高校辅导员团队波士顿矩阵的构建与应用
波士顿矩阵使用方法精品PPT课件
低
可果断舍弃
横坐标轴代表相对市场份额，本品市场份额为分子，该品类最大竞争对手 的份额为分母；纵坐标轴代表企业内部增长率；坐标原点是（占最大竞争对手 的平均份额，企业内部平均增长率）
波士顿矩阵（BCG Matrix）
问题产品
明星产品
大 低份额、高增长的产品是“问号”，这些产品 高市场份额、高增长的产品是“明星”。如
需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市 金回报将可再投资于其他产品。
场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一 任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一
直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入， 项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领
而它本身却产生不了这些现金。 —
先市场份额地位。
+
低市场份额、低增长的产品是“瘦狗”。 狗类产品可能会有一些账面利润，但要维 持市场份额，就必须把所获利润重新注入 这些产品，而不会有什么现金盈余。从本 质上看，这一类产品如果不变现，留在手 中毫无价值可言。
长
• 金牛产品：处于产品生命周期的成熟
率
阶段，能提供大量现金，可用于投资
明星产品和问题产品
低
高
• 问题产品：处于产品生命周期的导入
相对市场
阶段，需相当数量的现金以维持份额。
份额
在问题产品上投资可能增加相对份额， 并转化为明星产品
• 瘦狗产品：处于产品生命周期的衰退
阶段，不但市场增长率低，而且竞争
地位差、现金流动慢，甚至出现负数，
0.99%
常温儿童奶 -23.14% 0.10%
常温高端奶 -33.01% 1.58%
常温乳饮料 -53.59% 8.59%
0%
瓶装纯牛奶 17.43%
管理学波士顿矩阵
管理学波士顿矩阵波士顿矩阵（The Boston Consulting Group matrix，BCG矩阵）是管理学中一种常用的工具，用于评估和管理企业业务组合的组合矩阵模型。
BCG矩阵是根据产品或业务的市场份额和市场增长率进行划分的四象限矩阵，通过将企业的业务划分为四个象限，帮助企业了解各种业务的现状并制定相应的发展策略。
BCG矩阵的四个象限分别是“明星”、“问题儿童”、“金牛”和“狗”。
明星是指在高市场增长率和高市场份额的业务，具有良好的发展潜力和市场领导地位；问题儿童是指市场增长率高但市场份额低的业务，需要额外的投资来提高市场份额；金牛是指市场份额高但市场增长率低的业务，具有稳定的盈利能力；狗是指在市场增长率和市场份额都低的业务，具有较低的发展潜力和盈利能力。
明星象限的业务通常是企业的未来增长引擎，需要大量的投资来不断推动其发展。
这些业务通常处于竞争激烈的市场，但由于其高市场份额和市场增长率，它们有很大的发展潜力。
企业应该继续投资明星业务，加大市场份额，保持领先地位。
问题儿童象限的业务在市场增长率高的情况下却没有获得足够的市场份额。
这些业务需要额外的投资来提高其市场份额，以实现可持续的发展。
企业可以考虑采取市场渗透策略、产品创新等措施，以提高问题儿童业务的竞争力。
金牛象限的业务市场份额高但市场增长率低。
这些业务通常已经建立了稳定的盈利模式，可以为企业提供稳定的现金流。
企业可以通过市场细分、产品创新或市场扩张等方式来挖掘金牛业务的潜力，提高其市场增长率。
狗象限的业务在市场增长率和市场份额方面都相对较低，往往是企业的拖累。
这些业务可能无法为企业带来良好的回报，甚至会成为资源的浪费。
如果狗业务无法改善其现状，企业可以考虑剥离、停产或转型等策略，以便集中资源在更具发展潜力的业务上。
