如何通过锁定责任锁定结果解读
定义结果、锁定责任--谢荣善
定义结果、锁定责任通过阅读《我要结果》以及最近的几次培训，结合到自身的意识形态与工作习惯，深有体会：首先，意愿100%，结果才能100%；在企业中做任何事都要以结果为导向，只要结果不谈过程。
必须从意识、心态上做到100%，坚持不懈做出结果来，结果证明尊严，结果证明价值，充分认识做结果的重要性，随时为结果让路，自我退后。
日常工作中确实有时不够主动，有时没有坚持到最后，或者做了很多过程，没拿出结果来，这就是所说的意愿必须100%，同时认识到做结果的重要性,借口、态度、任务、目标、职责都不等于结果。
经常下属会问我这个事情怎么办？我也经常问领导，这个你看怎么办？习惯性的我们就直接把自己的想法给了对方，然后责任也跟着转移了，这就是责任的跳动定律和稀释定律，这一点确实平时很容易忽视。
通过学习，现在当我接到问题时我会清晰的判断这件事情责任锁定在谁身上，然后会从方向上给下属一些意见，并希望下属提出自己的想法，可以多种方案（三种或三种以上）；同样，当我在执行过程中有疑虑时，也尽量不直接问领导这个事情你看怎么办，至少先思考、询问、查资料等，做到心中有可选择的几种方案，这样自己在做结果的过程得到锻炼成长，锻炼解决问题的能力，也能更好地从领导的改进意见中得到更大的提升。
清晰的定义结果非常重要，平时更多是在做过程，忽略了事前清晰定义出结果来，而结果其实就是每一天、每个人实实在在做出来的每件事，但如何评判你每一天所做的事就是结果呢?那就是必须有价值、可交换、客户认同。
自从执行周计划，周结果表单，很清晰的定义每周要完成的每个结果，完成时间，检查人，惩罚承诺。
执行效率明显提高，因为惩罚承诺就冷冰冰的站在那，是无法改变的，做不到了必须兑现，这样主观能动性就加强，效率自然也就高，而且有利于部门间，上下级间相互催促，推进工作，做出结果来。
清晰的定义结果后，锁定责任尤为重要。
亲身的经历是：有一次，在给几个下属分配工作的时候，本意是想把一件任务拆分几个小任务，由多人去做，加快速度，但事前没做到明确的锁定责任，而且每个小任务之间有交叉，最后，我去检查结果的时候，发现事情产生了相反的效果，几个人之间存在依赖心理，都在等他人给自己数据，反而影响了速度。
结果定义锁定责任培训心得--陈晓明
培训心得针对公司组织的5R课程培训，使我受益匪浅。
不仅从理论上更深层次的学习了什么是“结果定义、锁定责任”，同时在思想上也受到了启发，更认识到作为一名企业员工，如何站好自己工作岗位，认清工作目标，以结果为工作导向，更高效地完成工作，也让自己有继续获得培养成长的机会，为达成目标实现自我的动力。
企业存在的前提就是提供产品给客户，产品得到客户的认同并购买，企业才能得以生存。
企业与客户交换的产品也就是企业的结果，至于结果产生的过程对客户而言毫无意义。
客户不会考虑你的生产过程有多么辛苦，只会考虑产品是否满足需要。
而产品是企业的结果，是所有员工的劳动结果汇集起来而形成的。
企业与员工之间其实也是结果的交换。
员工向企业提供劳动“结果”，企业付与员工工资与之交换。
由此我们可以得出以下定义： A：企业只有提供结果才能生存； B：企业的结果是所有员工的劳动“结果”汇集而成的； C：企业与客户、企业与员工之间，是一种结果交换关系。
明确了结果定义，就必须强调结果的意义。
只要结果、不要过程，似乎有点不近人情，但只有这样，执行者才会更加努力地去寻找解决问题的方法，而不是滔滔不绝地向你陈述过程。
陈述过程的实质是在找没完成工作的借口，减轻自己事情没做好的责任。
这时候如果管理者说，你们都尽力了，我再想其他的方法吧，这时候责任就全部转移到管理者的身上了。
如果管理者继续安排他们做，他们就会问怎么做，你讲了你的想法，他们就不再动脑，只是机械的按着你的想法去做，反正没完成责任要你来承担，因为是按着你说的做的。
这样，以后所有的事情都会如此。
当然在工作中，我们可以利用有效的工作心态引导，提高工作效率，结果导向合理。
观念决定心态，心态决定行动，员工把企业当成自己的客户、下级把上级当成是自己的客户，那么工作起来就会更加主动、更加认真、更加负责。
