金地集团商业房地产战略定位2

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广东省十大知名房地产公司

广东省十大知名房地产公司

广东十大知名地产集团1、金地集团简介:金地集团()初创于1988年,1993年正式开始经营房地产。

2001年4月在上海证券交易所挂牌上市,成为解禁后首批上市房地产企业。

金地集团坚守"科学筑家"使命,在企业经营中体现"专业之道,惟精惟一"特质,已经发展成为极富特色与竞争力的全国化品牌地产公司。

金地集团主打“住宅业务”,以商业地产和金融业务为两翼”发展。

向着“中国最有价值的国际化企业”宏伟目标持续迈进。

荣誉:金地集团连续十届荣获“蓝筹地产”殊荣;连续十年跻身“中国房地产上市公司综合实力10强”。

同时,金地集团还荣获“2013中国最具价值地产上市企业”殊荣、“2013年度最具投资价值地产上市公司大奖”、“2013年度社会贡献企业大奖”、“2013中国杰出房地产商”殊。

产品:分为几大系列更多详情请访问金地集团官网2、卓越集团简介:越集团成立于1996年,是一家主要从事房地产开发、物业管理、不动产担保等业务的跨行业、跨地区的外商投资集团公司。

经过十多年的发展,卓越集团已成长为立足深圳,在中国具有领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团。

目前,卓越集团已启动了集团化品牌战略,确立“立足深圳、布局全国,努力成为中国房地产行业持续发展的品牌企业”的宏伟规划。

荣誉:连续十年被中国指数研究院评比为“中国房地产百强企业”,连续九年入选《经济观察报》举办的“中国蓝筹地产企业”,被中国房协评为“中国商业地产10强”,位列三甲。

2013年,卓越集团被21世纪传媒、《21世纪经济报道》评为“2013年度中国最佳雇主”。

产品:分为四大类,写字楼系列、大社区系列、综合体系列、豪宅系列。

代表性的产品包括:卓越商务地产系列、卓越蔚蓝海岸系列以及城市豪宅系列。

其中,卓越商务地产系列是“中国房地产CBD商务地产专业领先品牌”,蔚蓝海岸系列是“中国房地产项目品牌价值TOP10”,均多次荣获各项国际国内大奖。

《金地集团》课件

《金地集团》课件

养老地产:开发养老社区、养老公 寓等养老地产项目,满足老年人的 养老需求
商业地产:开发、运营和管理商业 地产项目
写字楼:开发、运营和管理写字楼, 提供办公空间和服务
添加标题
添加标题
添加标题
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购物中心:运营和管理购物中心, 提供购物、餐饮、娱乐等服务
酒店:开发、运营和管理酒店,提 供住宿、餐饮、会议等服务
数字化转型:通 过数字化手段, 实现业务、管理 和服务的全面升 级
创新成果:在智 能化和数字化转 型方面取得了显 著成果,如智能 客服、智能营销 等
未来规划:继续 加大智能化和数 字化转型的投入, 推动企业持续发 展
绿色建筑:金地 集团致力于绿色 建筑的研发和推 广,采用环保材 料和节能技术, 降低建筑对环境
物业管理服务内容:保安、 保洁、绿化、维修等
物业管理范围:住宅、商业、 办公、酒店等
物业管理特色:智能化、人 性化、精细化
物业管理案例:金地集团旗 下多个项目获得物业管理优
秀奖
金地集团涉足房地产、金融、科技等多个领域 金地集团在房地产领域拥有丰富的经验和资源 金地集团在金融领域拥有专业的团队和丰富的投资经验 金地集团在科技领域拥有领先的技术和创新能力
资产规模:超过 1000亿元
行业地位:中国房 地产行业领先企业 ,位列中国房地产 企业50强
Part Three
住宅地产:开发高品质住宅项目, 满足不同客户需求
产业地产:开发产业园区、科技园 区等产业地产项目,推动产业升级 和创新发展
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
商业地产:开发购物中心、写字楼 等商业地产项目,提供一站式商业 服务
献。
技术合作:与国内外知名高校、 科研机构合作,共同研发新技 术

金地集团组织架构解析

金地集团组织架构解析

金地集团组织架构解析
金地(集团)股份有限公司
金地集团初创于1988年,1993年开始正式经营房地产。

2001年4月,金地(集团)股份有限公司在上海证
券交易所正式挂牌上市。

金地集团秉承“用心做事,诚信为人”、“以人为本,创新为魂”等“金地之道”的企业精神,并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。