通过BCG矩阵，企业可以对自己的业务组合进行全面的评估和管理。
它可以帮助企业识别出哪些业务需要投资以促进其发展，哪些业务可以稳定营收并提供现金流，以及哪些业务应该进行调整或淘汰。
管理学波士顿矩阵
管理学波士顿矩阵摘要：1.波士顿矩阵的定义与背景2.波士顿矩阵的四个象限3.波士顿矩阵的应用4.波士顿矩阵的优点与局限性正文：波士顿矩阵，又称市场增长率- 相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森创作的。
该矩阵主要用来分析企业产品结构，帮助企业制定产品战略。
它认为决定企业产品结构的基本因素有两个，分别是市场引力和企业实力，而这两个因素中最主要的分别是增长率和占有率。
通过这两个因素的相互作用，波士顿矩阵将产品划分为四个象限，分别是明星、金牛、问题和瘦狗。
明星产品是市场增长率高、相对市场份额高的产品，它们是企业的未来希望，需要企业投入大量资金和资源。
金牛产品是市场增长率低、相对市场份额高的产品，它们是企业的厚利来源，可以供养其他象限的产品，尤其是明星产品的发展。
问题产品是市场增长率高、相对市场份额低的产品，它们充满了不确定性，需要企业耐心引导。
瘦狗产品是市场增长率低、相对市场份额低的产品，它们对企业来说没有发展前景，企业可以考虑将其与金牛产品合并管理，或者直接放弃。
波士顿矩阵的应用可以帮助企业明确产品的发展方向，合理分配资源，优化产品结构，提高市场竞争力。
然而，它也存在一些优点和局限性。
首先，波士顿矩阵以相对市场份额为依据，而不是绝对市场份额，这使得企业在制定战略时更加关注产品在市场中的相对位置。
其次，波士顿矩阵强调了产品的增长率和占有率，这有助于企业发现潜在的明星产品和问题产品，提前做好准备。
然而，波士顿矩阵并没有考虑到其他因素，如产品的利润率、成本等，这可能会影响企业对产品的判断。
此外，波士顿矩阵是一个静态的分析模型，企业需要定期更新数据，以适应市场的变化。
总之，波士顿矩阵是一种有效的产品分析工具，它帮助企业了解产品在市场中的地位，制定合理的产品战略。
波士顿矩阵分析在学科发展战略研究中的应用
波士顿矩阵分析在学科发展战略研究中的应用波士顿矩阵分析在学科发展战略研究中的应用引言：学科的发展战略是学术界和教育界长期以来关注的焦点之一。
针对不同学科的发展状态及未来趋势进行分析，对于制定切实有效的学科发展战略具有重要意义。
本文将探讨波士顿矩阵分析在学科发展战略研究中的应用，旨在通过该方法的运用，为学科发展提供有力的依据和指导。
1. 波士顿矩阵分析的基本原理波士顿矩阵分析是一种常用于产品组合管理的工具，其基本原理是将产品的市场增长率和市场占有率两个因素以二维矩阵的形式进行分析，用四个象限来划分不同产品的发展态势。
即高增长高市占、高增长低市占、低增长高市占和低增长低市占四个象限。
2. 将波士顿矩阵应用于学科发展战略研究学科发展战略的研究要素主要包括学科的发展背景、现状、趋势以及对策等。
将波士顿矩阵分析方法应用于学科发展战略研究，可以帮助我们更好地把握学科的定位、调整学科结构，提高学科的竞争力和影响力。
2.1 学科的市场增长率在波士顿矩阵中，学科的市场增长率对应于产品的市场增长率。
市场增长率反映了学科在学术界和教育界中的认可度和影响力。
高市场增长率意味着学科的发展前景广阔，具有较大的吸引力，需要加大投资和培育力度。
低市场增长率则代表学科已经趋于成熟，需要进行进一步的优化和升级。
2.2 学科的市场占有率学科的市场占有率对应于产品的市场占有率。
市场占有率反映了学科在学术界和教育界中的地位和份额。
高市场占有率意味着学科已经在学术界和教育界中占据重要地位，并具有较强的竞争力和稳定的发展态势。
低市场占有率则需要进一步加强学科的研究和推广，提升学科的影响力和竞争力。
