第七章 供应链管理

减小牛鞭效应的措施




提高最终用户需求信息的透明度 减少供应链的流通环节 缩短提前期 提前期可以细分为信息提前期、决策时间、制 造时间、运输时间以及各过程中存在的等待时 间 采用EDI等现代信息技术、决策支持系统、加 强生产管理、利用现代先进的制造技术、采用 平行工程及对现有产品结构和生产流程重新优 化设计等措施来缩短产品制造时间 减少价格波动 建设起战略性伙伴关系
第三方物流 第三方物流作业与传统物流作业的区别
整合(Integration)一个以上物流功能 可提供全部的管理服务 可提供特殊服务
第三方物流
第3方物流组织的类型：
(1)基于运输
如 Roadway Logistics，UPS (2)基于仓储和配送(Distribution) 如cy)

供应链规划：



供应链运营：



在正确的时间内，将正确的产品送到正确地点的正确客户手 中
供应链管理的要素
要
素
典型问题 决定顾客需要的产品是什么 预测顾客对产品需求的数量和时间 综合考虑顾客、需求、制造能力和投入市场的时间 供给与需求相符合 控制质量，安排工作进度 满足需求的同时管理持有成本 选择供应商、实施采购策略 管理供应商的产品质量、及时传送性和柔性；保持同供应商的良好关系 决定机构的位置 决定如何最好地移动和存储原材料
基于产品的供应链设计
产品类型 功能型产品：满足客户基本需要的产品 创新型产品：满足客户个性化需求或时尚需求的产品
功能型与创新型产品的比较（在需求上）
需求特征 功能性产品 创新性产品
产品生命周期/年 边际贡献（％） 产品多样性 预测的平均边际错误率（％） 平均缺货率（％） 季末降价率（%） 按订单生产的提前期
最佳供应商
案例：华为选择供应商的准则



竞争力和技术、生产能力和弹性、履行质量和交货的能力、非常愿意接受 改善和采用JIT/TQM等程序和技术 持续性产品改善：在伙伴式的关系中，供应商要意识到在设计和制造方面 的竞争力 供应商数量：减至最少最好的几个，最终的目标是将供应商的数量减少至 一个或唯一货源 供应商协议 范围广 重点放在工作关系上 时间跨度长 思考 为什么华为公司要与供应商建立合作伙伴关系？
传统的鲜花生产与销售过程：
美花萼—花冠公司的鲜花供应链管理
流程变革后的鲜花生产与销售过程：
供应链管理的关系分析
供应商 制造商 分销商 零售商 用户
特点： 1，由合作关系结成供应链，参加者为战略伙伴关系； 2，基于信息共享合作预测、计划与补货驱动供应链； 3，流程是虚拟、连续的，信息是集成的、适时的； 4，充分利用外部资源和活动，形成动态的联盟。
牛鞭效应(Bullwhip Effect)
在供应链中，当各节点企业只根据来自相邻的下级企业的 需求信息进行生产或供给决策，需求信息的偏差随着向上游前 进，其变动幅度会不断增大的现象，称为牛鞭效应（需求变异 放大效应）。 例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理 注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数 量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时 期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度 比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的 定单波动程度更大。
供应链的结构与流程

商务流程：由商品的交易关系形成； 物料流程：由实物的转换、流通形成； 资金流程：由价值的变换，资金的流动形成； 信息流程：由需求、生产、供应、库存信息形成。
供应链管理的概念
含义：供应链管理（Supply Chain Management)是以供应链 为系统整体，对供应链中的资源、功能进行集成，达到系统 整体优化的一种管理模式。
基于JIT拉动的供应链关系分析
供应商 制造商 分销商 零售商 用户
特点： 1，由协作关系结成供应链，参加者为伙伴关系； 2，根据定货、计划、看板控制驱动供应链（拉动式） 3，流程是联结的、信息是关联的、但有滞后； 4，业务活动、资源利用有外部性，但是稳定序列的。
供应链管理实例
花萼—花冠公司的鲜花供应链管理
供应商选择

供应商选择的指标体系 Dickson建立的供应商选择指标体系包括 质量、交货、历史记录、生产设施和能 力、价格、技术能力、财务状况、态度、 通信系统等23个指标 供应商评价 根据情况决定每个因素的重要性（即 给每个因素不同的权重），然后根据 各项指标来衡量潜在供应商
供应商选择
供应链管理
供应链
供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应 商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链 结构模式，链中的成员成为供应链的节点。更加确切的说， 供应链是描述商品需－产－供过程中各实体和活动及其相互 关系动态变化的网络。
一个典型的供应链网络
基于库存的供应链过程
特点： 1，单纯地交易关系结成供应链，参加者为竞争关系； 2，根据预测、计划、库存控制驱动供应链（推动式）； 3，流程是分割的、信息是分散的、滞后的。 4，业务活动、资源利用是内部化的。



