安排适合进行角色扮演和情景模拟的场地。
人力资源管理培训教案-招聘与配置篇
人力资源管理培训教案－招聘与配置篇一、引言1.1 课程背景招聘与配置是人力资源管理的重要环节，直接关系到企业的生存和发展。
本课程旨在帮助学员了解招聘与配置的基本概念、流程和方法，掌握招聘与配置的关键技巧，提高企业在人力资源管理方面的竞争力。
1.2 课程目标理解招聘与配置的概念和重要性掌握招聘与配置的基本流程和方法学会制定招聘计划和配置方案提高招聘与配置的技巧和能力二、招聘与配置的基本概念2.1 招聘的定义与目的招聘的定义招聘的目的与意义2.2 配置的含义与作用配置的含义配置的作用与意义三、招聘与配置的基本流程3.1 招聘计划制定确定招聘需求制定招聘计划3.2 招聘渠道选择内部招聘外部招聘招聘渠道的选择标准3.3 招聘流程实施发布招聘信息简历筛选与面试安排面试与评估录用与通知四、招聘与配置的方法与技巧招聘广告的内容与结构4.2 简历筛选与评估简历筛选的标准与方法简历评估的技巧与要点4.3 面试的实施与技巧面试的类型与结构面试官的准备与技巧面试提问的技巧与注意事项五、招聘与配置的策略与实践5.1 招聘与配置的战略意义招聘与配置对企业战略的支持招聘与配置对企业发展的影响5.2 招聘与配置的实践案例分析成功招聘与配置的案例分析招聘与配置中存在的问题与对策5.3 招聘与配置的持续改进与优化招聘与配置的反馈与评估招聘与配置的改进与优化措施六、招聘政策与法律环境6.1 招聘政策的重要性招聘政策的作用如何制定有效的招聘政策6.2 劳动法律环境劳动法律的基本原则招聘过程中的法律遵循七、面试技巧与评价7.1 面试技巧的提升面试前的准备工作面试中的沟通与提问技巧7.2 面试评价的标准与方法评价指标的设定评价方法的选用八、员工配置与团队建设8.1 员工配置策略员工配置的原则员工配置的实施步骤8.2 团队建设与激励团队建设的方法团队激励机制的建立九、招聘与配置的成效评估9.1 招聘成效的评估指标招聘目标的达成度招聘成本与效益分析9.2 配置成效的评估方法配置效率的评价配置效果的反馈与改进十、案例分析与实战演练10.1 招聘与配置案例分析成功案例的分析与启示失败案例的反思与教训10.2 实战演练招聘流程的模拟操作配置方案的实际演练10.3 总结与反思课程学习的总结自我提升与改进的方向重点和难点解析一、招聘与配置的基本概念难点解析：配置不仅是一种人力资源的分配，更是一种战略性的决策，关系到企业的发展和员工的个人发展。
人力资源管理师(三级)专业技能-人员招聘与配置
人力资源管理师（三级）专业技能-人员招聘与配置( )工作属于全局性工作，能级最高。
A.决策层 B.参谋层 C.经理层 D.作业层正确答案：A 一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。
决策层工作属（江南博哥）于全局性工作，决策的正确与否，关系到事业的成败。
因此，决策层的能级最高。
( )揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么。
A.人格测试 B.能力测试 C.兴趣测试 D.情境测试正确答案：C 职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。
( )就是选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测定及必要的评定而获得的工时。
A.实耗工时 B.实测工时 C.标准工时 D.标准差正确答案：B 实测工时就是选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测定及必要的评定而获得的工时。
( )可能导致一个人同时被多个岗位选中。
A.以人员为标准进行配置B.以单向选择为标准进行配置 C.以岗位为标准进行配置 D.以双向选择为标准进行配置正确答案：C 以岗位为标准进行配置，即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。
尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的( )能够给员工提供发展的机会，强化员工为企业工作的动机。
