第二章人员招聘与配置
人力资源三级第二章人员招聘与配置重点
第二章人员招聘与配置第一单元招聘渠道的选择和人员招募的选择一、招聘渠道：分内部招募和外部招募二、选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求.2、分析潜在应聘人员的特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法。
三、参加招聘会的主要程序1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传共作6、招聘会后的工作四、内部招聘的主要方法1、推荐法：可用于内部招聘也可以用于外部招聘.由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核.2、布告法：确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上，尽可能使全体员工都获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。
经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。
3、档案法：从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资格但由于种种原因没有申请的员工.五、外部招聘的主要方法（一)发布广告：信息传播范围广，速度快,应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。
发布广告的两个关键问题：1、广告媒体如何选择2、广告内容如何设计(二）借助中介:1、人才交流中心：针对性强、费用低廉。
对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想.2、招聘洽谈会：节省了单位和应聘者的时间，可以了解当地的人力资源素质和走向，了解同行业人力资源政策和需求情况，单位的选择余地大，但是难以招到高级人才。
3、猎头公司：推荐人才素质高，收费昂贵：所推荐人年薪的25％—-—-35%（三）校员招聘（上门招聘）:由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员。
一般招聘专业化初级水平人员，主要形式:招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐。
（四）网络招聘(优点)1、成本较低，方便快捷；选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制.3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化规范化。
人事管理制度规定(3篇)
第1篇第一条为了规范公司人事管理，保障员工的合法权益，提高公司人力资源管理水平，促进公司持续健康发展，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用期员工、兼职员工等。
第三条公司人事管理遵循公平、公正、公开的原则，实行统一领导、分级管理、责任到人的管理体制。
第四条公司设立人事管理部门，负责公司人事管理工作的具体实施。
第二章人员招聘与配置第五条公司根据发展战略和业务需求，制定年度招聘计划。
第六条招聘工作按照公开、平等、竞争、择优的原则进行。
第七条招聘程序：1. 发布招聘信息：通过公司官网、招聘网站、校园招聘等多种渠道发布招聘信息。
2. 简历筛选：根据招聘要求，对收到的简历进行筛选。
3. 面试：组织面试，包括初试和复试。
4. 体检：对通过面试的候选人进行体检。
5. 录用通知：对体检合格的候选人发出录用通知。
6. 办理入职手续：候选人按照录用通知办理入职手续。
第八条公司根据岗位需求，合理配置人力资源，确保公司各项业务的顺利开展。
第三章员工培训与发展第九条公司建立完善的员工培训体系，为员工提供多层次、多渠道的培训机会。
第十条培训内容：1. 新员工入职培训：帮助新员工了解公司文化、规章制度和岗位职责。
2. 业务技能培训：提高员工的专业技能和业务水平。
3. 管理能力培训：提升员工的管理能力和团队协作能力。
4. 继续教育：鼓励员工参加各类继续教育，提高自身综合素质。
第十一条培训方式：1. 内部培训：公司内部组织培训课程，邀请内部或外部专家授课。
2. 外部培训：根据员工需求，推荐员工参加外部培训。
3. 在职学习：鼓励员工利用业余时间进行自学。
第四章员工薪酬与福利第十二条公司实行岗位工资制度，根据岗位价值、市场薪酬水平、员工绩效等因素确定薪酬。
第十三条薪酬结构：1. 基本工资：根据岗位级别和任职时间确定。
2. 绩效工资：根据员工绩效评定结果确定。
3. 激励工资：根据公司业绩和员工个人贡献确定。
4. 奖金：根据公司业绩和员工个人表现发放。
案例分析题招聘与配置
案例分析题第二章招聘配置1.某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1.负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚：2.负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘员工；3.按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；4.负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5.负责管理人事档案；6.负责本部门员工工作绩效考核：7.负责完成总经理交办的其他任务。
该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。
请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
(22分)答:人力资源部经理的工作说明书应当包括以下内容：(1)基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级(即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。
(1分)(2)岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