金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局,并已成功进入武汉
市场,2005年城市遍布深圳、广州、东莞、珠海、北京、天津、上海、宁波、武汉。

金地坚持以产品为核心,不断为客户创造价值:在深圳,开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景•翠堤湾、金地香蜜山;在北京,开发了金地格林小镇、金地国际花园;在上海,开发了格林春晓、格林春岸项目。

截止目前,正在运作的有金地梅陇镇花园(深圳)、金地深圳渔农村项目、金地广州增城项目、金地珠海科技园、格林小城(东莞)、金地天津双港镇项目、金地中心(北京)、格林世界(上海)、未来域(上海)、格林小城(武汉)等十个项目。

历经十年探索和实践,金地集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司,同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。

形成了以房地产为主营业务,物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。

在企业信誉和业绩的基础上,金地品牌不断提升,连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号,位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名,在“做中国最有价值的地产企业”的愿景指引下,金地将不断开拓新的里程。

金地集团营运计划体系介绍

金地集团营运计划体系介绍

区域公司职能划分
图4-1:区域公司组织架构规范
总经理 副总、总监










项 目 开 发 部
营 运 中 心
设 计 管 理 部






























金地区域对项目则是集权化的管理体系,通过运营中心来协调区域业务 部门对项目的支持。
区域的专业化、成熟度较高,项目团队的执行能力是项目运作的关键
金地营运计划体系介绍
集团市场营销部 2006年8月8日
目录
一.营运计划体系运行现状及其定位 二.集团总部职能划分及总部营运计划体系 三.区域公司职能划分及区域营运计划体系 四.营运计划实施(会议)体系 五.项目制激励(后台体系) 六.小结
目录
一.营运计划体系定位及其运行现状 二.集团总部职能划分及总部营运计划体系 三.区域公司职能划分及区域营运计划体系 四.营运计划实施(会议)体系 五.项目制激励(后台体系) 六.小结
区域公司营运计划体系
部门名称 营运中心
主要职责
分管领导
区域发展战略制定 区域经营计划制定、执行监控 项目开发计划制定、执行监控 区域项目经营KPI制定、考核 统筹区域业务管理 流程优化管理 其他
营运副总(总监)或总经 理
对接集团经营计划,并保障项目开发计划的落实和监控 统筹区域各项业务管理,协调区域发展规划
总部部门经理以上人员 区域总监以上人员 经营规划小组成员

金地四大产品系列介绍

金地四大产品系列介绍

成为客户首选的房地产产品之一。
品质优势
严格的质量控制
金地集团对产品质量有着严格的要求,从设计、施工到验收等各 个环节都实行精细化管理,确保产品品质。
高品质材料选用
金地四大产品系列在材料选择上注重品质和环保,采用高品质的建 筑材料和装饰材料,确保产品的持久性和舒适性。
优质服务保障
金地集团为客户提供全方位的售后服务保障,确保客户在购买和使 用过程中的权益得到充分保障。
每个产品系列都有独特的设计风格 和特点,突出了产品的个性化特征, 满足了客户的个性化需求。
高性价比
四大产品系列在保证品质的前 提下,力求降低成本,为客户 提供高性价比的住宅产品。
优质服务
金地集团提供全方位的售前、售 中和售后服务,确保客户能够享
受到优质的居住服务体验。
02
金地四大产品系列详解
产品系列一:金地·格林
贵的居住体验。
03
金地四大产品系列的竞争优 势
品牌优势
品牌历史悠久
01
金地集团作为Leabharlann 国房地产行业的先行者之一,拥有超过30年的
发展历史,积累了丰富的品牌知名度和美誉度。
品牌形象稳健
02
金地集团注重品牌形象塑造,始终坚持稳健经营,赢得了客户
的信任和忠诚。
品牌价值认可
03
金地四大产品系列在市场上受到广泛认可,品牌价值不断提升,
创新优势
创新设计理念
金地四大产品系列在设计上注重 创新,不断引入国际先进的设计 理念和元素,打造具有独特魅力 的产品。
技术创新引领
金地集团在技术创新方面不断探 索和尝试,将最新的科技成果应 用于产品中,提升产品的科技含 量和智能化水平。
创新营销策略