A.内部招募 B.社会招聘 C.校园招聘 D.外部招募正确答案：A 从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感( )是人员面试中的核心技巧。
A.开放式提问 B.封闭式提问C.确认式提问D.举例式提问正确答案：D 略( )是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。
A.Go1dstein组织培训需求分析模型B.培训需求循环评估模型C.前瞻性培训需求评估模型D.三维培训需求分析模型正确答案：D 这一题是第三章的内容。
人力资源管理师招聘和人员配置制度
人力资源管理师招聘和人员配置制度随着我国经济的快速发展，企业的生产经营日益精细化，人力资源管理师的职位也逐渐得到了普及和重视。
企业需要专业的人力资源管理师来制定和执行人力资源管理政策，使得企业能够在竞争中立于不败之地。
但是，很多企业在人力资源管理上存在着许多问题，例如招聘不当、人员配置不合理等等。
本文将深入分析人力资源管理师招聘和人员配置制度。
一、人力资源管理师招聘1.1 招聘方法企业在招聘人力资源管理师时，通常会采用多种方式进行招聘，例如走访招聘、网络招聘、推荐招聘等等。
针对不同的招聘方式，企业需要制作相应的招聘海报和简历模板。
1.2 招聘条件招聘人力资源管理师需要具备哪些条件呢？一般情况下，企业会要求人力资源管理师具备以下条件：•具有专业的人力资源管理学历背景；•具备一定的人力资源管理经验；•熟悉相关法律法规；•具备优秀的人际沟通和组织协调能力。
1.3 招聘流程在招聘人力资源管理师时，企业需要建立招聘流程：•制定招聘计划，明确招聘人数、招聘条件等；•发布招聘信息，选择合适的招聘渠道和方式；•筛选简历，确定面试人选；•进行面试，选择合适的人力资源管理师；•完成工作合同签订。
二、人员配置制度2.1 人员配置概述人员配置是企业在生产经营中对人力资源数量、种类、组织形式和用人方法等进行合理安排和调节的过程。
一个有效的人员配置制度是企业成功发展的核心因素之一。
2.2 人员配置原则人员配置制度需要遵循的原则包括：•合理性原则：人员配置要符合职能要求和工作任务；•适应性原则：人员配置要适应企业经营发展需要，保障企业的运作；•灵活性原则：企业的人员配置要灵活适应市场变化；•人性化原则：合理调节人员与企业的利益关系，尊重人力资源。
2.3 人员配置流程企业需要建立人员配置流程：•制定人员配置计划，包括人员需求、组织结构等；•考虑人员类型、适宜性等要素；•招聘合适人员或调配内部人员；•进行人员培训和考核评估；•完成工作合同签订。
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胜任素质模型
•
--含义 --胜任素质VS工作分析 --模型的定义 --胜任素质一素质模型的分类 --模型的作用
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胜任素质的概念
根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能 够顺利完成该岗位工作的个人结构，它可以 包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、 具体知识、技能、认知方式和行为模式等要 素。胜任素质就是决定个体在既定职位上能 够达成优秀工作成果的那些独特的内在特点。
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人员甄选
人员甄选的流程 --策划阶段 明确甄选指标体系（岗位职责、胜任力模型） 选择测评方法组合（预算、实施条件） 设计甄选实施方案（成本低、时间短、用人少、效果好） 开发测试甄选试题（知识测试、面试、情景测评） 培训考官团队
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《面试官》
39
模拟指导
40
人员甄选
人员甄选的流程 --实施阶段 进行测评的说明 进行测评的实施
21
招聘策略– 人才选聘策略 ---关注人才的文化、价值追求
---关注人才与团队的融合度
---关注选聘与培训开发的结合度
---关注“心理契约”
