第6章 生产计划
• 转包
• 使用非全日制雇员
需求选择策略
• 影响需求
• 延迟交货
• 不同季节的产品或服务混合生产
三、综合生产计划的编制
制订综合生产计划的步骤
四、服务业中的综合运作计划
纯服务不能使用改变库存的策略
服务需求难以预计
服务业的服务能力难以评估
服务业的劳动力柔性比制造业大，一个 人往往能够从事多种多样的服务
第六章
生 产 计 划
第一节 需 求 预 测
第二节 综合生产计划 第三节 主生产计划
第一节 需求预测
需求预测与生产计划
定性预测方法
定量预测方法 预测误差估计
一、需求预测与生产计划
生 产 运 作 计 划 系 统
需求预测与生产运作计划系统的关系
预测 层次 评审 周期 计划层次 经营计划 参加人员 高层管理者、部门 经理 预测 精度 粗
续前表
产值 指标 商品
产值
含义
企业在计划期内出产的可供销售的产品或劳务价
值，一般按现行价格计算，是编制成本计划、销 售计划和利润计划的重要依据
总产值
以货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总 量，反映一定时期企业总的生产规模和水平，可
用于计算企业生产发展速度及劳动生产率
净产值 企业在计划期内新创造的价值，是企业对GDP的 贡献，一般按现行价格计算
第三节 主生产计划
综合生产计划、总进度计划于主生产计
划的关系
主生产计划的编制
一、综合生产计划、总进度计划于主 生产计划的关系
综合生产计划的结果是形成企业各产品系列的 生产时间安排。
分解综合计划的结果是生成总进度计划 （master schedule）（也称为时间进度总表）
主生产计划（master production schedule， MPS）是根据总进度计划的需求量与时间的要 求，为具体各项产品的生产数量与时间做安排
见例6.6
（四）保持主生产计划的相对稳定性
1. 冻结期。在此阶段订单（需求）不可以再改变， 因为关键零部件已经订购、生产并开始安装了。 2. 稳固期。在此阶段零部件还没有进入装配阶段， 订单可以在特殊情况下进行更改，但是更改必 须取得高层经理的批准。 3. 充满期。在此阶段预测需求已经被订单完全占 用了（替代了），不能再接受新的订单，但现 有的订单可以做出修改。 4. 开放期。在此阶段，可以承诺新的订单。
滚动式计划模式
综合生产计划涉及的相关成本 基本生产成本
与生产率变化相关的成本
转包成本 库存成本 延期交货成本
三种基本的计划思路
需求追逐策略 劳动力稳定策略
生产均衡策略
生产能力选择策略
• 改变库存水平 • 通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量 • 通过超时或减时工作来改变产出率
y b x a n
四、预测误差的评价
预测模型最好的是无偏模型，即应用该模型时， 正、负误差出现的概率大致相等。
平均绝对偏差 MAD
n
A F
i 1 i
i
n
第二节 综合生产计划
综合生产计划的指标
生产计划 指标 含义
产品品种 企业在计划期内生产的产品品名和品种数，反映企 指标 业在产品品种方面满足市场和消费者需要的程度 产品质量 企业在计划期内产品质量应当达到的标准，反映了 指标 企业生产的产品能够满足用户使用要求的程度，也 反映了企业的生产技术水平和组织管理水平 产品产量 企业在计划期内出产的符合质量标准的产品数量， 指标 通常采用实物单位或假定实物单位计量，是企业进 行产、供、销平衡，计算实物劳动生产率，计算产 值、原材料消耗、成本和利润等指标的基础，是企 业组织日常生产活动的重要依据
i t n
n
2、指数平滑法 Ft= Ft-1+α（At-1−Ft-1）
3．时间序列分解模型
（1）利用长期趋势模型求得长期趋势估计值；
（2）假设乘法模型是适用的，将长期趋势估计值与相应的季
节系数的相乘就得到预测值。
4．因果模型（一元线性回归预测法）
yc=a+bx
b n( xy ) ( x)( y ) n( x 2 ) ( x ) 2
二、主生产计划的编制
（一）主生产计划的计划对象
（二）主生产计划的输入数据
期初存货，即上一期的实际存货持有量；
计划期内的各期预测需求；
顾客订单，即已经承诺给顾客的产品或服务 数量。
（三）主生产计划的编制步骤
1.计算计划持有存货 本期计划持有存货=上周存货−max（本期预测 需求量，本期顾客订单量） 2.确定各期主生产计划的产量和时间 本期计划持有存货=本期MPS量+上周存货−max （本期预测需求量，本期顾客订单量） 3.确定可承诺存货量（未授权预测 每周
综合生产 计划 主生产计划
