第三章 软件项目进度计划
软件工程第三章
条目格式如下： 数据流名： 组成： 流量：
3.5 需求分析方法 SIT 来源： 去向： · 文件条目。 文件条目主要说明文件由哪些数据项组成，存储方式和
存取频率等。 条目格式如下： 文件名： 组成： 存储方式： 存储频率：
3.5 需求分析方法 SIT · 数据项条目。 数据项名： 类型： 长度： 取值范围： · 加工条目。 加工条目主要说明加工的输入数据、输出数据及其加工
3.2 需求分析任务 SIT
二、分析系统的数据要求 分析系统的数据要求通常采用建立概念模型的方法。
三、导出系统的逻辑模型 综合上述两项分析的结果可以导出系统的详细的逻辑模
型，通常用数据流图、数据字典和主要的处理算法描述这个 逻辑模型。 四、修正系统开发计划
根据在分析过程中获得的对系统的更深入更具体的了解， 可以比较准确地估计系统的成本和进度，修正以前制定的开 发计划。 五、开发原型系统
3.3.2用户需求
用户需求是从用户角度来描述系统功能和非功能需求， 以便让不具备专业技术方面知识的用户能看懂。这样的需求 描述只描述系统的外部行为，要尽量避免对系统设计特性的 描述。
3.3 软件需求分析类型 SIT
3.3.3系统需求
系统需求是比用户需求更详细的需求描述，是系统实现 的基本依据，因此，是一个完全的和一致的系统描述，是软 件工程人员系统设计的起点。
需求描述的结构化是围绕三个主要内容进行的，一是系 统操作对象，二是系统运行的功能，三是系统处理的事件。
3.6 软件需求工程管理 SIT 软件需求管理指的是一个为系统的需求进行启发、组织、
建档的系统方法，一个建立和维护客户和项目团队之间关于 变更系统需求所达成的一致性的过程。
需求模型是指将软件需求的捕获与开发、管理作为一个 工程，以软件需求的捕获与开发、管理为研究对象，抽象化 的工程参考模型，用以指导软件需求的各项实践活动。
IT项目管理教案(软件项目管理)
IT项目管理教案(软件项目管理)第一章：软件项目管理概述1.1 课程介绍1.2 软件项目与软件项目管理1.3 软件项目管理的重要性1.4 软件项目管理的基本原则1.5 软件项目管理的主要活动第二章：软件项目计划与组织2.1 项目计划的概念与作用2.2 项目计划的制定方法与工具2.3 项目组织结构设计2.4 项目团队建设与管理2.5 项目沟通与协调第三章：软件项目需求分析与管理3.1 需求分析的重要性3.2 需求分析的方法与工具3.3 需求规格说明书编写3.4 需求变更管理3.5 需求验证与确认第四章：软件项目进度控制与风险管理4.1 项目进度控制的概念与方法4.2 项目进度计划的制定与监控4.3 项目风险识别与评估4.4 项目风险应对策略4.5 项目风险管理的实施与监控第五章：软件项目质量管理与评估5.1 软件质量的概念与特性5.2 软件质量保证体系5.3 软件质量评估的方法与工具5.4 软件测试策略与测试过程5.5 软件项目质量改进第六章：软件项目配置管理6.1 配置管理的概念与作用6.2 配置管理计划制定6.3 配置识别与记录6.4 配置状态accounting 与报告6.5 配置变更控制与版本管理第七章：软件项目沟通与协调7.1 项目沟通的重要性7.2 项目沟通计划制定7.3 项目沟通渠道与方法7.4 项目协调与冲突管理7.5 项目会议管理第八章：软件项目团队建设与管理8.1 团队建设的重要性8.2 项目团队组织结构设计8.3 团队成员角色与职责8.4 团队协作与激励8.5 团队绩效评估与管理第九章：项目管理软件工具9.1 项目管理工具的作用与分类9.2 常见项目管理工具介绍（如Microsoft Project、JIRA、Trello等）9.3 项目管理工具的选择与使用9.4 项目管理工具的高级应用技巧9.5 项目管理工具的集成应用第十章：软件项目管理案例分析与实践10.1 软件项目管理案例解析10.2 项目管理过程中常见问题与对策10.3 项目管理改进策略与实践10.4 软件项目管理趋势与未来发展10.5 项目管理实践总结与反思重点解析本文档为IT项目管理教案，专注于软件项目管理领域。
软件项目管理制度细则
软件项目管理制度细则第一章总则第一条为规范软件项目管理工作，提高软件项目的质量、效率和效益，制定本细则。
第二条本细则适用于公司内所有软件项目的管理工作，包括需求分析、设计、开发、测试、部署、运维等全过程。
第三条公司软件项目管理工作应遵循“统一规划、标准设计、科学管理、质量保障、信息安全”的原则。
第四条公司软件项目管理应严格按照国家有关法律法规、政策和相关标准要求进行，确保项目合规、合法。
第五条公司软件项目管理应注重用户需求，提高用户满意度，确保项目推进的方向是符合用户利益的。
第六条公司软件项目管理应注重风险管理，及时发现和排除项目中的风险因素，确保项目进度和质量。
第七条公司软件项目管理应注重团队建设，提高团队合作效率和能力，确保项目顺利进行。
第二章项目立项第八条项目立项应根据公司战略规划和业务需求进行，确保项目的可行性和有效性。
第九条项目立项要明确项目的目标、范围、时间、成本、质量、风险等关键要素，形成项目管理计划。
第十条项目立项要明确项目管理机构、职责和人员，确定项目经理和项目组成员，明确各自的职责和权利。