明白了这个道理，就明白了我们工作不能只是提供过程，而是要提供结果，否则，交换就不合理；既然工作结果是用来交换的，我们就应该像对待客户一样对待企业和上级。
如何通过锁定责任锁定目标
学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会锁定结果的方法；●了解到建立一对一责任制的重要性；●认识到时间守恒定律的内涵；●学会如何运用即时激励。
如何通过锁定责任锁定结果一、建立一对一责任制要想做好工作、实现结果，公司首先就要锁定责任，建立一对一责任制。
表现在工作中，就是每项任务都不用“我们”、“你们”和“他们”来限定，而是要用“我”、“你”、“他”等明确的字。
因为加上“们”字，责任就会被稀释掉。
【案例】我以为让他们干呢某公司的IT总监发现公司网站地址出现了一个错别字，问题虽小，却会影响公司形象，因此找到负责网站的三个人，让他们尽快解决。
一个星期之后，总监发现网站的错别字还在，于是十分生气地质问三个负责人，没想到三个人均说“我以为你让他们干呢”。
很多主管和领导者有一种错觉，认为重要的事情要交给多人去做，负责事情的人越多就越不会出现问题，但是这样往往让每个个体都认为“大家的事就等于别人的事，别人的事就相当于不关自己的事”，结果造成效率低下。
因此，必须建立一对一责任制，把责任落实到每个人的头上，保证责任百分之百地传递给员工。
【案例】都是车臣惹的祸某家企业当年销售任务没有完成，总经理召集各部门负责人开会，总结过去的经验，寻找没有完成任务的原因。
各部门负责人都到了之后，销售部经理首先发话：“这件不能怪我们。
本来在去年原定几个新产品要上市，我们都已经跟客户做出了承诺，但是到四月份时新产品还是没有生产出来，导致我们无法跟客户兑现承诺，这才没有完成目标。
”听到销售部经理的解释，总经理觉得也有道理，于是就问研发部。
研发部经理说：“这件事绝对不能怪我们，本来去年给我们定好了研发经费，可是去年四月份公司的管理成本突然增加，把我们的研发经费砍掉了，我们也想尽快研发出新产品，但是巧妇难为无米之炊，没有经费做支撑，我们也没有办法。
”研发部经理讲得也有道理，总经理于是顺着这条线又找到财务部。
财务部经理说：“这更不能怪我们，去年原材料价格上涨，公司的管理成本增加了10%，现在外面的竞争本来就很激烈，企业的利润水平逐年下降，我们要降低成本，于是把研发经费给砍掉了。
我要结果感想——我要结果分享
结果与责任每个人都知道结果与责任的重要性，无论是公司还是个人，无论是在生活中还是在工作中，我们都在不断的追求结果。
而如何得到一个好的结果，而不是只流于过程和形式，一直是我们在探索的。
领导者们普遍认同一个观点：他们希望人们为结果负责。
他们普遍认为，最大的烦恼来自于那些只为自己的行为过程负责的人。
但问题在于，有太多管理者的管理方式会让人们误以为他希望人们为过程而非为结果负责。
如果我们真的想把注意力集中在结果上，那么，对工作的描述也应该着重放在结果上，而不是放在为了获得结果所涉及的过程上。
我们对下属的评价也应该建立在他们的工作成绩而非日常表现上。
应该集中在我们需要的结果、如何判定我们是否获得了结果和通常为了达到这个结果需要几个步骤等方面。
最重要的是，我们的招聘活动也应该集中于寻找那些具有“寻求结果”倾向的人。
我们应该尝试评估他们对结果重要性的理解程度，他们的情商水平、乐观程度以及处理追求过程中种种不利情况的能力。
我们要找出那些能够带来结果的人，而不是把注意力集中在他过去所从事的活动中去。
如果我们想让组织变成一个负责任的组织，就必须改变我们雇用人的方式，把注意力集中在发展能够让人们更负责任的那些技巧、态度和能力上来。
我们应该雇用和重用那些一旦认识到眼下的行为无法获得结果，就能够迅速改变做事方法的人，而不是那些只会做把过程做的非常完美的人。
更有责任感的人倾向于承担更多维度的责任。
他们不满足于仅仅为自己的行为过程负责，他们想为结果负责。
事实上，对于真正负责任的人，如果你只让他为过程负责，他是不会高兴的。