生产经理、销售经 理
生产计划员、销售 人员、车间主管
较细
细
预测方法分类
二、定性预测方法（略）
了解每种方法的适用情况 了解每种方法的优点 了解每种方法的局限性
三、定量预测方法
1．移动平均法
Ft ( Ai ) / n
生产计划与控制课程设计
生产计划与控制课程设计一、课程目标知识目标：1. 让学生理解生产计划与控制在企业运营中的重要性，掌握生产计划的基本概念、原理及编制方法。
2. 使学生掌握生产控制的基本方法，了解生产过程中的调度、监控与调整策略。
3. 引导学生了解企业生产管理中的实际问题，掌握生产计划与控制在实际生产中的应用。
技能目标：1. 培养学生运用所学知识，独立编制生产计划的能力。
2. 培养学生运用生产控制方法，对企业生产过程进行有效调度、监控与调整的能力。
3. 提高学生分析生产管理问题，提出合理解决方案的能力。
情感态度价值观目标：1. 培养学生热爱生产管理事业，树立正确的职业观念。
2. 培养学生具备良好的团队协作精神和沟通能力，为今后的工作打下基础。
3. 引导学生认识到生产计划与控制在企业节能减排、绿色生产中的重要作用，培养学生的社会责任感和环保意识。
课程性质：本课程为专业课，旨在培养学生掌握生产计划与控制的基本理论、方法及应用。
学生特点：学生具备一定的生产管理基础知识，具有较强的学习能力和实践操作能力。
教学要求：结合企业实际案例，注重理论与实践相结合，提高学生的实际操作能力和解决问题的能力。
通过课程学习，使学生达到课程目标所规定的具体学习成果。
二、教学内容1. 生产计划基本概念：讲解生产计划定义、分类及作用，分析生产计划在企业运营中的地位。
教材章节：第一章 生产计划概述2. 生产计划编制方法：介绍生产计划编制的原则、程序和常用方法，如线性规划、网络计划等。
教材章节：第二章 生产计划的编制方法3. 生产控制策略：讲解生产控制的基本原理，分析生产过程中的调度、监控与调整策略。
教材章节：第三章 生产控制策略4. 生产计划与控制应用：结合实际案例，分析企业生产管理中的实际问题，探讨生产计划与控制在实际生产中的应用。
教材章节：第四章 生产计划与控制的应用5. 生产计划与控制软件：介绍常用的生产计划与控制软件，如ERP、MES 等，分析其在企业生产管理中的作用。
第六章综合生产计划
主讲内容：第一节计划概述第二节生产能力第三节生产总体计划的编制第四节MTS企业年度生产计划的制定第五节MTO企业年度生产计划的制定第一节生产计划概述一、生产运作计划概念根据需求预测和企业生产运作能力的限制，对生产系统的产出品种、数量、速度、时间、劳动力和设备的配置以及库存水平等问题预先进行的考虑和安排。
二、生产计划体系在一定规模的企业中，生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成，构成生产计划体系。
（一）按照时间分：按照计划期的长短，生产计划可分为长期、中期和短期计划。
1、长期计划长期计划又称远景规划。
计划期跨度：一般为3-5年，也可长达10年或更久。
内容：是企业在生产、技术、市场和财务等领域重大问题的规划，提出企业的长远发展目标及其战略计划。
要求：进行环境分析。
2、中期计划中期计划也称年度生产计划。
中期计划包括两种：生产计划大纲和产品出产进度计划。
计划期：1-2年。
内容：规定企业在品种、质量、产值和产量等方面应达到的水平。
生产计划大纲的指标体系１、产品品种２、产品产量３、产品质量４、产值指标产值指标:用货币表示的产量指标。
①商品产值：企业计划期内生产的可供外销的产品，半成品以及工业性劳务的价值。
包括：请选择。
用自备原材料生产的成品价值；订货者来料加工的来料价值；用订货者来料生产的产品的加工价值；在制品期未期初差额的价值；预定外销的半成品、备品的价值；自制工具、模具及其在制品期未期初差额的价值。
预计完成的工业性劳务的价值；√√√√②总产值：是按不变价格计算的企业在计划期内应完成的工业生产工作总量的价值。
（即企业在计划期内全部工业性生产成果的价值）包括：用自备原材料生产的成品价值；订货者来料加工的来料价值；用订货者来料生产的产品的加工价值；在制品期未期初差额的价值；预定外销的半成品、备品的价值；自制工具、模具及其在制品期未期初差额的价值。
预计完成的工业性劳务的价值；√√√√√√√2004年，长虹工业总产值增速1月下降6.1%，2月增长3.2%，3月下降20.3%。
第六章 综合生产计划
第六章综合生产计划教学要求：通过本章教学，使学生了解计划的含义、生产计划层次，理解并掌握生产计划编制方法、生产能力的计量；理解非均匀策略的处理方式；了解生产大纲的确定，理解并掌握出产计划的编制。
