深化人才发展体制机制改革

如何深化人才发展体制机制改革

国有企业在用人机制上存在的问题，始终是困扰国有企业深化改革的问题之一。在这里就国有企业人才队伍建设和培养问题谈谈自己的几点思考。

一、正确认识人力资源在企业发展中的地位和作用

上世纪90年代后，随着企业基础管理模式的变革，人是一种重要战略资源的思想得到越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，企业人事管理也发生了深刻的变化，人事部门的工作重心从过去传统的考勤、档案、合同管理等事务性工作逐步转变为确立以人才测评、绩效评估、激励制度为核心的人力资源管理模式。特别是进入21世纪以来，人力资源管理更是被提升到企业战略的高度。人才，真正成为企业的第一生产力。

在企业初创期，生存是第一位的，所以资金是这一时刻最重要、最核心的要素，任何一个环节的资金链断裂都会导致企业的灭亡。当企业发展到一定阶段，生存问题得以解决后，企业逐渐进入向规模化、集团化发展的扩张期。这个时候，人才作为企业重要战略资源的核心地位和重要作用开始显现，人才建设跟不上企业发展的规模和速度便成了企业发展的瓶颈。一个企业是否拥有足够的符合企业发展战略需求的管理人才和技术人才，决定了一个企业的核心竞争力，最终决定了企业的成败。

二、建立市场化的选人用人机制

多年来，我们一直沿用或参照党政机关职工的管理方式来管理国有企业员工，随着改革的不断深化，这种方式越来越不能适应国有企业改革发展的要求。近几年来，从中央到地方的国有企业都相继开展了三项制度改革，国有企业在用人机制改革上取得了质的飞跃。但是，要真正建立起一种符合市场经济发展规律、保证企业可持续健康发展的国有企业用人机制还需要较长的时间，核心问题在于观念的转变。（一）面向市场广招人才，海选存精

问渠哪得清如许，为有源头活水来。招聘是企业引进人才的第一关口，是企业人才队伍建设的源头，因此，必须要建立良好的招聘机制。

要完善国有企业的就业准入机制，部分重要岗位可逐步面向社会公开招聘，以开放的人才观广揽人才，真正形成“不拘一格”、“人才辈出”的局面，增加人才备选存量。要净化招聘流程，坚持公开、公平、公正的原则，根据企业人力资源规划对拟招聘岗位的素质要求，严格考察，择优录用，避免“暗箱操作”、“内定”等不正之风阻碍优秀人才引入。

要严格执行试用制度，真正以试用员工的工作表现作为录用人才的依据，改变以往只要不犯错就是试用合格的误区。

要建立长期招聘机制，根据企业现阶段及未来所需的人才情况，收集人才信息，逐步建立储备人才库，保持与重要岗位储备人才的联络与沟通，以备随时调用，防止人才断层。

（二）推行全员竞争上岗，变相马为赛马

三项制度改革的深化，改变了国有企业以考核任免制选拔任用中高层干部的机制，引入了“能者上、庸者下”的竞争上岗机制。传统的考核任免制，靠伯乐选人；新的竞争上岗机制靠竞赛选人。“拉到赛场溜一溜”，“马”的能力如何即见分晓。赛马机制优于相马机制。

通过竞争上岗，打破了干部选拔“论资排辈”的陈旧观念，为优秀年轻干部脱颖而出开辟了新的途径，有利于更好地发现和使用干部；有利于增强广大员工的竞争意识和危机意识，激励员工努力学习、参与竞争。

通过竞争上岗，使更多的优秀人才进入领导和人事部门的视野，有利于储备后备人才资源；以市场化的方式配置人才资源，有利于人尽其才、才尽其用。

竞争上岗机制，改变了过去人事部门封闭式、神秘化的操作方式，采取“阳光”作业，充分地体现公开、公平、公正的原则，增强了干部选任工作的透明度，从而形成正确的选人用人导向。

竞争上岗机制，既有利于优秀人才脱颖而出，又有利于防止和纠正用人上的不正之风，应该作为国有企业干部任用的重要方式，并且以法规制度的形式予固化。（三）建立完善的激励机制，激发员工潜能

建立有效的激励机制是国有企业深化改革的关键与难点。激励就是激发调动员工的积极性、主动性和创造性，勉励全体员工向期望的方向努力。建立完善的激励机制就是要建立一套合理有效的激励办法，达到激发鼓励的效果。

激励应该面向全体员工。关于国有企业高层管理人员激励问题的研究与讨论由来已久，通常采用的激励办法包括年薪制、期股期权等。但是，从企业长远发展来讲，仅仅对高层管理人员激励是远远不够的。企业的激励问题是一个系统工程，要用系统的观点来谋求建立一条完整的“激励链”，对中层干部和基层员工都要建立完善的激励机制。