金地集团土地储备及项目发展基本策略

金地集团土地储备及项目发展基本策略

金地集团土地储备及项目发展基本策略(草稿)一、土地储备基本策略——实施积极的土地储备策略1、实施积极的土地储备策略的背景:(1)“九五”期间,国民经济以年均8.3%的速度持续健康发展,农村居民人均纯收入和城镇居民人均可支配收入年均增长4.7%和5.7%,消费水平不断提高,国家产业结构调整取得积极进展,财政收入每年增长16.5%。

经济的繁荣,必然引起对土地需求的剧增。

“十五”计划已明确提出,发展房地产业是国家大力推进产业结构优化升级、加快服务业发展的重要内容之一,这表明,新的房地产市场已经随着新的一轮经济大发展而全面启动。

(2)金地集团以新的房地产市场的全面复苏为契机,成功地登陆证券市场。

作为上市公司,必须树立良好的市场形象,以较高的资本回报率吸引广大投资者,并保持继续增发新股的条件。

但目前公司的土地储备除已开工的海景D、E区项目外,仅有北京朗家园的项目17.5万平米,远远不能满足公司对利润的要求,寻求大量的土地储备已成为公司当务之急。

(3)规模化程度已被公认为地产企业竞争能力强弱的标志之一,金地集团要在未来三年内赶上并超过万科的效益水平,必须进行积极的全国性的土地储备,这已是公司长期、快速、稳定发展,成为一个优秀的全国性地产公司的必要条件。

(4)在房地产市场竞争日趋激烈的情况下,诸多强劲的竞争对手都在进行着大量的地域拓展和土地储备。

截至2000年底,万科公司在深圳、上海、沈阳、北京、天津、成都的土地储备达450万平方米,较上年增涨243%;中国海外已在国内设立了北京、上海、广州、广西及深圳五家分公司,采取短、中、长三期土地储备策略,不断寻找适合其投资的地域;和记黄埔在中国北京、上海、青岛、重庆、广州、深圳、东莞及珠海等地均有多个地产项目正在进行中,并继续计划在中国其他省市投资地产业务。

土地资源的有限性和其他地产公司对土地储备的开发力度,迫使金地集团必须采取积极的土地储备策略。

2、基本策略——实施积极的土地储备策略(1)加强土地储备工作的理论研究和市场调查,具体包括:①土地储备周期与地产发展周期的相关关系研究②加强对土地储备工作的基础理论研究③现有地产项目的开发速度及金地公司开发能力研究④目标城市的土地价格变化趋势研究、合理的储备周期研究制定地产拓展之土地评估模型⑤.⑥战略性土地储备的研究与收购⑦关于长、中、短期土地储备的期间性研究(2)制定金地公司地产发展5年规划,基本思路如下:①规划要求每年的土地储备是为满足未来3-5年的净利润的需要②每年的净利润为上年净资产的10%,以达到净资产收益率为10%③根据既定的2001、2002年净利润、净资产和用每年税后利润的50%追加股本及2002、2004年两次增发新股的条件,计算每年的净利润及净资产、总资产④每年的开工量是为满足下年的净利润要求而制定的⑤五城市的土地储备资金分配、地价比、房地产售价等相关指标均为根据调研结果假设⑥经一系列演算推导,得出5年中每年的开工量、土地储备量、销售额、利润额及净资产和总资产的基本情况规划表⑦金地集团2001—2005年土地储备规划一览表(见下页表1)3、根据5年的土地储备规划积极开展实际的土地储备工作。

金地企业文化

金地企业文化

金地企业文化金地企业文化是金地集团发展过程中形成和发展的一套独特的价值观、行为准则和企业精神。

金地一直秉持着"诚信为本,质量至上"的经营理念,坚持"成功源自品质,发展依赖创新"的核心价值观,追求卓越品质、诚信经营、创新发展,致力成为中国最受尊敬的房地产企业之一。