内容结构：6.1概述6.2能力计划6.3处理非均匀需求的策略6.4生产大纲的制定6.5产品出产计划的编制本章重点：能力计划处理非均匀需求的策略出产计划的编制本章难点：✧处理非均匀需求的策略本章教学进度：4课时教学设计：课程导入-个人学习计划知识点引出-企业是否需要作计划？如何做？做哪些计划？如何调节能力 知识点讲解-能力计划、处理非均匀需求的策略、出产计划的编制知识练习-学生选址评述知识拓展-鼓励探究式教学，延伸设计成果教学方法：✧教师讲授、辅以教学案例和练习主要讲授内容：第一节概述一、计划计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动。
战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排二、生产计划（plan）生产什么产品—产品名称、零件名称生产多少—数量或重量；在哪里生产—部门、单位；要求什么时候完成—时间、交货期。
三、生产计划的层次包括综合生产计划、产品交付计划和产品出产计划(Master Production Schedule, MPS，一般译成主生产计划)。
四、生产计划的指标体系品种指标-品名、型号、规格、种类数产量指标-计划期内合格产品的数量质量指标-产品质量应达到的水平产值指标-货币表示的产量出产期-出产期限五、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法1、制定计划的一般步骤2、滚动式计划的编制方法编制滚动式计划是一种编制计划的新方法。
这种方法可以用于编制灵活、有弹性的各种计划，使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。
第6章 综合生产计划
(2)生产总体计划方案拟定 某品种计划期产量计算公式为：
计划期产量 = 计划期末库存+计划 期预计销量-计划期初库存
(3)生产总体计划的优化 ①产品品种指标的优化
②产品产量指标的优化
1)盈亏平衡分析法 盈亏平衡点分析模型是分析企
业产量、
销售收入
C
D
赢利区
总成本
6.3.1 综合生产计划的相关成本
综合生产计划相关的成本包括：
（1）基本生产成本。包括直接和间接劳动 力成本，正常工资和加班工资。
（2）与产出率相关的成本。典型的这类成 本是与聘用、培训及解聘人员相关的成本， 还有增加班次导致的成本。
（3）库存成本。包括存储费用、保险费、 税收、损坏与折旧造成的费用。
划这三类不同的生产计划各有自己 不同的特点，这三类计划的主要特 点如表6.1所示。
表6.1 长期计划、中期计划和短期计划的主要特点
分类 特点 计划层总任务
管理层次
长期计划 （战略层）
制定总目标，获取所需的 资源 高层
中期计划 （管理层）
有效利用现有资源，满足 市场需求 中层
短期计划 （作业层）
就地配置生产能力， 执行厂级计划 基层
（4）延期交货成本。
6.3.2 综合生产计划的优化方法
1、试算法 试算法通过试算不同初选计划方案的成 本，从而确定成本最优的综合计划方案。 试算法一般通过绘制简单的表格或图形， 使计划者能够对于其需求和现有生产能力进 行直观比较。对各种初选计划方案一般都以 总成本作为评价依据。
生产计划范例
生产计划范例一、引言。
生产计划是企业生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
一个合理的生产计划可以帮助企业合理安排生产资源，提高生产效率，降低生产成本，实现良好的经济效益。
因此，制定一个科学合理的生产计划对企业来说至关重要。
二、生产计划的制定。
1. 生产目标的确定。
首先，企业需要明确制定生产目标，包括生产的数量、质量、时间等方面的要求。
生产目标的确定需要充分考虑市场需求、生产能力、资源供应等因素，确保生产目标的合理性和可行性。
2. 生产计划的编制。
在确定了生产目标之后，企业需要进行生产计划的编制。
生产计划应该根据生产目标和实际情况，合理安排生产任务和生产时间，确保生产过程的顺利进行。
3. 生产资源的配置。
生产计划的制定还需要考虑生产所需的资源，包括人力、物力、财力等方面的配置。
合理配置生产资源可以提高生产效率，降低生产成本，实现生产计划的顺利实施。
4. 生产计划的调整。
生产计划的制定是一个动态过程，随着市场需求、资源供应、生产技术等方面的变化，生产计划也需要不断进行调整。
企业需要及时根据实际情况对生产计划进行调整，确保生产活动的顺利进行。
三、生产计划的实施。