因为这使他们离开了游戏圈，让他们没有机会展示自己的创造力、判断力和决断力，也感觉不到自己作出了贡献。
责任制造结果：责任制造结果，责任确保业绩。
锁定责任才能锁定结果。
对结果负责，就是对自己负责。
负责到底才是真正的负责。
一个能对事情的结果负责的人，必能担当重任。
锁定责任，才能锁定结果。
凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。
《高效执行力—结果导向与过程管控》(修改版)(1)
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲
课程目录
KPEA
认知力：认知执行本质，提升组织执行的精度
推动力：把准现状问题，提升组织执行的效度
责任力：加强责任训练，提升组织执行的速度
管控力：加强过程监督，提升组织执行的力度
理念 机制 制度 方法 流程
KPEA
工作重心的 差异性
2、组织缺乏执行的9大原因
1、战略意图不明，上情下不达； 2、组织结构混乱，责权利模糊； 3、流程系统混乱，推拖拉当道； 4、考核体系松散，大锅饭盛行； 5、没有身先示范，缺乏榜样力； 6、没有常抓不懈，缺乏监督力； 7、文化系统不全，缺乏引导力； 8、责任系统不强，缺乏主动力； 9、员工能力不行，缺乏战斗力；
个人执行力打造5大要素 1.结果导向是前提 2.提升责任是关键 3.提升能力是保障 4.有效沟通是手段 5.想方设法是突破
KPEA
KPEA
5、提升公司执行力的三个核心基础
战略：做 正人确员的：事找 正运确营的：人把 事做正确
公司战略清晰，不妄为 重视员工综合素质的培养、激发责任和动力 建立良好的管理秩序和生产秩序
KPEA
小结：提升组织执行力有效性的6大措施
1.确保执行的方向与公司战略保持一致； 2.善于把目标进行分解，完善执行的颗粒度； 3.完善组织制度，确保执行有章可循； 4.加强过程监督与管控，保障执行的力度； 5.管理者以身作示范，带领推动工作执行； 6.打造强有力的执行文化，提升团队战斗力；
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲
KPEA
4.2 制度到位：保障执行的权威性
警及
示时 性必 性平 然等
结果定义锁定责任培训心得--陈晓明
培训心得针对公司组织的5R课程培训，使我受益匪浅。
不仅从理论上更深层次的学习了什么是“结果定义、锁定责任”，同时在思想上也受到了启发，更认识到作为一名企业员工，如何站好自己工作岗位，认清工作目标，以结果为工作导向，更高效地完成工作，也让自己有继续获得培养成长的机会，为达成目标实现自我的动力。
企业存在的前提就是提供产品给客户，产品得到客户的认同并购买，企业才能得以生存。
企业与客户交换的产品也就是企业的结果，至于结果产生的过程对客户而言毫无意义。
客户不会考虑你的生产过程有多么辛苦，只会考虑产品是否满足需要。
而产品是企业的结果，是所有员工的劳动结果汇集起来而形成的。
企业与员工之间其实也是结果的交换。
员工向企业提供劳动“结果”，企业付与员工工资与之交换。
由此我们可以得出以下定义： A：企业只有提供结果才能生存； B：企业的结果是所有员工的劳动“结果”汇集而成的； C：企业与客户、企业与员工之间，是一种结果交换关系。
明确了结果定义，就必须强调结果的意义。
只要结果、不要过程，似乎有点不近人情，但只有这样，执行者才会更加努力地去寻找解决问题的方法，而不是滔滔不绝地向你陈述过程。
陈述过程的实质是在找没完成工作的借口，减轻自己事情没做好的责任。
这时候如果管理者说，你们都尽力了，我再想其他的方法吧，这时候责任就全部转移到管理者的身上了。
如果管理者继续安排他们做，他们就会问怎么做，你讲了你的想法，他们就不再动脑，只是机械的按着你的想法去做，反正没完成责任要你来承担，因为是按着你说的做的。
这样，以后所有的事情都会如此。
当然在工作中，我们可以利用有效的工作心态引导，提高工作效率，结果导向合理。
观念决定心态，心态决定行动，员工把企业当成自己的客户、下级把上级当成是自己的客户，那么工作起来就会更加主动、更加认真、更加负责。