(2分)(3)监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
(2分)(4)工作内容和要求。
对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。
(2分)(5)工作权限。
(2分)(6)劳动条件和环境。
(2分)(7)工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
(2分)(8)任职资格。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
(2分)(9)身体条件。
结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两项具体的要求。
(2分)(10)心理品质要求。
岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，井作出具体的规定。
(2分)(11)专业知识和技能要求。
(2分)(12)绩效考评。
从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
(1分)2.某企业根据生产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表1。
试问:(1)在人员录用中，有哪几种录用决策标准并具体说明其特点。
人员招聘与分配制度
人员招聘与调配制度第一章总则为了科学、公正、高效地招聘和调配人才，充分发挥员工的本领和潜力，提升企业连续发展本领，订立本人员招聘与调配制度。
第二章人员需求分析第一节岗位需求分析1.各部门依据业务需求，编制岗位描述，并明确岗位职责、岗位要求、任职资格、工作条件等。
2.岗位需求由部门经理提交到人力资源部，经人力资源部审批后，确认为正式岗位需求。
第二节人员编制计划1.人力资源部依据各部门的岗位需求，编制公司年度人员编制计划，并报批公司领导层。
2.人力资源部依据公司的财务情形和发展规划，订立合理的人员编制预算，确保合理配置人力资源。
第三章招聘流程第一节招聘需求发布1.人力资源部依据人员编制计划，订立招聘需求发布方案。
2.招聘需求发布包含但不限于公司内部公告、招聘网站发布、社交媒体宣传等方式。
3.招聘需求发布内容包含岗位名称、部门、职责、任职要求、待遇等信息。
第二节简历筛选与初试1.人力资源部收集应聘者简历并进行初步筛选。
2.符合初步筛选要求的应聘者，由人力资源部布置进行初试，初试内容包含与岗位相关的专业知识测试、岗位相关技能的测试等。
第三节综合面试1.初试合格的应聘者，由人力资源部通知相关部门布置综合面试。
2.综合面试由部门经理、人力资源部参加，重要考察应聘者的综合素养、工作本领、团队合作本领等。
3.综合面试结果由部门经理供应评审看法，最终由人力资源部负责决议是否录用。
第四节背调与录用1.综合面试通过的应聘者，人力资源部将进行背景调查，包含个人背景、学历、工作经过等核实。
2.背调结果正常的应聘者，经人力资源部审核并与候选人沟通待遇和合同细节后，进行录用手续。
第四章人员调配流程第一节部门人员需求与调配1.各部门依据业务发展需求，提出人员需求申请，并形成人员需求计划。
2.部门经理将人员需求计划提交给人力资源部，由人力资源部进行审核并协调人员调配。
第二节人员调配与职责更改1.人力资源部依据部门的人员需求和公司的人员编制计划，协调人员调配，确保人力资源合理配置。
人力资源管理师三级第二章人员招聘与配置
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
二、申请表筛选
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
三、笔试
（一）笔试的适用范围 ❖ 基础知识、素质能力 （二）笔试的特点
优点
v题目多，信度效度高 v大规模，效率高 v心理压力小 v成绩客观 v有利于招聘一流人才
v 求职申请书、简历等重要资料的存储、
招
分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
聘
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
v 5. 熟人推荐
v 优点： 对候选人比较了解 估计介绍人的关系，工作更为努力 招募成本较低
缺点： 裙带关系 不利于各项制度的事实
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
4、假设式提问 v 鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。 5、重复式提问 v 让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息 6、确认式提问 v 鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7、举例式提问 v 行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问
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缺点
v不能全面考察应聘者 v需要其他手段作补充
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（三）提高笔试有效性的措施
❖ 命题是否恰当 ❖ 确定评阅计分规则 ❖ 阅卷及成绩复核
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
根据应聘者的回答情况，考查其相关知识的掌握程度， 以及判断、分析问题的能力；
人力资源管理师四级考点 第二章
第二章、招聘与配置一、人员招聘：是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。
是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。
人员配置：是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人，人得其位，适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。
人才招聘的意义：1、有效的人才招聘，能降低招聘成本，提高招聘的效率。
2、有效招聘为组织注入新的活力，增强组织创新能力。