工作满意度、工作参与、组织承诺--（良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归 属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升）
22
招聘备选策略
---人力资源派遣
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人员甄选是含义
--人员甄选是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的 理论、方法和技术，根据特定岗位的要求，对应聘者的综合素 质进行系统的、客观的测量和评价，从而选择适合的应聘者的 过程。
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人员甄选的作用
正确评价人员是招聘中最关 键的一个步骤 甄选的决策关系到组织绩效 和战略目标的事项 员工甄别有利于对录用后的 员工合理安置和管理
人员甄选是内容
--个性心理甄别 --知识与技能 --工作经验 --能力素质：思维力 记忆力 观察力 想象力 --身体素质：肌肉力量 血管耐力 活动质量
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人员甄选的流程
--筹备阶段 明确甄选目的 组建考官团队
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招聘工作分工与协作
序号 部门主管 人力资源部 高级管理层
性质 内容
实施 其他
专业信息 素质信息 重点信息 工作经验 资质标准 企业文化 流程沟通 背景特征 品德素质 专业理论 品德性格 性格潜力 技能实务 薪酬福利 心理特长 环境设备 劳动法规 团队合作 提供信息 负责实施 批准执行 基本要求：端庄整洁、尊重和蔼、全面观察、综合评价。 避免问题：社会刻板印象、第一印象、月晕效应、投射 作用
招聘效果 人岗匹配度 简历质量 简历数量
5
调 研
你目前任职的公司在招聘配置中存在哪些 问题？ 你作为人力资源工作者存在哪些困惑？
6
目录
• 招聘管理
---胜任素质模型 ---招聘策略 ---招聘渠道的选择
招聘选拔
---人员甄选 ---行为描述面试 ---评价中心
• 招聘评估
---招聘评估概述 ---招聘成本-效益评估 ---招聘的录用人员评估 ---其他招聘评估 人力资源派遣管理 ---人力资源派遣概述 ---人力资源派遣引进管理
测评方法 评价中心技术 测评形式 活动 主要适用对象 中高级管理人 员 有效性 最高 公平程度 最高 成本 最高
结构化面试
心理测试 知识、能力测 试 个人简历 推荐信函
问答
纸笔测试 纸笔/模拟 资料信息 资料信息
基层管理人员 及销售人员
所有人员 普通员工、基 层管理人员 新招聘人员 所有人员
高
中 中
内部的员工可能感到自己被忽视
可能会因操作不公或心理因素导 致内部矛盾
新的应聘者可能并不适合企业文 化
招聘渠道分析
招聘渠道 内部招聘 广告应征 现职员推荐 优点 花费少；有利于提高员工士气； 候选人了解企业情况 辐射广；可以有目标地针对某一 特定群体 可以通过现有员工增加对组织认 同；基于推荐者认真荐举，可能 产生高素质候选人 缺点 供应有限；不能使企业多样化 发展 有许多不合格应聘者 不利于增加员工的类别和改善 员工的结构
应聘者了解工作要求和组织
将先进的技能和理念带入组织
通过奖励高绩效者有利于鼓舞员 工士气 降低成本
降低徇私的可能性
保持企业竞争力
内外部招聘的优劣势比较
内部招聘劣势 会导致“近亲繁殖”状态
外部招聘劣势
增加与招聘和甄选相关的难度和 风险
会导致为了提升职位而产生的 “政治性”行为
需要有效的培训和评估系统
需要长期的培训和适应阶段
7
目录
• 招聘管理
---胜任素质模型 ---招聘策略 ---招聘渠道的选择
招聘选拔
---人员甄选 ---行为描述面试 ---评价中心
• 招聘评估
---招聘评估概述 ---招聘成本-效益评估 ---招聘的录用人员评估 ---其他招聘评估 人力资源派遣管理 ---人力资源派遣概述 ---人力资源派遣引进管理
营销部门
考核评价
考核 制度
考核标准
薪酬 提供分配方式 制度
价值分配
KPI 指标
调资涨薪依据
