工程项目管理组织课件
工程项目管理组织.ppt
2.1.3.2 工程项目组织的结构层次
（1）项目所有者或项目的上层领导者。 （2）项目管理者，即项目组织层。
决策层
(3）具体项目任务的承担者，即项目操作层
中间控制层
操作层
2.1.3.3 工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图2-1。
return
2.1.4.6 管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少 (见图2-5)。
return
2.1.4.7 合理授权
授权的原则有： （1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成 目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核 的指标。 （2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。 分权需要强有力的下层管理人员。 （3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力， 以防止失控。 （4.）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 （5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 （6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
湖北城市建设职业技术学院
2 工程项目管理组织
教学内容： 工程项目管理组织概述；工程项目管理的组织形式；项目经理部； 项目经理 教学目的和要求： 了解：工程项目的组织策划过程、项目组织原则 理解：项目经理的要求及责权利 重点掌握：项目组织形式以及选择
知识回顾：工程项目管理概论 新课内容：
2 工程项目管理组织
目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责 任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项 目管理产生根本性的影响。 ③分标和合同是实施项目的手段。
return
（2）项目分标策划的依据
项目工程管理安全管理PPT课件
第3页/共35页
四、安全生产管理制度
• （一）安全生产责任制 • 按照安全生产方针和“管生产的同时必须管安全”的原则 • 核心是实现安全生产的“五同时”，就是在策划、布置、检查、总结、评比生 产的时候；同时策划、布置、检查、总结、评比安全工作。 • 其内容大体分为两个方面，一是纵向方面各级人员的安全生产责任制，即 各类人员的安全生产责任制；二是横向方面各分部门的安全生产责任制， 即各职能部门的安全生产责任制。
• （八）安全预评价制度 • 在建设项目前期，应用安全评价的原理和方法对系统（工程、项目）的危险 性、危害性进行预测性评价。
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五、安全管理常用术语
• （一）管生产必须管安全的原则 • “管生产必须管安全”原则是指项目各级领导和全体员工在生产过程中必须坚持在抓生产的同时抓好 安全工作。
措施、定整改完成时间、定整改验收人”。 第23页/共35页
• （二）施工阶段控制要点 • 1.基础施工阶段 • 2.结构施工阶段 • ⑴临时用电安全； • ⑵内外架及洞口防护； • ⑶作业面交叉施工及临边防护； • ⑷大模板和现场堆料防倒塌； • ⑸机械设备的使用安全。 • 3.装修阶段 • ⑴室内多工种、多工序的立体交叉施工安全防护； • ⑵外墙面装饰防坠落； • ⑶做防水油漆的防火、防毒； • ⑷临电、照明及电动工具的使用安全。 • 4.季节性施工
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• （十）建筑安全管理常用术语 • 1.“一标准三规范”： • 《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－99）、 • 《建筑施工高处作业安全技术规范》、 • 《龙门架（井字架）物料提升机安全技术规范》 • 《施工现场临时用电安全技术规范》。 • 2.建筑业伤亡事故的“四害”： • 高处坠落、触电、物体打击、机械伤害。 • 统计资料表明，“四害”造成意外死亡事故占总死亡人数的80%～86%。 • 3.“三宝”：安全帽、安全带（绳）、安全网。 • 4.“四口”：楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口。
项目管理组织机构图和职责
涵港大道涵江段A标东侧市政工程项目管二00九年八月十九日一、项目管理组织机构针对本工程的特点，我司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。
1、具体管理组织机构如下图所示：材料员：林朝辉测量员：黄建勋计划统计：苏家贤总务员：林震阳二、各岗位主要职责1、项目经理（1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。
（2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。
（3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选（4）（5）（6）工作。
2（1）（2）（3）（4）合理化建议与设计变更等重要决策。
（5）、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程进度，节约工程成本。
（6）、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施，定期环保工作检查，确保环保工作落到实处。
（7）、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作，严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。
3、项目技术负责人（1）、负责项目技术工作，主管工程管理部、安全质量部，对工程项目进度、质量负责。
（2）（3）（4）（5）（6）（7）4（1）、（2）（3）、保证施工过程处于受控状态，满足规定与合同要求。
5、质检员（1）、认真贯彻有关保证质量的制度和措施；（2）、严格按照国家质量政策、规范、标准、图集和组织进行质量检查监督；（3）、深入工地把好每道工序的质量关，把质量通病消灭在施工过程中，不合格的分项，不能进行下道工序。
（4）、负责进行分部、分项工程质量评定；（5）、参加隐检验收、结构验收、单位工程验收和工程质量回访。
六、试验员（1）、对混凝土、砂浆配合比的可靠性实施负责；（2）（1）（2）（3（1）（2）工作。
（3）、负责接收、整理、保管各类文书，包括质量体系文件，科技档案、其它专业档案，对上级部门颁发的文件资料等妥善保管。
工程项目管理的组织
第四章第三节工程项目管理的组织1、组织的概念组织的含义组织一词具有两种含义：一是作为名词，二是作为动词。
1）组织作为名词是指组织机构：即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等目标而建立的管理机构。
这种组织机构是社会人的结合形式，它要以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物之间的相互关系。
2）组织作为动词是指组织行为活动：即通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物之间关系的行为。
2、组织内容其内容主要包括：1、组织系统的设计组织设计是指选择确定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立基本的规章制度。