1. 生产任务的下达。
生产计划确定之后，企业需要将生产任务下达到各个生产部门，明确生产任务的内容、数量、时间等要求，确保生产任务的明确性和可操作性。
2. 生产过程的监控。
在生产过程中，企业需要对生产活动进行监控，及时发现和解决生产中出现的问题，确保生产活动的顺利进行。
3. 生产效果的评估。
生产计划实施结束后，企业需要对生产效果进行评估，包括生产数量、质量、成本等方面的评估，及时发现问题并加以改进，提高下一阶段生产计划的实施效果。
四、生产计划的优化。
生产计划的优化是一个持续改进的过程，企业需要不断总结经验，优化生产计划，提高生产效率和经济效益。
五、结论。
制定一个科学合理的生产计划对企业来说至关重要，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
第06章主生产计划
10.生产控制及反馈 2020/11/24
长期
3.
预
中期
测
短期
5.粗能力计划 6.库存控制
生产活动报告 • 生产进度报告 • 例外事件报告 • 生产绩效报告
第06章主生产计划
主生产计划（MRP）
2020/11/24
第06章主生产计划
我们先来看个故事 亲爱的夫人，晚上我想带几 个同事回家吃饭，可以吗？”
• MPS与MRP
– MPS与MRP的三种界面
• MPS与 FAS (Final Assembly Schedule)
• 计划时间跨度 • 需求性质 • 工艺阶段
2020/11/24
第06章主生产计划
主生产计划的重要性
• 承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
需求
供应
微观计划 • 沟通内外：集成市场信息与内部信息
• 计划期 ( Planning horizon )
– 一般应至少覆盖最终品目的累积提前期
• 时间单位 （或称为时段，或时间基准）(Time buckets )
– 作业计划的时间单位应比综合生产计划的时间单位短
• 时间栏（或称为时界） ( Time fence )
– 时间栏明确区分了MPS计划期的确认区间和暂定区间 – 确认区间 ( Firm portion, Frozen portion)
提前订餐 就好了！
紧急订货，要求现货
2020/11/24
第06章主生产计划
ABC 成本法
本次请客共用去254元！！
成本核算
2020/11/24
第06章主生产计划
收益（情感）
感
情
收 益
《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
第六章生产运作计划与控制讲义
第六章生产运作计划与控制本章教学目的与要求通过本章学习，使学生了解生产运作计划系统的构成，了解年度生产运作计划的制定方法，理解滚动计划方法的基本思想，了解生产作业计划的作用与内容，理解期量标准的概念，掌握各种期量标准的确定方法，掌握三种零件移动方式的特点及其加工周期的确定方法，了解生产作业计划的制定方法，掌握流水型作业排序的基本方法，了解生产运作控制的基本方法。
本章教学重点与难点1．生产运作计划系统的构成与滚动计划法。
2．期量标准的概念及主要期量标准的确定方法。
3．三种零件移动方式的特点及其加工周期的确定方法。
4．流水型作业排序的基本方法及其应用。
第一节 生产运作计划系统生产运作计划系统是一个包括预测职能、需求管理、中期生产计划、主生产作业计划、材料计划和能力计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。
一、生产运作计划体系企业的生产运作计划按计划期的长短可分为长期、中期和短期生产计划三个层次。
它们相互紧密联系，协调配合，构成了企业生产计划的完全体系。
图6-1表示了这三层计划的组成以及各种计划之间的相互关系。
（一）长期生产计划长期生产计划是全企业的生产指导计划，其计划长度一般为3年—5年，或更长的时间。
它是企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，它提出了企业的长远发展目标以及为实现目标所制定的战略计划。
主要任务是：进行产品决策、生产能力决策，以及确立何种竞争优势的决策。
（二）中期生产计划中期生产计划，又称为综合生产计划或生产计划大纲，其计划期一般为一年，故很多企业又称为年度生产计划。
主要任务是：在正确预测市场需求的基础上，充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，以及尽可能满足市场需求和获得利润。