金地企业文化的核心理念是"以人为本,获得共赢"。

金地集团始终将员工视为企业最宝贵的财富,注重关心员工的生活和发展,为员工提供良好的工作环境和广阔的发展机会。

金地鼓励员工勇于创新、追求卓越,并通过丰厚的薪酬福利、广泛的培训体系和良好的晋升机制激励员工发挥最大潜力。

金地企业文化的重要组成部分是"品质第一"。

金地集团始终坚持高品质的发展方向,注重产品的品质和品牌的声誉。

金地拥有一流的设计师团队和施工团队,注重每一个细节,精益求精,力争做到每一个项目都是无可挑剔的,以此赢得了广大消费者的信任和好评。

金地集团通过严格的质量控制体系和科学的管理模式确保产品的持续提升和业务的持续发展。

金地企业文化的另一个重要方面是"诚信经营"。

金地集团本着"诚信为本"的原则,始终坚持诚实守信的经营理念,严格遵守法律法规和商业道德,树立起良好的企业形象和信誉度。

金地集团不仅为消费者提供优质的产品和服务,还积极履行社会责任,关注社会公益事业的发展,努力为社会作出贡献。

金地企业文化的最后一个核心元素是"创新发展"。

金地集团一直注重科技创新和管理创新,关注房地产业的最新动态和趋势,不断引进新技术、新理念和新模式,努力提升企业的竞争力和核心竞争力。

金地集团不仅推出了许多具有创新性的项目和产品,也在管理方面不断改进和创新,努力为客户提供更好的产品和服务。

总之,金地企业文化是金地集团长期发展和实践的结果,是金地集团不断追求卓越的动力和源泉。

金地企业文化以"以人为本,获得共赢"为核心理念,注重品质第一、诚信经营和创新发展,塑造了金地集团的独特形象和市场竞争力。

地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt

地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt
做得多错得也多,业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多,很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集,很烦
绩效管理与传统的绩效考核的区别
绩效管理流程
绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
组织的目标实现是通过流程运作完成的,因此流程是达成组织目标的基本载体,组织的运作效率是通过流程效率反映的
增加客户价值 (客户关系过程)
建立长期独特 优势(创新过程)
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
什么是平衡计分卡(BSC)(2)
财务维度 要在财务方面取得成功,我们应该向股东展示什么?
学习与成长维度 为了达到愿景,我们如何维持变革和改进的能力?
客户维度 为了达到愿景,我们应该对客户展示什么?
战略成果
股东满意
客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
使命 我们为什么存在?
愿景 我们的希望是什么?
价值 什么对我们重要
战略 我们的对策
战略地图(诠释战略)
平衡计分卡(指标和重点)
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
**公司考核指标
**公司考核指标
物业公司考核指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
物业可操作指标
项目1考核指标
职能部门考核指标
集团及各公司考核指标体系示意图
本部可操作指标
。。。
项目N考核指标
4、再分解至部门和项目
2、分解至各公司
3、理解,细化成可操作指标
1、翻译
自上而下的翻译、分解过程
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在2006年6月份之前一律不考虑该类项目投资;
住宅项目的配套商业,应保证住宅+商业的整体税后 IRR大于15%,同时对商业部分现金流单独测算,其 税后IRR要求大于10%。
4. 集团已有商业房地产物业的经营调度要求
已有商业房地产项目是否销售由集团统一调度,在住 宅利润满足集团年度利润要求时,不销售;否则,集 团统一调度商业房地产的销售。
永久年限
估值案例二
某商业房地产土地使用年限为70年,于估价时点已使用了5年,预计 该房地产未来第一年的净营运收益为8万元,此后每年的净营运收益 会在上一年的基础上增长2%,该类房地产的贴现率为9%,试求该宗 房地产的价格。
PV
CF1 r-g
1
1 gn 1 rn
9%
8
2%
1
1
(1
(1、1)净营运收益及其稳定性决定商业物业价值
其本质是由商业房地产估值方法决定的
——国家标准《房地产估价规范5.1.5 》 规定: 收益 性房地产的估价,应选用收益资本化法作为其中的一种估价 方法。