它包括生产指挥系统的组织设计和职能部门组织的设计。
2、组织关系组织关系就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
3、组织的运行组织运行就是指按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。
组织运行要落实好三个关键问题：一是人员配备，二是业务范围，三是信息反馈。
4、组织的调整组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合。
它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修订，责任系统的调整以及信息系统的调整等。
3、建立项目组织机构的设计原则1）在分级管理时，对工作任务和职权进行分解，并设置一定的组织机构和配置专门的人员，称为分工。
2）管理层次 设置多少管理层次，要视企业规模大小而定。
我国的建筑企业，一般设置两级或三级管理。
两级管理是指公司---项目经理部两个层次；三级管理是指公司---分公司----项目经理部等三个层次。
3）管理幅度 管理幅度过大或过小都会影响工作。
管理幅度过大，会造成领导者顾此失彼；管理幅度过小，又不利于发挥领导者的能力，造成浪费。
确定管理幅度时应注意：领导者的工作量随管理幅度的增加而成倍地增加。
建筑工程项目管理组织机构图
建筑工程项目管理组织机构图1. 项目背景和目标该建筑工程项目管理组织机构图旨在清晰地展示项目的管理层次结构和相关职责，以确保项目顺利进行和高效管理。
2. 组织结构图- 项目经理- 负责整个项目的规划和执行，协调各个部门的工作- 编制项目计划、预算和风险管理策略- 监控项目进展，并及时处理和解决问题- 向项目所有者报告项目状态和进展- 项目团队- 设计团队- 负责项目的建筑设计和施工图纸- 协调与承包商和工程师之间的沟通- 施工团队- 承担项目的具体施工工作- 负责人员、材料和设备的调度和协调- 采购团队- 负责采购项目所需的材料和设备- 与供应商协商和签订合同- 资源团队- 负责项目中的人力资源管理- 招募、培训和管理项目人员- 质量控制团队- 确保项目符合相关标准和规范- 进行检查和测试，以确保施工质量- 项目所有者- 为项目提供资金和支持- 审核和批准项目计划和预算- 参与项目决策的制定3. 职责和联系方式- 项目经理：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 设计团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 施工团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 采购团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]- 资源团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]- 质量控制团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 项目所有者：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]4. 注意事项- 项目成员之间应保持有效的沟通和协作- 需及时报告和解决项目中的问题和风险- 维护良好的工作氛围和团队合作精神- 确保项目按照预定时间和预算完成- 高质量地完成项目并满足相关标准和规范。
我国工程项目管理组织结构形式(ppt 94页)
新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监
监督 管理
监
督 管
合同
项目业主
合同 督 管
理
理
监
工 程项 目
承
理
建
单
监督管 理
单
位
位
11
建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
12
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
3
弊端
不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以
29
1、职能型
（1）职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。
⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准
工程项目管理PPT优秀课件
在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关 工作的总称。
(C—PMBOK：Chinese—Project Management Body Of Knowledge）
综上所述项目可定义如下：
项目是作为管理对象，在一定约束条件下 （时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目 标的一次性任务。
规模大
参
与 单
大型 军事
位
项目
多
目标严肃
实施中客观要求
项目管理 思想
的萌芽
2021/6/3
3
项目管理学科产生的背景-2
到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速 发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水 平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和 管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已 广泛应用于许多领域。
理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职
业，美国著名杂志“财富”预测，项目经理、项目
管理师、项目管理人员等将成为21世纪年轻人首选
的职业。
目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金
融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在
广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理
的理论界和各个应用领域中的流行时尚。
• PMI 网址：
随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了
2021/6/3 卓越的贡献。
6
目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都
开设有 项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方
向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业
(PMP:Project Management Professional，项目管
绪 论 项目管理学科产生的背景 -1
工程项目管理培训课件(PPT 82页)
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（2）项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
造
划
标
工
价
设
代
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单
单
单
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位
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