4
招聘效果关系图
招聘渠道 网络 报刊
媒体-电视、报刊
企业宣传
(业绩、规模、文化、荣誉)
职责及用人标准 用人标准是否明确一致 任职要求是否切合实际 岗位描述是否清晰易懂
招聘会
猎头
网络-博客论坛微信
招聘会
校园宣讲
人才中介 内部推荐 院校合作 企业开放日
10
胜任素质和工作分析
• 研究对象不同； • 分析的能力不同； • 表现的内容不同； • 战略意义不同。
11
胜任素质和工作分析
工作分析
胜任素质 对接触该岗位的人进行 分析研究找出做好这项 工作的关键能力、知识、 和人格特质。
主要是针对岗位研究， 分析完成每一个岗位中 多项任务所需技能。
1.研究的对象不同
– 内部竞聘 – 临时人员转正
25
《竞聘述职报告模版》-3
26
招聘渠道的选择 • 外部招聘的方法和实施要点
– 内部员工举荐
– 广告招聘 – 人才市场招聘 – 校园招聘 – 专业机构招聘 – 网络招聘
27
内外部招聘的优劣势比较
内部招聘优势 组织对应聘者的能力有清晰的认 识
外部招聘优势
挑选的余地大
（岗位任务\人特征）
14
胜任素质和工作分析
胜任素质更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要 求和引导作用。
4.战略意义不同
（目前\前瞻）
15
胜任素质的分类
门槛素质
差异素质
转化素质
• 知识 • 技能
• 动机 • 人格特质 • 价值观
• 普遍缺乏 的胜任素 质得到提 高和改善
胜任素质模型的分类
统一素质 模型 职簇素质 模型 岗位素质 模型
高
高 中
高
低 中
低 低
中 未知
低 低
51
不同岗位的测评要素与测评方法列表
职能部门 生产部门 特殊需求分析 测评要素 测评方法
全面严格的质量控制 个性特征、组织协调能力、综 履历分析法、人格测试、 能力、创新开发 合分析能力、兴趣取向、行 职业兴趣偏好测试、 能力 为风格 价值观测试、面试法 以服务为导向的个性、人际敏感性、沟通能力、个性 履历分析法、思维能力测 兴趣、人际技能、 特征、语言表达、组织策划 试、人际敏感性与沟 创造性思维 能力、综合能力 通能力测试、无领导 小组讨论、面试法 数字敏感性 个性特征、思维分析能力和综 履历分析法、思维能力测 合决策力 试、数量分析能力测 验、面试法
3
人力资源管理系统
依据企业战略 制订相应人力 资源规划。
规划计划
素质 模型
素质定义与描述
职 业 化 行 为 评 价 体 系
依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准
职位 说明书
提供业务素质标准
招聘（内外）
提供个性素质标准
素质 词典
依据职责确 立职位标准
甄选简历、知识测验、心理测验、面试、评价中心、背景调查
41
背调方式
• 电话背调 • 书面背调 • 一般层级的背调 • 管理层级的背调
资料： 《一般层级的背调话术》 《管理层级的背调话术》
人员甄选
人员甄选的流程 --评估阶段 评估报告内容 1、应聘者基本情况描述 2、测评指标得分与相关测评活动评价描述 3、优缺点总结 4、发展建议
44
甄选指标体系
设计原则 --针对性原则 --明确性原则 --合理性原则 --精炼性原则
45
甄选指标体系
构成 --测评指标： 测评要素 测评标准 --测评权重： 赋分的形式 权重系数的形式
46
甄选方法选择
甄选的常用方法 --简历和申请表分析 --心理测验 --面试 --评价中心技术
47
面试
面试
通用素质 模型
职级素质 模型
胜任素质模型在招聘管理中的应用
工作 分析
录用 决策
招聘录 用流程
构建胜任能力模型步骤
选定研究职位
定义绩优标准 选取分析样本—行为事件访谈
信息归类分类编码主题分析
建立胜任能力模型框架并定义 编制胜任能力模型
19
《胜任力素质模型》
20
招聘策略--人才吸引策略
--工资和高福利 --良好的组织形象 --组织和职位的稳定性和安全感 --工作本身的成就感 --更大的责任或权力 --工作或生活之间的平衡
任职资格 标准
课程 设置 标准
提供工作标准
测评管理 办法
进入
培训体系
能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容素Leabharlann 评价体系任职资格 等级制度