明白了这个道理，就明白了我们工作不能只是提供过程，而是要提供结果，否则，交换就不合理；既然工作结果是用来交换的，我们就应该像对待客户一样对待企业和上级。
锁定责任,才能锁定结果(王小琳)
锁定责任，才能锁定结果，提升执行力在企业里，我们经常会看到这样的现象：规章制度制定了很多，就是推行不下去，或者推行了也达不到预期效果；计划目标提出来了，一旦要实施，就会有若干个可行性方案，结果一改再改，最后变成了无人实施的决策。
归结起来都是执行不力的问题。
人的“意识”往往直接决定人的能力，当你意识上重视时，你解决问题的能力就会发挥较强；当你意识上轻视的时候，你处理问题时就可能会有所疏漏而发挥不佳，最终产生不同的结果。
在结果定义的七个“凡是”中，提到“凡是执行，必有结果”。
执行就是有结果的行动！我们来看一个实例，有甲乙两个公司安排报建专员去政府窗口报件，甲根据报件清单要求准备资料后到了窗口，受理人员看完资料后，说图纸设计不符合规范要求，退了出来，甲拿着资料回到公司反馈意见，设计部门按照修改意见进行调整，甲再进行报件。
乙在接到任务安排后，先把所有的报件资料熟悉了一番再到窗口报件，受理人员提出了同样的问题，乙当场拨通了公司技术负责人的电话，进行反馈，并将技术负责人认为调整幅度最小的方案，与受理人员进行反复沟通，最后确认了报件方案，以最符合公司设计要求、及最快的时间完成了报批工作。
很多时候，我们没有把工作做好，并不是因为在工作中偷懒，而是因为没有提供有价值的、正确的结果，这也正是老板总不满意员工工作的主要原因。
工作任务不等于工作结果，在执行工作任务的过程中，我们一定要实现工作任务背后的结果，提升自身的执行力！我们知道，执行力的核心就是结果，结果是考核执行力的主要标准。
那么如何才能获得有价值的结果呢？我们怎样才能锁定结果呢？要锁定结果首先要锁定责任，人只有有了责任才会主动的把事情做好。
锁定责任就是一对一责任，并进行合理的授权和监督。
在具体的工作中常常会存在责任分工不清，最后导致结果不明确的问题。
任何事情都要有责任人，出了问题都要有人承担，很多事情执行不到位就是责任没有落实到人。
要锁定责任，我们要做到三点，一是不允许找借口，如一个小孩撞到树应该承担责任的是小孩而不是树，如果大人去打树，去让树去承担责任这就是在帮孩子在找借口；二是要合理的检查，因为人只会做别人检查的事情；三是考核时也要考核到人，出现问题不能骂一群人，因为你骂的这群人中没有一个人会认为是自己的错。
结果导向分析
现代“三做”理论
想做
可做 能做
锁定责任，才能锁定结果
• • • • • 锁定责任 让你的时间守恒：不要把力气花在说教上 永远做重要而不紧急的事 如何授权与受权 学会监督和检查
锁定责任
• 责任是一只猴子 -----勇于承担责任 • 锁定猴子，解铃还需系铃人 员工有五种工作方式 : a、等着做 b、问着做 c、提出建议，等着结果再做 d、主动做，边做边汇报 e、主动做，然后按程序汇报
上至大医院下至赤脚医生。1995去美国帮一家中国公司收账，后
创办中国黄页 1999年正式辞去公职 创办阿里巴巴网站，推销难 曾 被认为是骗子 后一步步成功。
如何从失败中获得成功
• • • • 防止失败，要学会善待失败 没有失败，只有暂时停止成功 蝴蝶定律：消灭了失败，也就消灭的成功 决不放弃
失败来了，成功还会远吗？！
行动决定结果
• 行动才能出结果 ◆立即行动，速度第一 ◆一个差的结果也比没有结果强 ◆不要盲目追求完美 • 行动时请注意：重点，只有一个 • 行动时，不要给自己太多借口
如何建立一个强大的中层
• 决胜于中层 ☆找准位置——从乘客到司机 ☆在压力下成长，从乘客变司机 • 归零心态：行动才能改变命运 • 没有最好，只有更好
——关于结果导向的分析
结果导向案例分析