系统整体计划与控制：


信息共享与信息标准化：

SCM的主要内容：

供应链战略或设计：


战略性供应商与合作伙伴的关系管理； 供应链物流网络结构的设计与管理。 供应链需求的合作预测系统； 基于资源约束与优化的集成计划； 基于网络化的信息共享与信息管理； 订单接收与响应，生产安排、库存管理； 企业内部与企业之间物料采购、运输管理； 基于SCM模式的产品设计、制造过程管理； 基于SCM模式的服务、物流、资金管理。

供应商选择的步骤


第一阶段，设计供应商 选择的指标体系 第二阶段，对候选供应 商进行初步筛选 第三阶段，综合选优
第一阶段 指标体系的设计 全面性原则 相关性原则 定性与定量相结合原则
候选供应商 第二阶段 初步筛选 是否符合各指标的基本约束
通过筛选的供应商 第三阶段 综合选优 确定指标权重 选择多因素选优方法 方案排序

JIT采购（ JITⅡ）



将JIT的概念用于采购活动(Purchasing Activity) 由Bose公司首创 供应商派出代表到买方企业工作 称作(“in-plant”),代替采购人员,计划员和供方的销售人员. 他们的工作是 安排订单,参与并行工程(Concurrent Engineering) JIT采购的益处 保持质量的一致性 节约资源 降低成本 得到供应商的特别关注 维持长期的合作关系 JIT采购的措施 减少供应商的数量，寻找最佳的供应商，建立起伙伴关系 让供应商就近设厂
牛鞭效应
订货量/Order Size
客户需求 Customer Demand 经销商订货 Distributor Orders 零售商订货 Retailer Orders 生产计划 Production Plan
时间/Time
管理者得到什么...
订货量/ Order Size
客户需求 Customer Demand
特
追求的目标
管理核心 库存策略 提前期 供应商的选择指 标 产品设计策略
以最低的成本供应可预测的需求
保持较高的平均利用率 降低整个供应链的库存
在保持稳定的条件下尽可能缩短提 前期
以成本和质量为核心 采用标准化产品设计
供应链的信息系统
采购


采购的作用 采购的资金量大 制造业中，采购资金占最终产品销售额的40％～60% 直接影响库存与生产需要 数量、质量、性能和时间要求 供应链所包含的系统内，改进空间巨大，增加利润的一个 有效途径 传统观点：多货源采购可以保证物料供应的安全性 现代供应链管理中：单一货源趋势 采购者与供应商之间的关系：由不友好向更亲密的合作关系 转变 同招标相比，谈判正受到越来越多的重视 长期的采购合同正在取代短期的采购策略

第三方物流(Third-party Logistics,TPL)
物流服务提供者作为发货人(Shipper)和收货人(Receiver)之 间的中间人 TPL是有着20年左右历史的年轻行业 美国 成长期 欧洲 相对比较成熟
使用 TPL 的比例 76 ％ 欧洲 58 ％ 美国 第三方物流具有技术灵活性和其他方面柔性的优点 如 可以不断更新信息技术和设备 仓库地理分布的灵活性
运输合理化

日本通产省运输成本占物流成本40%左右, 美国全国运输费用占全国 物流费用的57%
1)规模效益(Scale of Economy) 专业公司 网上配载 2) 运输方式
a、直接运输法(Direct Transportation)
降低空载率
避免配送中心的费用 缩短提前期 当小批量送货时 运输成本 增加 当零售商需要整车货时 或提前期要求很短时(如易腐烂商品) 此时直接运输是正确的



是一种新的商业运行模式，改变了企业间的分工； 是对供应链过程的集成管理，改变了商品生产流程； 是动态的联盟性的虚拟组织，改变了产业结构； 环境特征：信息网络化、市场全球化，改变了竞争模式。 研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构 目的追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本达到最小
牛鞭效应成因

缺乏信息、合作、预测 提前期(Lead Time) 所订货是L天以后的情况 滞 后 批量订货(Order Size) 大单 接着没订单 歪曲的 信息 价格波动(Price Fluctuation)使需求波动 加剧牛鞭 效应 短缺博弈 缺货期间扩大订货量 渠道长度 经过的阶段数
>2 5～20 低（每目录10～ 20个） 10 1～2 0 6个月～1年