2.3 学科发展的四个象限根据市场增长率和市场占有率两个因素，将学科划分到四个象限中，分别为：前景学科、摇摇欲坠学科、摇摇欲坠学科、守成学科。
前景学科指的是市场增长率较高而市场占有率较低的学科，具有较大的发展潜力，需要加大投资和培育力度。
摇摇欲坠学科指的是市场增长率较低且市场占有率较低的学科，需要进一步加强研究和推广，提升学科的竞争力。
简述波士顿矩阵法
波士顿矩阵法简介波士顿矩阵法（Boston Matrix）是一种营销工具，用于评估和管理产品组合的业务增长潜力和市场份额。
它是由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）在1970年开发的。
该方法通过将产品划分为四个象限来帮助企业决策者制定战略和资源配置。
波士顿矩阵法的原理波士顿矩阵法以两个维度来评估产品：市场增长率和市场份额。
市场增长率表示市场规模的增长速度，而市场份额表示企业在该市场中所占的份额。
根据这两个维度，产品被分为四个象限：1.明星（Stars）：高市场增长率、高市场份额。
明星产品通常是企业投入大量资源并取得成功的产品。
它们在快速增长的市场中占据了领导地位，并有潜力成为未来的现金奶牛。
企业应该继续投资并支持明星产品以保持其领先地位。
2.问题（Question Marks）：高市场增长率、低市场份额。
问题产品是新产品或市场份额较小的产品。
它们面临着不确定性和风险，因为它们需要大量的投资来增加市场份额。
企业需要决定是否继续投资问题产品，以期望它们成为未来的明星，或者停止投资并退出市场。
3.现金奶牛（Cash Cows）：低市场增长率、高市场份额。
现金奶牛产品是成熟市场中的领导者。
它们在稳定的市场中保持稳定的盈利，并且几乎没有增长潜力。
企业可以从现金奶牛产品中获得稳定的现金流，并将其用于其他更有潜力的产品。
4.瘦狗（Dogs）：低市场增长率、低市场份额。
瘦狗产品是在低增长市场中具有低份额的产品。
它们通常无法产生足够的利润，并且可能需要大量资源来维持运营。
企业应该考虑停止生产瘦狗产品，以节省资源并专注于更有前景的产品。
如何使用波士顿矩阵法使用波士顿矩阵法进行产品组合管理时，以下步骤可以帮助企业做出明智的决策：1.收集数据：收集产品的市场增长率和市场份额数据。
这些数据可以通过市场调研、销售数据和竞争对手分析等渠道获取。
波士顿矩阵使用详解课件
目录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵的创建与使用 • 波士顿矩阵的应用案例 • 波士顿矩阵的局限性及应对策略 • 总结与展望 • 参考文献与致谢
01
波士顿矩阵概述
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵（Boston Matrix）是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）开发的一种业务划分方法，用于帮助企业更好地管理其产品线和资源。
波士顿矩阵的分类方法可能过于 简单，无法涵盖所有业务类型的
复杂性。
03
局限性3
波士顿矩阵没有考虑到不同业务 之间的协同效应，这可能导致公
司资源的浪费。
02
局限性2
波士顿矩阵假设公司的业务组合 是静态的，但实际上业务组合会 随着市场环境的变化而变化。
04
局限性4
波士顿矩阵主要关注财务数据， 而忽略了许多其他重要的信息，
• 企业还可以结合其他分析工具如SWOT分析、PEST分析等，对企业的内外部 环境进行全面分析，以制定更为科学和可行的战略。
• 在应用波士顿矩阵时，企业需要结合自身实际情况和市场环境，灵活运用，不 断探索和创新适合自身发展的产品组合和管理策略。
06
参考文献与致谢
参考文献
01
徐涛. (2016). 波士顿矩阵在市场 营销策略中的应用研究. 现代商业 , (10), 45-47.