激励应坚持“长短”结合，既要考虑年度目标奖励、年度绩效评价等以一个年度为周期的激励措施，又要考虑期股期权、长期培训、签订长期雇佣合同等与企业长期目标和可持续发展相关的激励因素。要建立与激励机制相结合的薪酬制度、考核制度和晋升制度，真正做到人才与岗位匹配、待遇与业绩匹配。

激励作为手段、方法，应该针对不同群体或个体具有多样性与灵活性，要“因人而异”。比如，有的宜采取目标激励法，有的宜采用典型激励法，有的宜采用关怀激励法，有的宜采取兴趣激励法，等等。

三、多渠道提升员工业务技能

培训是企业回报率最高的投资。培训既是企业应尽的义务，也是员工正当的权利。国际上许多著名企业都非常重视培训员工，摩托罗拉公司每年在员工培训方面的花费高达1.2亿美元，是工资总额的3.6%；华为、中兴等国内知名企业每年在员工培训上也都有不菲的花费。松下幸之助说过：企业中各方面的钱都可以省，唯独研发费用及培训费用绝对不能省。员工培训，特别是对各类骨干员工的培训，是国有企业人力资源管理的一块短板。

（一）建立岗前培训制度，使新员工尽快融入企业

由于社会上存在的各类企业数量众多，企业之间千差万别，在企业性质、文化氛围、核心价值观等各个方面相去甚远，为此，企业应该加强对新入职员工的岗前培训。岗前培训的重点内容包括企业的文化观、价值观、行为规范、作业程序及特定规则，以及企业的未来发展趋势和企业对新入职员工的期望，等等。

（二）建立在职培训制度，提升员工技能和适应性

由于市场竞争压力加剧，技术更新周期缩短，企业经营目标取向一旦发生变更，企业员工原有的知识素养、工作技能往往会出现种种不适应。为了解决这种不适应问

题，员工必须及时主动学习新知识，掌握新技能，提高自身素质。为此，企业开展在职培训是十分必要的。

在职培训应当服从于企业总体经营战略和人力资源规划再培训战略，要根据员工的潜能、可塑性和企业对人力资源的新需求，有计划有组织地进行。要分层次、分级别、有针对性地开展员工在职培训，对企业领导和中层干部主要从管理知识和技巧上进行培训；对一线员工，主要加强岗位技能培训。

在职培训可以在企业内设或选定的培训机构、培训基地进行，也可派往大专院校及专门机构进行研修学习。但不管采取何种形式，都必须着眼于企业人力资源开发，提高人力资源质量这个根本。

（三）建立中层干部轮岗制度，增强企业活力

可口可乐的人事政策中有个“3+3+3+3”方案，代表可口可乐的轮岗制度，它的意思是员工在同一岗位上的时间最多不可以超过3年，如果一个人在同一个岗位上做了3年，很可能对他的工作已经很熟悉了，失去了新鲜感和热情，他就应该换到另外岗位上学习新的知识，增添新的经历、加快知识更新。

干部轮岗是提高工作效率、激发干部队伍活力的有效途径，对于干部队伍的结构调整、优化和干部的有效使用具有重要的意义。

通过轮岗，可以更加丰富干部的工作阅历，积累其工作经验，使其能够站在全局的高度更为全面地处理问题、开展工作，有利于培养多面手，选择接班人和管理者；可以使各岗位之间角色转换，更好地理解其他岗位的工作，大家换位思考，有效避免本位主义；可以防止员工长期在一个岗位上工作，导致工作热情消退而影响工作效率。

但是，干部轮岗要有目的性，适合有步骤、小范围地进行，不适宜大面积的轮换，否则大家都是新手，可能引起政策无法延续，从而可能影响工作的正常开展。

四、营造宽容的企业文化和人才培育环境

人力资源是企业的第一资源，要使人力资源发挥其最大价值，就必须尊重人才，以人为本。国有企业员工是企业真正的主体，他们在企业中是否有一种自豪感、成就感；是否能在工作中不断提升并充分发挥自己的聪明才智；是否认为他的人格在企业中是独立的、完整的，并受到企业和其他员工的尊重；是否有机会与领导沟通等等，这些都是企业人力资源管理中必须重视和解决的问题。要解决这些问题，关键是要营造一种宽容的企业文化氛围。

企业要把每一位员工都当成是家庭中的一分子，企业领导作为家长，要切切实实地关心员工，构建与员工之间顺畅的沟通机制，在培养员工的各种工作技能时不忘精神层面的交流和指导；要用宽容心对待每一位员工，鼓励性育人，对于员工不是因主观原因造成的、并未给企业带来重大损失的失误甚至错误要宽容，要理解和引导他们，注意保护他们的积极性，激发他们的工作热情；要营造宽松、宽容的育才环境，精心为人才营造干事创业的条件与氛围，为人才提供全方位、多层次的服务，努力改善员工的工作、生活环境；同时，要尊重员工个人的特殊禀赋和个性，鼓励人才保持积极创新和敢为人先的精神状态。