• 动物世界里一头理想主义的猪和一头结果导向的猪是兄弟俩，他们各自组建了一个房 地产公司，分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人队伍。理想主义的猪做 事一向追求完美。他想，企业做大，首先必须有一套先进的企业管理制度。于是他花 了一笔钱，引进了一套先进的绩效管理体系，有了一个宏伟的百年战略规划。每年年 终，他根据绩效评估结果，奖励那些做事规范、工作完美的理想主义的猪。所有理想 主义的猪都在这套管理体系中努力工作，每天早上唱着“早起的鸟儿有虫吃”去上班， 晚上还自觉主动地加班，费了惊人的时间和精力将每一件事情都尽量做到完美。在管 理体系之下，所有的工作都受到层级严密的控制，同时所有工作也都依从上级的安排 和指令。在一个等级森严的体系中，猪们花费大量的时间去跟其他部门进行沟通，部 门之间充斥着一股相互抱怨的语气……结果导向的猪做事一向实际。他想，企业最终必 须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是他也花了一笔钱，买了一 套销售和客户管理软件，分析客户需求的变化。他也设立了一套激励制度，重奖当月 为销售作出重大贡献的结果导向的猪。如果房子的销售总量高于上月，那么所有结果 导向的猪都将即时受到不同的奖励。他们个个目的明确，行动速、应变灵活，员工少， 产品不算最好，但销售很好……问题：完美制度的管理结果竟然不如结果搜索导向的管 理结果，为什么呢？？？
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如何通过锁定责任锁定结果
讲师：褚洪波
一、建立一对一责任制
要想做好工作、实现结果，公司首先要锁定责任，建立一对一责任制。
表现在工作中，就是每项任务都不用“我们”“你们”和“他们”来限定，而是要用“我”“你”“他”等明确的字。
因为加上“们”字，责任就会被稀释。
案例
——“我以为让他们干呢”——
某公司的IT总监发现公司网站地址出现
了一个错别字，问题虽小，却会影响公司形象，
因此找到负责网站的三个人，让他们尽快解
决。
一个星期之后，总监发现网站的错别字还
在，于是十分生气地质问三个负责人，没想到
三个人均说“我以为你让他们干呢”。
很多主管和领导者有一种错觉，认为重要的事情要交给多人去做，负责事情的人越多就越不会出现问题，但是这样往往让每个个体都认为“大家的事就等于别人的事，别人的事就相当于不关自己的事”，造成效率低下。
因此，必须建立一对一责任制，把责任落实到每个人的头上，保证责任百分之百地传递给员工。
案例
——都是车臣惹的祸——
某家企业当年销售任务没有完成，总经理召集各部门负责人开会，总结过去的经验，寻找没有完成任务的原因。
各部门负责人都到了之后，销售部经理首先发言：“这件事不能怪我们。
本来在去年原定几个新产品要上市，我们都已经跟客户做出了承诺，但是到四月份时新产品还是没有生产出来，导致我们无法跟客户兑现承诺，这才没有完成目标。
”
听到销售部经理的解释，总经理觉得也有道理，于是就问研发部。
研发部经理说：“这件事绝对不能怪我们，本来去年给我们定好了研发经费，可是去年四月份公司的管理成本突然增加，把我们的研发经费砍掉了，我们也想尽快研发出新产品，但是巧妇难为无米之炊，没有经费做支撑，我们也没有办法。
”
研发部经理讲得也有道理，总经理于是顺着这条线又找到财务部。
财务部经理说：“这更不能怪我们，去年原材料价格上涨，公司的管理成本增加了10%，现在外面的竞争本来很激烈，企业的利润水平逐年下降，我们要降低成本，于是把研发经费给砍掉了。
我当时征询过你的意见，你不是也同意了吗？”
总经理挠了挠头，好像记得有这么一回事，于是就找采购部。
采购部经理说：“这件
事让我们背黑锅就冤死了，情况是这样的，去
年俄罗斯的车臣闹独立……”没等话说完，总
经理就拍桌子站起来打断了他的话：“用不着
扯到这种毫不相干的事情上去吧？”采购部经
理说，“你听我说完，车臣闹独立，俄罗斯政
府当然不同意，车臣分子就想办法绑架了很多
人质跟普京谈判。
最后谈判未果，普京政府没
有答应车臣分子的要求，恐怖分子一怒之下杀
死了人质，点燃了爆炸物，不巧的是他们藏匿
人质的地点就是给我们提供原材料的矿山，结
果导致了原材料铬的国际市场价格上浮10%，