感谢您的观看
THANKS
问题（Question）：指那些具有 高增长率但市场份额较低的产品 或服务。企业需要投入更多的资 源来扩大其市场份额。
现金牛（Cash Cow）：指那些市 场份额较高但增长率较低的产品 或服务。企业应该从这些产品或 服务中获取最大利润。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。
在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。
企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。
该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。
通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。
这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。
其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。
波士顿矩阵的应用法则
（2）基本步骤。主要包括：
核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
这种方法假定一个组织有两个以上的经营单位组成，每个单位产品又有明显的差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。
第二法则：黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
高校辅导员团队波士顿矩阵的构建与应用摘要:本文引入了(产品)波士顿短阵的概念,设想构建一种辅导员团队的波士顿矩阵,从新的视角提出了有效地加强辅导员队伍构建的设想。
具体的做法是:以贡献度和成长度为维度构建高校辅导员团队波士顿矩阵,将高校辅导员划分为“问号类”、“明星类”、“瘦狗类”和“金牛类”四种类型,并针对不同类型采取不同的管理策略,以促进辅导员工作绩效的提升,从而促进辅导员队伍的建设。
关键词:高校辅导员团队;波士顿矩阵;构建;应用教育部颁布的《普通高等学校辅导员队伍建设规定》指出,辅导员是高等学校教师队伍和管理队伍中的重要组成部分,具有教师和管理人员双重身份,是开展大学生思想政治教育的骨干力量,是高校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者[1]。
加强辅导员队伍建设是加强和改进大学生思想政治教育和维护高校稳定的重要组织保证,对全面贯彻落实党的教育方针,把大学生思想政治教育的各项任务落到实处,具有重要的意义[2]。
高校辅导员因分工不同、人数较多,需要对之进行分类管理。
本文引入了(产品)波士顿矩阵的概念,设想构建一种辅导员团队的波士顿矩阵,从新的视角提出了有效地加强辅导员队伍建设的构想。
一、高校辅导员团队波士顿矩阵构建的可行性1.波士顿矩阵法的基本思路波士顿矩阵是由美国波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法,它以产品生命周期理论为基础,分别从市场引力与企业实力的角度,用市场占有率和销售增长率两个维度将企业产品划分为“问号类产品”、“明星类产品”、“金牛类产品”和“瘦狗类产品”(如图1)[3]。
波士顿矩阵主要解决企业在多产品的状态下,为了适应市场环境的变化,根据产品的特征和企业发展的前景将企业有限的资源合理地分配到产品结构中去,以保证企业效益的最大化。
对于企业来说,如果能同时拥有“问号类产品”、“明星类产品”和“金牛类产品”,就有希望保持企业当前利润和长远利润的稳定,就能形成企业合理的产品结构,维持企业资金的平衡。
在使用该方法的过程中,企业可将其产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同的象限,以便于企业对处于不同象限的产品采取不同的策略,从而保证企业能不断地淘汰无发展前景的产品,保持“问号”、“明星”、“金牛”类产品的合理组合,实现产品及资源分配的良性循环。