第十一条项目立项要进行项目启动会议，交流项目相关信息，确保项目各方达成共识。
第十二条项目立项要编制项目章程和可行性研究报告，报领导审批后正式启动项目。
第三章项目计划第十三条项目计划要根据项目需求和目标，确定项目的详细工作计划，包括项目分解结构、工期安排、资源需求等。
第十四条项目计划要制定项目进度计划、资源计划、质量计划、风险计划等相关计划，并在项目组内广泛沟通。
第十五条项目计划要根据实际情况进行动态调整，保持与项目实际进展的一致性。
第十六条项目计划要建立项目进度追踪和控制机制，及时了解项目进展情况，发现和解决问题。
第四章项目执行第十七条项目执行要根据项目计划，按时按质完成各项工作，确保项目的顺利进行。
第十八条项目执行要定期召开项目例会，交流项目进展情况，协调解决困难和问题。
第十九条项目执行要进行阶段性检查和评估，及时发现和纠正问题，确保项目按计划执行。
软件技术管理制度范文
软件技术管理制度范文软件技术管理制度第一章总则第一条为了规范软件技术的开发和管理，提高软件项目的质量和效率，保障软件项目的顺利进行，根据相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司的软件技术开发和管理工作。
第三条软件技术管理制度是指对软件技术开发和管理各项工作进行规范和管理，确保软件项目的有效实施和顺利运行。
第二章软件技术项目管理第四条本公司采用项目管理的方式进行软件技术开发和管理工作。
第五条项目管理的基本原则：（一）目标导向：明确项目的目标和需求，确定开发和管理的方向。
（二）组织协作：建立良好的沟通和协作机制，确保项目各方的有效合作。
（三）计划管理：制定详细的项目计划，包括时间、任务和资源的安排。
（四）进度控制：监控项目的进度，及时发现和解决问题，确保项目按时完成。
（五）质量保障：制定相应的质量标准和控制措施，保证软件项目的质量。
第六条项目团队的组成和职责：（一）项目经理：负责项目管理，指导和协调项目团队的工作。
（二）开发人员：负责软件的开发和测试工作。
（三）测试人员：负责对软件进行测试，以确保软件的质量。
（四）配置管理人员：负责软件配置管理和版本控制。
（五）用户代表：与用户沟通和协调，收集用户需求和反馈。
第七条项目计划和进度的制定：（一）项目启动时，由项目经理制定项目计划，包括时间、任务和资源的安排。
（二）项目计划应包括开发和测试的各个阶段和里程碑。
（三）项目经理应及时调整和更新项目计划，以适应项目的实际情况。
第八条项目进度的监控和控制：（一）项目经理应及时掌握项目的进展情况，对进度进行监控和控制。
（二）发现问题时，项目经理应及时调整项目计划或寻找解决办法。
（三）项目经理应与项目团队和用户代表进行有效的沟通和协调，及时解决问题。
第九条项目质量的保障：（一）制定相应的质量标准和控制措施，确保软件项目的质量。
（二）开发人员和测试人员应通过相应的方法和工具，对软件进行测试。
（三）配置管理人员应对软件的配置进行管理和控制，确保版本的一致性和可追溯性。
自考01336软件项目管理-考试大纲复习资料
01336软件项目管理-考纲复习资料第一章软件项目管理导论一、学习目的与要求本章对项目及软件项目作了概括介绍，目的是使考生对软件项目有个初步的认识。
通过本章的学习，应使考生掌握项目及软件项目的基本概念，了解软件项目的生命周期，理解软件工程框架，掌握软件项目管理的基本概念、特征和主要内容，正确理解软件项目管理的过程、范围以及所面对的问题。
(一)软件项目的定义及其特征(重点)识记：软件项目的定义软件项目是以软件为产品的项目，软件产品的特质决定了软件项目管理和其他领域的项目管理有不同之处理解：软件项目的特征 P30（1）抽象性（2）缺陷检测的困难性（3）高度的复杂性（4）缺乏统一规则。
(二)软件项目管理（重点）识记：软件项目管理的概念 P34在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体需求项目管理知识体系 P26集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理软件项目管理的主要内容 P341、软件项目需求管理2、软件项目结算与进度管理3、软件项目配置管理4、软件项目风险管理5、软件项目质量管理6、软件项目资源管理软件项目管理的过程 P351.启动软件项目2.制定项目计划3.跟踪及控制项目计划4.项目计划5.评审项目计划6.编写管理文档理解：软件项目管理的特征 P24综合性、创造性、时间性项目管理的 6 要素 P24范围、时间、成本、质量、组织、客户满意度软件项目的生命周期P22项目从开始到结束，一般包括启动阶段、计划阶段、实施阶段、和结束阶段(三)软件工程框架（次重点）理解：软件工程的目标、活动和原则及软件工程模型软件工程的目标是“生产正确、可用及具有经济效益的产品”。
正确性指软件产品达到预期功能的程度。
可用性指软件基本结构、实现和文档为用户可用的程度。
具有经济效益指软件开发、运行的整个开销满足用户要求的程度。