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单
单单
位
位位
图９：代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子！
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（3）项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组
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• 创业阶段： 冒险精神、创新精神 • 集体化阶段： 团队精神、共同愿景 • 规范化阶段： 标准化
！
• 精细化阶段： 标准、价值链延伸、学习型组织
• 战略创新阶段： 战略转化、战略升级、创新战略
项目管理的组织
The Organization of Project Management
1 组织与系统、组织与目标的关系
职能型组织结构案例一
总经理
研发部
生产部
营销部
财务部
人事部
制造业公司典型的职能型组织结构
市场部副总裁 工程部副总裁 制造部副总裁 供应部副总裁
检验部经理
财务部副总裁
职能型组织结构案例二
CEO 人力部副总裁
采购部经理
装运部经理
技术记录经理 机械工程经理 软件工程经理 电子工程经理 系统工程经理
生产部经理 检测部经理 装配部经理 制造部经理
1. 组织与系统、组织与目标的关系 2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构 4. 矩阵型组织结构 5. 组织结构模式选择一般方法 6. 项目经理
典型的职能型组织结构
总经理
项目协调
职能部门经理 员工 员工 员工
职能部门经理 员工 员工 员工
！ 职能部门经理 员工 员工 员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
进出口经理
内销部经理
客服部经理
职能型组织结构的优点
1. 沟通渠道畅通： 层次清晰、结构分明，每个职员都有而且只有一个
！ 上级，沟通渠道畅通，具有快速反应能力。
2. 人员使用灵活，便于控制 3. 强大的技术支持，便于交流 4. 职能具有稳定性：
职责规范明确并容易理解，团对成员日后的职业生 涯又保证。
• 组织结构扁平化：高效率、低成本
！ • 组织决策的分散化：决策民主科学、低风险
• 运作虚拟化：资源共享、风险共担、利益共享
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系 2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构 4. 矩阵型组织结构 5. 组织结构模式选择一般方法 6. 项目经理
矩阵型组织结构
典型的项目型组织结构
项目协调
项目经理
总裁 项目经理
！ 项目经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工 员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
项目型组织结构案例一
总经理
大项目经理 研究与开发部
A项目经理 B项目经理
生产部
营销部
研究与开发 生产 营销 财务 人事
研究与开发 生产 营销 财务 人事
财务部
人事部
项目型组织结构案例二
Ajax快速运输项目公司总裁 市场部副总裁 财务部副总裁
人力资源部副总裁 法律部副总裁
项目A项目经理
项目B项目经理
分包商 供应部经理 制造部经理 工程部经理
顾问 供应部经理 制造部经理 工程部经理
项目型组织结构的优点
1. 结构简单，责权明确，利于统一指挥管理。
2. 目标明确且单一。 3. 控制灵活，反应迅速。 4. 沟通途径简洁，交流更方便。
职能型组织动和关心的焦点，
项目利益往往得不到优先考虑。 2. 责任不分明，协调混乱。
！
3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。
4. 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目 标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系 2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构 4. 矩阵型组织结构 5. 组织结构模式选择一般方法 6. 项目经理
矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。
特点：
• 项目经理对项目负责，责任明确 • 以项目为导向，协调工作由项目管理队伍承担 • 资源来自并归属于各职能部门，资源可共享 • 专业人员在技术上可相互支持
！
分类：
• 弱矩阵型组织 • 平衡矩阵型组织 • 强矩阵型组织
矩阵型组织结构（弱矩阵）
总裁
总裁
职能部门经理
员工
员工
员工
职能部门经理 员工
员工 员工
项目经理的上级 项目经理 项目经理
由于组织目标、资源和环境的差异，为所 有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。 实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。
没有什么好的或坏的组织结构，而只有 适合的或不适合的组织结构。
组织在战略规模、技术、环境、行业类型、 发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同， 需要有不同的结构。
组织不同生命周期所应具有的特征
！
项目型组织结构的缺点
1. 管理成本高，资源配置效率低。
！ 2. 相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不
同的项目组难以共享知识、经验和人才。 3. 员工缺乏事业上的连续性和保障。 4. 各项目在组织目标、战略发展等方面难以协调，有碍 于统一指挥和总公司的战略发展。
现代管理中组织结构变革方向
2 职能型组织结构 3 项目型组织结构
！
4 矩阵型组织结构
5 组织结构模式选择一般方法
6 项目经理
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构
！
4. 矩阵型组织结构
5. 组织结构模式选择一般方法
6. 项目经理
组织与系统的关系
组织
是研究一个系统的组织，可以 定义为必须通过相互协作来实 现共同目标的群体。
系统
定义组织所解决对象的边界，它 所包括的范围可大可小。
组织与目标的关系 项目批准
范围
组织
！成本
时间
质量
目标决定组织，
组织是目标能否实现的决定性因素。
项目组织结构的特征
• 项目组织要适应项目一次性的特点 • 注重效率和利润 • 讲求专业化 • 注重协调 • 注重权威和统一指挥 • 强调技术
！
项目管理的组织
职能部门经理 员工 员工
职能部门经理 员工 员工
员工
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
职能部门经理 员工 员工 员工
项目协调
矩阵型组织结构（平衡矩阵）
总裁
职能部门经理 员工 员工
职能部门经理 员工 员工
员工
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
职能部门经理 员工 员工 项目主管
项目协调
矩阵型组织结构（强矩阵）
PROJECT MANAGEMENT
项目管理（PROJECT MANAGEMENT)
1 项目管理的基本概念 2 项目管理的组织 3 集成管理 4 范围管理 5 进度管理 6 成本管理 7 质量管理 8 人力资源管理 9 沟通管理 10 项目风险管理 11 采购管理
项目管理的组织
The Organization of Project Management