2.高校辅导员团队波士顿矩阵构建的可行性高校辅导员是一支人数较多的队伍,因分工不同,与产品类似,所以都需要合理配置和进行差异化管理。
因此,依据波士顿矩阵原理,构建高校辅导员团队波士顿矩阵模型是可行的。
(1)理论基础的相似性波士顿矩阵以产品生命周期理论为其理论基础,即产品从推入市场到退出市场,必然会经历引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业会以此为依据对产品进行组合与分类管理。
高校辅导员从开始工作到工作期结束,也会经历一个从探索期、发展期、稳定期到下降期的变化过程,即高校辅导员团队波士顿矩阵可以以辅导员的职业生涯周期为理论基础,然后对辅导员进行不同的组合和分类管理。
(2)研究对象的相似性波士顿矩阵的研究对象是在不同的维度下的可以区分的、有不同特征的、可以进行差异化管理的产品群体,高校辅导员团队波士顿矩阵的研究对象也是在不同维度指标下的根据其不同的特征而被划分成不同类型的、可以进行差异化管理的辅导员队伍。
(3)研究方法的一致性波士顿矩阵依据销售增长率和市场占有率及其相互作用将产品进行合理的分类然后再采取相应的策略,高校辅导员团队波士顿矩阵也可以依据能反映辅导员不同特征的综合指标如成长度和贡献度来对辅导员进行分类。
(4)维度合理转化的可行性波士顿矩阵选取销售增长率和市场占有率作为矩阵中的纵横坐标维度。
深入分析波士顿矩阵中的产品分类的维度后可以看出,波士顿矩阵中的两个维度并不是相互独立的,而是从“现实测度”和“未来预测”两个相互关联且相互承接的视角来测定产品的竞争能力的。
所以,在构建高校辅导员波士顿矩阵时,我们也可以从结果导向和未来导向两个角度将体现产品现有竞争能力和未来竞争潜力的两个维度合理地转化为能体现高校辅导员当前绩效的“贡献率”和未来绩效的“成长度”,并以这两个相互关联的维度来实现对高校辅导员的分类管理。
二、高校辅导员的基本特征和对其进行考核的主要指标1.高校辅导员的基本特征高校辅导员是高校学生思想政治教育工作的主要承担者,他们集教育、管理与服务等于一身,担负着对涉世不深的大学生的思想引导、事务管理、发展设计、成才导航等重任,辅导员队伍素质如何对大学生有着重要的影响。
因此,辅导员应该具备与其职责相对应的能力和素质。
作为高校辅导员,他们必须具备如下的能力:调查分析的能力;对学生进行引导的能力;组织和发动学生开展活动的能力;随机应变、果断机智地处理突发事件以维护学校稳定的能力;表达与写作的能力;不断提高自身素质的学习与实践的能力;使用现代技术手段处理工作的能力等[4]。
2.对高校辅导员进行考核的主要考核指标(1)基本素质基本素质是做辅导员工作应具备的基本条件,是辅导员队伍准入的基本要求,也是做好辅导员工作的基本前提,其中主要包括政治素质、思想素质和能力素质等。
(2)工作职责认真履行自己的工作职责是做好辅导员工作的基本要求,是对辅导员进行考核与评价的主要内容。
依据教育部关于《普通高等学校辅导员队伍建设规定》,辅导员的主要职责是对学生的思想教育、学生骨干的培养、对学生的日常管理、学风建设、特殊学生工作和学生的课外文体活动等。
(3)工作绩效工作绩效与工作好坏是不完全相同的,但为比较方便,我们可以列出一些相对可比和能定量考评的指标,如学生申请入党情况、学生违纪情况、学生考研情况、学生考试成绩情况、学生获奖情况、学生参加科技活动和科技创新情况、学生宿舍建设情况、学生在集体活动中的贡献的情况、在学生中有无重大事件发生以及所带学生班级或年级的获得先进集体称号的情况等,以此作为考评的参考。
最后,还需要说明的是,对辅导员的考评仅仅采用定性考评的办法来进行考评是不够的,所以学校应建立科学公正的对辅导员的工作进行考核的制度,应采用定量与定性相结合的办法对辅导员进行考核,并制定对辅导员进行考核的细则。
在建立考核制度时要贯彻实事求是的原则、定性分析与定量考核相结合的原则、年度考核与平时考核相结合的原则、公开透明的原则以及要使师生公认和注重实绩的原则等[5]。
三、高校辅导员团队波士顿矩阵的构建1.辅导员团队波士顿矩阵测度维度的选取及其理由为促进高校辅导员队伍建设,合理构建辅导员队伍的结构是关键。