3、有效招聘可以扩大组织知名度，树立组织良好形象。
4、减少离职，增强组织内部的凝聚力。
（从宏观而言，有效招聘有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能的发挥。
）二、人员补充的来源：内部招聘和外部招聘内部招聘的优势：1、准确性高2、适应性快3、激励性强4、费用较低局限：1、近亲繁衍2、照顾提拔，将不符合条件人员提拔到他所不能胜任的岗位上。
3、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
外部招聘的优势：1、带来新思想，新方法2、有利于招到一流人才3、树立形象的作用，外部招聘是一项有效的交流活动。
局限：1、进入角色慢2、决策风险大3、筛选难度大、时间长4、招聘成本高5、影响内部员工的积极性。
内部招聘来源的主要途径：1、内部选拔2、工作调换3、工作轮换4、重新聘用5、公开招聘外部招聘来源的主要途径：1、各级各类人力资源市场和职业介绍机构2、各类普通高等学校，各级职业技术大学、学院，各类职业培训机构3、竞争对手与其他企业4、退休人员5、退伍军人6、下岗失业者三、人员招聘的基本程序（一）准备阶段1、进行招聘人员的需求分析2、明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求3、制定各类人员的招聘计划，提出招聘策略（二）实施阶段；招聘、筛选、录用（三）评估阶段；及时发现问题，分析问题，寻求解决办法，及时调整有关计划，为下一次招聘提供经验教训四、竞聘上岗：具有一定的创新性、竞争性和科学性。
第二章招聘与配置-简答、论述题
第⼆章招聘与配置-简答、论述题第⼆章招聘与配置1．简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源。
理论渊源是什么？（⼀）“胜任特征”⼀词定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到⽬标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
（⼆）岗位胜任特征的分类1．按运⽤情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、⼈际胜任特征和概念胜任特征。
技术胜任特征包括⽅法、程序、使⽤⼯具和操纵设备的能⼒等；⼈际胜任特征包括⼈类⾏为和⼈际过程、同情和社会敏感性、交流能⼒和合作能⼒等；概念胜任特征包括分析能⼒、创造⼒、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能⼒。
2．按主体的不同，胜任特征可分为个⼈胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
个⼈胜任特征是指单个⾃然⼈⾝上所具有的，能够令个⼈取得成功的潜在特征；组织胜任特征是指⼀个团体组织综合显⽰的，令其在某个⾏业中取得长期收益，保持⾏业内外竞争优势的潜在的核⼼特征；国家胜任特征是指⼀个国家综合显⽰的，令其在国际上保持竞争优势的核⼼特征，如资源、领导、⽂化、⼈才等。
3．按内涵的⼤⼩，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、⾏业通⽤胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、⾏业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。
（1）元胜任特征（Metacompetence）属于低任务具体性、⾮公司具体性和⾮⾏业具体性的胜任特征。
它可⽤于完成⼤量不同的任务，包含⼴泛的知识、技能和态度，例如读写能⼒、学习能⼒、分析能⼒、创造⼒、外语和⽂化知识、感知和操作环境信号与事件的能⼒、容纳和掌握不确定性的能⼒、与他⼈沟通和合作的能⼒、谈判能⼒和适应变化的能⼒等。
（2）⾏业通⽤胜任特征（GeneralIndustrycompetence）属于低任务具体性、低公司具体性和⾼⾏业具体性的胜任特征。
它包括产业结构及其⽬前发展的知识，分析竞争对⼿战略运作⽅⾯的能⼒，在⾏业中的关键⼈物、⽹络和联盟⽅⾯的知识，以及在⾏业中同其他公司形成合作和联盟的能⼒等。
单位人事管理制度
第一章总则第一条为了规范单位人事管理工作，保障单位正常运转，提高工作效率，根据国家有关法律法规，结合单位实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于单位全体员工，包括正式员工、临时员工和实习生。
第三条单位人事管理遵循以下原则：1. 公开、公平、公正原则；2. 依法管理、以人为本原则；3. 分类管理、动态调整原则；4. 责任明确、奖惩分明原则。
第二章人员招聘与配置第四条人员招聘：1. 招聘应根据岗位需求，采取公开招聘、内部推荐等方式进行；2. 招聘程序应遵循公开、公平、公正的原则，确保招聘过程的透明度；3. 招聘过程中，应聘者应提供真实、有效的个人信息和材料。
第五条人员配置：1. 单位应根据工作需要，合理配置人员，确保各部门、各岗位人员结构合理；2. 人员配置应遵循岗位需求、个人能力和工作表现等因素，做到人尽其才；3. 人员配置过程中，应充分考虑员工的工作经验和技能水平，促进员工职业发展。
第三章岗位职责与考核第六条岗位职责：1. 各部门、各岗位应根据岗位说明书，明确岗位职责，确保员工明确自己的工作内容和目标；2. 员工应遵守岗位纪律，认真履行岗位职责，确保工作质量。
第七条考核：1. 单位应建立健全考核制度，对员工进行定期考核；2. 考核内容应包括工作业绩、工作态度、团队协作等方面；3. 考核结果作为员工晋升、调岗、奖惩的依据。
第四章培训与职业发展第八条培训：1. 单位应制定培训计划，为员工提供必要的培训机会；2. 培训内容应包括业务技能、职业素养、团队建设等方面；3. 培训方式可采用内部培训、外部培训、自学等多种形式。
第九条职业发展：1. 单位应关注员工的职业发展，为员工提供晋升通道；2. 员工应根据自身情况和发展需求，制定个人职业规划；3. 单位应鼓励员工参加各类职业资格考试，提升自身能力。
第五章薪酬与福利第十条薪酬：1. 单位应根据国家规定和行业水平，制定合理的薪酬制度；2. 薪酬结构应包括基本工资、绩效工资、奖金等；3. 薪酬发放应遵循公平、公正、公开的原则。