P16软件工程的活动是指生产一个最终满足需求且达到工程目标的软件产品所需要的步骤，主要包括问题定义、可行性研究、需求分析、总体设计、详细设计、实现、确认以及支持等。
软件项目管理习题题目
第一章绪论1．列举你在执行 IT 相关任务时曾经碰到的问题。
试把这些问题按频率和影响大小分别排序。
对每一个问题，考虑是否可以通过某种方法降低发生的可能性。
2．软件工程的三个目标是什么，以什么衡量是否达到目标？3．软件工程活动包括哪些？那些活动需要有最终用户的参预？每一个过程需要有怎样的文档产出？4．设计包括哪两个阶段，具体任务，干系人有什么区别？5．软件工程的原则有哪些？6．你能说出哪些软件工程模型，他们各自有什么有缺点,合用于怎样的系统？7．有人说“线性模型已经过时了，有着诸多缺点，不需要再了解它。
”你怎么看待这种说法？线性模型和其他模型的关系是怎样的？8．在下列哪一个阶段项目发起人对项目的范围、质量、时间和成本有最大的影响力，为什么？9．项目的定义是什么，有什么特点，请给出三个是项目的例子，并给出三个不是项目的例子。
10．软件项目与普通的项目的区别在什么地方11．判断以下活动中哪些是项目，哪些不是项目，并请说明理由。
(1)升级某政府部门的办公自动化系统(2)打字员打印文件(3)报考软件学院软件工程硕士研究生(4)购买家用轿车(5)每天骑车上班12．项目生命周期包括哪些阶段？哪个阶段具有最大的不确定性？各个阶段的活动主要有哪些？13．项目管理的六要素有哪些？相互之间是什么关系。
TQC 又指什么？14．怎样衡量项目是否成功？15．项目管理分哪几大知识体系，它们之间什么关系？16．在选择职员时，应该考虑哪些因素？17．管理者是否应该和小组中更多的普通员工交朋友，并和他们打成一片？18．如果项目快结束时，忽然有一个很重要的，但非常耗时的变更，你作为项目经历应该怎么做19．为什么说时间和人员不能交换？试说明其原因。
20．你能列出那些人际关系的矛盾？试阐述可能的解决方法。
第二章需求管理1．软件需求的定义是什么，分别从用户角度，开辟者角度，相关文档角度给以阐述2．描述软件需求要做的五项主要事情指什么。
软件开发进度计划
软件开发进度计划
首先，软件开发进度计划需要明确项目的目标和需求。
在制定进度计划之前，我们需要对软件开发项目的目标和需求有清晰的认识和理解。
只有明确了项目的目标和需求，才能有针对性地制定开发计划，确保开发工作朝着正确的方向进行。
其次，需要合理评估项目的资源情况。
资源包括人力、物力、时间等方面的资源。
在制定进度计划时，需要充分考虑项目可用的资源情况，合理安排开发任务和时间节点，避免资源浪费和过度压缩开发周期。
接下来，根据项目的目标、需求和资源情况，制定详细的开发计划。
开发计划需要包括开发阶段、任务分配、时间节点等内容。
在制定开发计划时，需要充分考虑项目的复杂性和不确定性，合理设置里程碑，确保项目的进展可控。
同时，制定开发计划时，需要考虑到项目可能出现的风险和问题。
在计划中预留一定的缓冲时间，以便应对可能出现的问题和延误，确保项目能够按时完成。
在制定开发计划的过程中，需要与项目组成员充分沟通和协商，确保开发计划的合理性和可行性。
项目组成员需要对开发计划有清
晰的认识和理解，共同努力，保证项目按计划进行。
最后，制定开发计划之后，需要不断跟踪和监控项目的进展情况。
及时发现和解决问题，确保项目按照计划进行。
在项目的后期，需要对计划进行适当调整，以适应项目的实际情况。
综上所述，软件开发进度计划是软件开发过程中的重要环节，
合理的开发计划能够帮助项目组全面掌握项目的进展情况，及时发
现和解决问题，保证项目的高效完成。
因此，制定一份合理的软件
开发进度计划是非常重要的。
软件项目如何进行进度管理？
软件项目进度管理是确保项目按时按质完成的关键。
参考一下建议：
1. 制定项目计划：在项目启动阶段，制定详细的项目计划，包括每个阶段的时间表和里程碑。
确保所有团队成员都了解项目计划。
2. 使用项目管理工具：使用适当的项目管理工具来跟踪项目进度和任务分配。
这些工具可以帮助团队实时更新项目进展情况，确保每个人都了解自己的工作任务和优先级。
3. 定期会议：定期召开团队会议，以检查项目进展情况并解决可能存在的问题。
这些会议可以提供一种沟通渠道，让团队成员分享他们的想法和建议，以及提出任何可能影响项目进度的问题。
4. 识别风险：在项目启动阶段，识别潜在的风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
确保团队成员了解这些风险，并准备好应对计划。
5. 记录进展：记录项目进展情况，包括每个团队成员的工作进展和任何问题或挑战。
这些信息可以帮助团队更好地了解项目的整体状况，并及时采取必要的行动。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三章软件项目进度计划
进度：是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表
进度管理：是为了确保项目按期完成所需要的过程.
进度管理的重要性：1按时完成项目是项目经理最大的挑战之一
2时间是项目规划中灵活性最小的因素