对于人数较多、分工不同且特点不一的一支辅导员队伍来说,根据辅导员的基本特征和对其进行考核的主要考核指标,决定其结构的基本因素有两个:现有能力和发展潜力。
贡献度可综合地体现一个辅导员现有的能力,成长度则可综合地体现其发展潜力。
所以,本文选取贡献度和成长度作为构建高校辅导员团队波士顿矩阵的两个测度维度。
(1)贡献度概念阐述:贡献度指辅导员所从事的工作的当前绩效对维护高校稳定、推动高等教育事业的顺利发展、推进素质教育和促进大学生全面发展等所做的贡献。
选取理由:对辅导员的考评,首先必须考评其现有的能力,判断其是否胜任。
上文分别从基本素质、工作职责和工作绩效三个方面阐述了对辅导员进行考核的指标,在考评过程中,应运用定量考评的方法,将其工作的完成情况和对其工作绩效的打分结果进行综合考评,该结果在加权后可集中反应能体现辅导员现有能力的贡献度。
(2)成长度概念阐述:成长度是对辅导员未来发展的预测,即预测辅导员在现有基础上的发展潜力。
选取理由:在对辅导员进行的考核中,如果只考核其贡献度即其当前的工作绩效是片面的。
在对辅导员的工作绩效进行考核时,采用传统的考核办法不能正确地考核其从事复杂工作和从事高层次职位工作的绩效,所以这对某些辅导员群类来说就存在不公平性。
人的个体能力会随着其年龄的增长而变化,也会随着他对工作的适应程度以及工作意愿的强弱而有所变化,所以本文采用成长度使之作为高校辅导员团队波士顿矩阵的纵向测度维度,以测量辅导员在一定工作周期内的角色与岗位适应程度的变量,从而了解其发展的潜力。
2.高校辅导员波士顿矩阵的划分及其分析(1)矩阵区域划分的标准在一支辅导员队伍中,只有超过整个团队的平均水平的才能说是在这支队伍中有较高水平的。
借鉴产品的波士顿矩阵确定分界的思想,在高校辅导员团队波士顿矩阵区域的划分中,可确定团队贡献度的平均值和团队成长度的平均值为横轴及纵轴的分界点,然后以此为标准将高校辅导员团队波士顿矩阵划分为四大区域。
(2)区域的划分及其分析根据上文的分析,以贡献度和成长度为维度,以贡献度和成长度的平均值为分界点,将辅导员团队的波士顿矩阵划分为四大区域,形成四种不同类型的辅导员:“问号类”辅导员、“明星类”辅导员、“瘦狗类”辅导员和“金牛类”辅导员(如图2)。
“问号类”辅导员:位于Ⅰ区,是指处于高成长度、低贡献度的辅导员群体。
此类辅导员成长度高,但却没有相应的绩效水平,原因可能有以下几种:工作时间较短,没有形成正确的职业认同和角色定位,因而影响了其工作的积极性和工作绩效;工作内容泛化,影响了其工作的效率;还有可能是环境或其他不可控因素的影响。
“明星类”辅导员:位于Ⅱ区,是指处于高成长度、高贡献度的辅导员群体。
这类辅导员一般比较年轻,工作能力强,精力充沛,有理想,有激情,可塑性强,多数处在职业生涯成长期,是未来的业务骨干。
但由于其成长度有限,所以这类成员可能转化成为辅导员队伍中的“金牛类”辅导员。
“瘦狗类”辅导员:位于Ⅲ区,是处于成长度和贡献度均低的辅导员群体。
出现这类状况的原因,一是其能力欠缺,二是其学历较低,三是因心理失衡造成了自己与其岗位的不匹配或积极性不高的工作态度。
“金牛类”辅导员:位于Ⅳ区,指处于低成长度、高贡献度的辅导员群体。
这类辅导员一般已进入了其职业生涯的成熟期,能力已经达到了较高的水平,故提升的空间不大,但贡献较大。
这类辅导员是团队中的中坚力量或领军人物。
四、高校辅导员团队波士顿矩阵的应用1.对“问号类”辅导员的管理策略这类辅导员,绝大部分比较年轻,工作时间短,他们可能只是将辅导员作为其职业生涯中的过渡性职业来对待的,所以就较难形成对辅导员工作的职业认同。
因此,要加强对他们进行职业生涯的指导,强化他们的职业认同意识和角色意识,以使他们能认识到辅导员工作的重要意义,从而激发他们的积极性,发挥他们的聪明才智。
学校的领导和相关职能部门,要对这类辅导员给予充分的重视,在待遇上要给予一定的倾斜,在培养提高上也要将他们纳入到对专业教师进行培养的计划中,以充分发挥政策的导向作用和激励作用。
此外,这类辅导员的工作内容扩展太大,不仅承担着对学生的思想政治教育工作和日常管理工作,同时也承担着许多非本职的工作,要应付大量的事务性工作,很难有充分的时间和充足的精力做好本职工作[6]。