图6-1 生产计划系统结构图（三）短期生产计划短期生产计划，又称为生产作业计划，它的计划期在半年以下，一般为月或跨月计划。
它包括物料需求计划、生产能力需求计划等。
生产运作管理重点
第1章：生产与运作管理概述1•生产系统由输入、处理、输出三个环节构成。
2•生产要素包括：劳动者、劳动工具与劳动对象。
3•按照产品特征分类划分的生产类型及其特征。
4. 生产管理的目标（1）灵活 （2）高效 第2章：生产运作战略1•生产系统要素调整战略：产品开发战略、生产类型选择战略、生产能力战略。
生产能力战略：能力构建、能力调整、能力柔性。
2•生产运作战略实施中的内部、外部因素分析（SWOT 优势-劣势-机会-威胁）。
四种战略模式： （1） 优势-机会战略模式（SO ）。
即发挥企业内部的优势而利用企业外部的机会。
（2） 弱点-机会战略模式（WO ）。
即利用外部机会弥补内部条件的不足。
（3） 优势-威胁战略模式（ST ）。
即利用本企业的优势，回避或减轻外部威胁的影响。
（4）弱点-威胁战略模式（WT ）。
即减少内部弱点的同时回避外部威胁的预防性战略。
第4章：设施选址与布置（重点章节）1•选址的评价方法量-本-利分析法、综合因素评分法、 运输模型法、重心法、引力模型。
2•重心法（P52-53）公式及例题3. 设施布置的方法--关联分析法（P54）关联分析法的步骤是：（1 ）划分设施关联的等级与原因； （2） 用图或表来表示设施之间的关联关系；（3） 按照关系紧密程度高的相邻布置的原则进行初步布置; （4）根据面积和其他的因素调整布置结构。
4•名词解释： 节拍是生产线上连续生产两个相同制品的时间间隔。
5•计算节拍（P59例题）.计划期有效工作时间人 八计划朗丙计划帀邑T如果在计算节拍时考虑废品率，则计划期产量应该这样计算： 计划期产量=计划产量/（ 1-废品率）稈 护 稈 化 调虞化 菊种«力程駅准性率本孫崩批能化卅标无牧应 船产产产动动作产产件 产斗T.T.自育工卞生举啰件0 朵低屁很单悴K 址笊岛U髙名牡股以履阀芳寻甌宅救一-牲一一中中低«髙匝鬲商m 少丸圉很简很低咆低代号 关系密切程度 A 绝对1E 要 E 特別重耍 T 亶要 0 一般 U 不重耍 X 不宜靠近（3）准时 （4）低耗6•计算最小工作地数目Ti----为第i个工序的单件工作时间。
第六章综合生产计划
以代表产品计算生产能力换算表
产品 计划 单位产 换算 产量 品台时 系数 名称 Q 定额t K
甲 A B C D 合计 ① 250 100 230 50 ② 50 70 100 150 ③ 0.5 0.7 1.0 1.5
换算为代 表产品数 量Q0 ④=①×③ 125 70 230 75 500
各种产 品占全 部产品 比重 % ⑤ 25 14 46 15 100
Ⅴ：最理想的情况。 Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。 Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接 临时 外协和提前准备。 Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术 改造 和职工培训。 Ⅸ：采取措施扩大生产能力。
（二）选择策略（产品生命周期）
1。成熟产品扩大生产能力的策略 （1）增加固定资产策略：适用于需求增长比较稳定的情况 （2）调整生产组织策略：适用于需求增长不太明朗和不太 的情
代表产 品的代 表生产 能力M0 ⑥
各具体产 品的生产 能力 M ⑦=⑤×⑥ ÷③ 265 106 243 53
529
2、假定产品法
在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺 和劳动量方面 差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。 （1）计算假定产品台时定额(tm) tm = ∑ t i di ( i = 1，2，3，……， n ) 其中：ti——第i种产品单位台时定额 di——第i种产品占产品总产量的% （2）计算假定产品生产能力 Mm = T效· / tm S （3）计算各具体产品的生产能力 Mi = Mm·i (i = 1,2, ……,n) d
单位产 品台时 定额 ② 200 250 100 50
各产品占 假定产品 具体产 单位假定产 产量总数 表示的生 品的生 品台时定额 的比重 产能力 产能力 ③ 20 16 30 34 100 ④= ②× ③ 40 40 30 17 127 520 ⑤ ⑥ 104 83 156 177