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第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法知识要求】一、内部招募的特点（一）准确性高。
（二）适应较快。
（三）激励性强。
（四）费用较低。
尽管内部选拔有如上述的许多的优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下一些方面：（一）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
（二）容易抑制创新二、外部招募的特点（一）带来新思想和新方法。
（二）有利于招聘一流人才。
（三）树立形象的作用。
同样，外部招募也有以下不足：（一）筛选难度大，时间长。
（二）进入角色慢。
（三）招募成本大。
（四）决策风险大。
（五）影响内部员工的积极性能力要求】一、选择招聘渠道的主要步骤（一）分析单位的招聘要求。
（二）分析潜在应聘人员的特点。
（三）确定适合的招聘来源。
（四）选择适合的招聘方法。
二、参加招聘会的主要程序（一）准备展位。
（二）准备资料和设备。
（三）招聘人员的准备。
（四）与协作方沟通联系。
（五）招聘会的宣传工作。
（六）招聘会后的工作。
三、内部招募的主要方法（一）推荐法。
（二）布告法。
（三）档案法。
四、外部招募的主要方法（一）发布广告。
（二）借助中介。
1、人才交流中心。
2、招聘洽谈会。
3、猎头公司。
（三）校园招聘。
（四）网络招聘。
网络招聘具有以下优点：1、成本较低。
2、不受地点和时间的限制。
3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
（五）熟人推荐。
注意事项】一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题（一）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
（二）一部分大学生在就业中有脚踏两只船或几只船的现象。
（三）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。
（四）对学生感兴趣的问题做好准备。
二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题（一）了解招聘会的档次。
（二）了解招聘会面对的对象。
三）注意招聘会的组织者。
四）注意招聘会的信息宣传第二单元对应聘者进行初步筛选知识要求】一、笔试的适用范围二、笔试的特点笔试的优点是，一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。
笔试的缺点是，不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
能力要求】一、筛选简历的方法（一）分析简历结构。
（二）审察简历的客观内容。
（三）判断是否符合岗位技术和经验要求。
（四）审查简历中的逻辑性。
（五）对简历的整体印象。
二、筛选申请表的方法（一）判断应聘者的态度。
（二）关注与职业相关的问题。
（三）注明可疑之处。
三、笔试方法的应用（一）命题是否恰当。
（二）确定评阅计分规则。
（三）阅卷及成绩复核。
第三单元面试的组织与实施知识要求】一、面试的内涵面试是用人单位最常用的，也是必不可少的测试手段。
二、面试的发展现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单含义，而被赋予了更多的内容。
如突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引人答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式。
三、面试的目标（一）面试考官的目标1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。
2、让应聘者更加清楚地了解应聘单位地现实状况、应聘岗位地信息和相应的人力资源政策等。
3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。
4、决定应聘者是否通过本次面试等。
（二）应聘者的目标1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。
3、希望被理解、被尊重，并得到公平对待。
4、充分的了解自己关心的问题。
5、决定是否愿意来该单位工作等。
（三）围绕面试目标应进行的必要说明面试开始，作为主考官应当向应聘者做一下简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序。
能力要求】一、面试的基本程序（一）面试前的准备阶段。
（二）面试开始阶段。
（三）正式面试阶段。
（四）结束面试阶段。
（五）面试评价阶段。
二、面试环境的布置P72页图三、面试的方法面试是供需双方通过正式交谈，使用人单位能够客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。
（一）初步面试和诊断面试。
（二）结构化面试和非机构化面试。
四、面试问题的设计（一）面试问题设计技巧。
（二）面试问题举例。
1、你为何要申请这项工作（了解应聘者的求职动机）？2、你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办（了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度）？3、你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向）。
4、对你来应聘你家庭的态度怎样（了解其家庭是否支持）？5、你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）？6、你的上级要求及完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）？五、面试提问的技巧（一）开放式提问。
（二）封闭式提问。
（三）清单式提问。
（四）假设式提问。
（五）重复式提问。
（六）确认式提问。
（七）举例式提问。
注意事项】面试提问时，应关注的几个问题：一、尽量避免提出引导性的问题。
二、有意提问一些相互矛盾的问题。
三、面试中非常重要的一点使了解应聘者的求职动机。