我们也没有办法。
”
案例中的荒唐事件之所以发生，原因就是责任界定得不够清楚，导致各个部门相互推诿。
“千斤重担众人挑，人人头上有结果”，清晰界定每个人的职责，才能保证责任不被稀释掉，实现想要的结果。
二、遵循时间守恒定律
时间对每个人都是有限和公平的，每个人都应该做好自己的事情。
1.做重要而不紧急的事
上级和下级的工作总量是不变的，上级的绩效取决于下级占用时间的多少，这就是时间守恒定律。
如图1所示，时间管理有两个纬度：横坐标是事情的重要程度，纵坐标是事情的紧急程度。
根据这两个维度，可以将所有事情分为四个象限。
图1 时间管理图
A是紧急且重要的事情，比如应付难缠的客户、准时完成工作、住院做手术、完成当月销售目标等；B是重要但不紧急的事情，比如发掘与预防问题、长期战略规划、学习、坚持锻炼身体等；C是紧急但不重要的事情，比如接听电话、突来访客等；D是既不紧急也不重要的事情，比如看无聊的电视和报纸、发呆等。
作为管理者，首先应该关注重要而不紧急的事，做重要而不紧急的事情才能让时间得到最充分的应用。
做重要且紧急的事情就犹如救火，如果这类事情过多，原因在于没有做好重要而不紧急的事情。
因此为了防患于未然、理顺公司运转，最好的办法就是要把焦点和矛盾放在重要而不紧急的事情上。
2.珍惜生命
俗话说：“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。
”生命对每个人都是公平的，浪费的时间越多，剩余的光阴就越少。
一个美国人曾经做过调查，假设一个人能活80岁，将1—20岁、60—80岁刨除在外，剩余40年耗费的时间如表1所示：
表1 人一生创造价值的时间计算表
项目每天耗时40年耗时结余
睡眠8小时13.3年26.7年
吃饭 2.5小时 4.2年22.5年
交通 1.5小时 2.5年20年
电话1小时 1.7年18.3年看电视、上网3小时5年13.3年
看报、聊天3小时5年8.3年刷牙、洗脸、洗澡1小时 1.7年 6.6年
身体不适2小时 3.3年 3.3年由此可见，一个人一生只有3年的时间创造价值。
彼得·德鲁克说：“不能够管理时间，便什么都不能管理。
”所以，如果不能在有限的时间内做最应该做的事情，就不能创造价值。
读书的好处
1、行万里路，读万卷书。
2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。
3、读书破万卷，下笔如有神。
4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。
——达尔文
5、少壮不努力，老大徒悲伤。
6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。
——颜真卿
7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
8、读书要三到：心到、眼到、口到
9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。
10、一日无书，百事荒废。
——陈寿
11、书是人类进步的阶梯。
12、一日不读口生，一日不写手生。
13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。
——高尔基
14、书到用时方恨少、事非经过不知难。
——陆游
15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德
16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。
——笛卡儿
17、学习永远不晚。
——高尔基
18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。
——刘向
19、学而不思则惘，思而不学则殆。
——孔子
20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。
——培根。