3进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。
活动定义：确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动
任务(活动)之间排序的依据：1强制性依赖关系2软逻辑关系3外部依赖关系4里程碑
进度管理图示：网络图甘特图里程碑图资源图
网络图：1网络图是活动排序的一个输出
2展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系
3网络图可以表达活动的历时
常用的网络图：1PDM (Precedence Diagramming Method ）
优先图法,节点法(单代号)网络图
2ADM (Arrow Diagramming Method )
箭线法(双代号)网络图
PDM：1网络图称优先图法或者节点法或者单代号网络图。
2构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)
3节点(Box)表示活动(工序,工作)
4用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.
5可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。
6在软件项目中PDM比ADM更通用
ADM：1成称为箭线法或者双代号网络图。
2在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作),
3节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.
4只适合表示结束-开始的逻辑关系
里程碑图：显示项目进展中的重大完成。
活动：需要消耗资源的并且需要花时间来完成。
项目进度估算-历时估计：1每个任务的历时估计2项目总历时估计
项目进度估算的基本方法：1基于规模的进度估算，定额估算法、经验导出模型2CPM 3PERT 4基于进度表的进度估算5基于承诺的进度估计 6 Jones的一阶估算准则
定额估算法：T=Q/(R*S)
T:活动持续时间
Q:活动的工作量
R:人力或设备的数量
S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示
关键路径法：1 根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。
2计算浮动时间。
3计算网络图中最长的路径。
4确定项目完成时间
网络图中任务进度时间参数说明：最早开始时间(Early start)
最晚开始时间(Late start)
最早完成时间(Early finish)
最晚完成时间(Late finish)
自由浮动（Free Float）
总浮动（Total Float）
超前(Lead)
滞后(Lag)
正推法(Forward pass)：按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法.
首先建立项目的开始时间
1项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间
2从左到右，从上到下进行任务编排
3 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期
公式:
ES+Duration=EF
EF+Lag=ESs
逆推法(Backward pass)：按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法.
1首先建立项目的结束时间
2项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间
3从右到左，从上到下进行计算
4 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期
公式:
LF-Duration=LS
LS-Lag=LFp
时间压缩法：
时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法
1应急法--赶工（Crash）
2平行作业法--快速跟进（Fast tracking:搭接）
进度压缩单位成本方法：进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度)
平行作业法：称为快速跟进，是平行地做活动，这些活动通常要按前后顺序进行。
关键链法：管理预留约束理论
管理预留：是一项加在项目末端的人为任务
约束理论：1所有现实系统都存在约束。
2约束的存在表明系统存在改进的机会。
约束理论五大关键步骤：:1找出系统中的约束因素；
2决定如何挖掘约束因素的潜力；
3使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；
4提升约束因素的能力；
5若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素。