——收益资本化法 (income capitalization approach) 预计估价对象未来的正常净营运收益,选用适当的贴 现率将其折现到估价时点后累加,以此估算估价对象的客观 合理价格或价值的方法。
在商铺没有销售之前,子公司应抓好商铺的租赁管理, 提升商铺的净营运收益水平。
集团每年对各子公司的商业物业收益进行评估,如达 不到投资收益要求,集团将视作不良资产进行销售处 理。
第一部分 商业房地产的盈利本质
(一)主要结论:
• 项目净营运收益及其稳定性决定商业房地产的价值;
• 对于进入成熟稳定期的物业来说,只要转售时的资本 化率低于投资第一年的净租金收益率,就能实现比长 期持有更高的IRR,而且越早售IRR越高 。
2%65
9%)65
112.76万元
永久年限
PV CF1 8 114.28 万元 r g 9% 2%
如何简化估值
在美国,由于商业房地产的使用年限为无限期,因此只要使用公式:
PV CF1 r
或者
PV CF1 r-g
就可以计算出某商业房地产的价格。因此,他们只要能找到同期市场上 已经出售的具有真正可比性的商业房地产的相关数据,计算出比率系数 K,就可以算出被估值的物业的价格。其方法称之为直接资本化法,他 们又称比例系数K为资本化率 。
CF1 r
1
1
1 rn
或者
CF1 1 gn
PV
r
-g
1
1
r n
因此,要使用类似美国的直接资本化法,应注意在计算K值时,要选取 具有相同使用年限的,且在其它方面具有可比性的已售物业数据。
举例:
已知某商业房地产的年净营运收益为210万元,受益年限为45年, 为利用直接资本化法评估该房地产价格,可在与该估价对象同一市场资 料中,选取4宗房地产作为可比实例,利用其价格、净营运收益、使用 年限资料,计算K值。
• 在商业还没有成熟时进行销售,所实现的IRR较低; 一者购买,才能实现项目IRR的 最大化。
• 作为商业房地产开发为主的公司,应该选择一个较好 的下家(战略合作伙伴),来以较低的资本化率收购 该物业,实现上家以较高的IRR收益率退出。
PV
CF1 r
1
1
1 rn
10 7.5%
1
1
7.5% 506
127.80万元
永久年限
PV CF1 10 133.33万元 r 7.5%
每年净营运收益增长率g%:
第一年净营运收
益CF1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 。。
? 该物业价值多少
r 贴现率要求为
有限经营期。
K CF1 PV
举例:
假设市场上已经销售的某物业的净营运收益为10万元,售价为 100万元,则K=10%,那么与该物业相类似的另一商业房地产的净营运收 益为20万元,其售价为多少?
PV CF1 20 200万元 K 10%
在中国,由于商业房地产的使用年限为有限期,因此计算时要考虑年限:
PV
PV CF1 210 1728.3万元 K 12.15%
贴现现值法
CF10=NOI10+P
CF10
10 CFt
2. 集团商业房地产战略定位
集团整体的战略定位是快速高效滚动发展,扩大规模, 追求资金的高效运用,因此重点考察资金的投资收益 率(IRR);长期持有稳定性收益不是现在的战略定 位;
金地的商业房地产战略定位为:适当开发+中短期销 售。
3. 集团新投资项目策略
纯商业房地产项目税后IRR大于等于15%;
金地集团商业房地产战略定位
二〇〇六年二月
内容概要
第一部分 报告摘要 第二部分 商业地产的盈利本质 第三部分 商业地产的发展趋势 第四部分 金地集团商业地产发展战略
商业房地产IRR的内在含义
商业房地产的本质是追求较高、稳定的净营运收益, 这是其价值的基础,也是项目获得较高IRR的基础;
选择在不同时点出售商业房地产,对项目IRR的影响 不一样;
第一年净营运收
益CF1
12 3456 7 该物业价值多少?
。。。 n
r 贴现率
PV
CF1 r
1
1
1 rn
n
PV CF1 r
估值案例一
某商业房地产于1998年7月1日以出让方式取得50年土地使用权后经 建设并投入使用,利用该宗房地产预期每年可获得净营运收益10万 元,该类房地产的贴现率为7.5%,则该房地产在2004年7月1日的价 格为多少?
可比实例 净营运收益
1
240
2
200
3
180
4
320
售价 2040 1660 1440 2500
剩余使用年限 K=CF1/PV 权重
45
11.76% 0.2
45
12.04% 0.5
45
12.50% 0.2
45
12.82% 0.1
K 0.211.76% 0.512.04% 0.212.5% 0.112.82% 12.15%
——国外机构投资者如何评价商业房地产?
相关术语的定义
(1) 净营运收益(net operating income) 净营运收益=潜在毛收入—空置损失—运营费用
(2) 贴现率 指将房地产未来每年的净营运收益折现到估值日期的
折现率。它应当与大于等于资金的机会成本。实际上是 一项投资的收益率。
收益资本化法
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