四、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。
五、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。
第四单元其他选拔方法【知识要求】心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。
一、人格测试二、兴趣测试三、能力测试能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。
能力测试的内容一般可分为：（一）普通能力倾向测试。
（二）特殊职业能力测试。
（三）心理运动技能测试。
四、情境模拟测试法（一）情境模拟测试的概念。
情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中。
（二）情境模拟测试的特。
（三）情境模拟测试的分类。
（四）情境模拟测试的优点。
1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。
2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而被测试的重点又在于实际工作能力。
【能力要求】一、情境模拟测试的应用（一）公文处理模拟法。
公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法。
具体步骤如下：1、发给每个被测试者一套文件汇编（由15~ 25份文件组成），包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复，规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。
2、向应试者介绍有关的背景材料。
3、最后，将处理结果交给测评组。
（二）无领导小组讨论法。
二、应用心理测试法的基本要求心理测试是一种比较先进的测试方法，在国外被广泛使用它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。
（一）要注意对应聘者的隐私加以保护。
（二）要有严格的程序。
（三）心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。
第五单元员工录用决策【能力要求】人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。
一般来说，人员录用的主要策略有：一、多重淘汰式二、补偿式三、结合式【注意事项】在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：（一）尽量使用全面衡量的方法。
（二）减少作出录用决策的人员。
（三）不能求全责备。
第二节员工招聘活动的评估能力要求】一、成本效益评估招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
（一）招聘成本。
招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。
招聘总成本既是人力资源的获取成本，它由两个部分组成。
一部分是直接成本，它包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）。
（二）成本效用评估。
成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。
计算方法是：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用（三）招聘收益成本比。
招聘收益－成本越高，则说明招聘工作越有效。
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本二、数量与质量评估（一）数量评估。
录用人员评估主要是从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。
其计算公式为：录取比=录用人员/应聘人数X 100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X 100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%（二）质量评估。
三、信度与效度评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。
（一）信度评估。
信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。
二）效度评估。
效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置知识要求】一、人员配置的原理（一）要素有用原理。
（二）能位对应原理。
（三）互补增值原理。
（四）动态适应原理。
（五）弹性冗余原理。
二、企业劳动分工。
（一）企业劳动分工的概念。
劳动分工是在科学分解过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作二）企业劳动分工的作用。
1、劳动分工一般表现为工作简化和专门化。
2、劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化3、有利于配备工人，发挥每个劳动者地专长。
4、劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。
三）企业劳动分工的形式。
1、职能分工。
2、专业（工种）分工。
3、技术分工。
四）企业劳动分工的原则。
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。
2、把不同的工艺阶段和工种分开。
3、把准备性工作和执行性工作分开。
4、把基本工作和辅助工作分开。
5、把技术高低不同的工作分开。
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
三、企业劳动协作在协作原则下进行分工。
分工和协作是不可分割的整体。
（一）企业劳动协作的形式、（二）组织企业内部劳动协作的基本要求、（三）作业组。
作业组组织工作的主要内容包括：1、搞好作业组的民主管理。
2、为作业组正确的配备人员。
3、选择一个好的组长。
4、合理确定作业组的规模，一般10〜20人左右为宜。