【战略管理】建立战略核心组织的几个法则
企业战略管理的核心原则
企业战略管理的核心原则引言企业战略管理是企业在不断变化的市场环境中制定、实施和评估战略的过程。
它涉及到多个层面的决策，包括战略目标的制定、战略选择的确定以及资源配置等。
在企业中，战略管理是一个核心的职能，直接关系到企业的竞争优势和持续发展。
本文将介绍企业战略管理的核心原则。
一、明确目标和定位企业战略管理的核心原则之一是明确目标和定位。
企业需要明确自己的长期目标，以及在市场中的定位。
目标应该是具体、可衡量和可达到的。
定位则是确定企业在市场中的位置和角色，以便制定相应的战略。
二、环境分析和战略选择企业战略管理的核心原则之二是进行环境分析和战略选择。
环境分析是指对内外环境进行全面的评估和分析，以了解企业所处的市场和竞争环境。
基于环境分析的结果，企业可以选择适合自身发展的战略，包括市场导向战略、资源导向战略等。
三、资源配置和实施企业战略管理的核心原则之三是合理配置资源并实施战略。
企业需要将有限的资源进行配置，以支持战略目标的实现。
资源包括金融资本、人力资源、技术能力等。
同时，企业需要有效地组织和管理资源，确保战略能够得到有效地实施。
四、评估和调整企业战略管理的核心原则之四是不断评估和调整战略。
战略并非一成不变的，它需要随着市场环境和企业内部情况的变化而不断调整。
因此，企业需要建立一套有效的战略评估机制，及时发现问题并采取相应的调整措施。
五、沟通和协作企业战略管理的核心原则之五是加强沟通和协作。
战略是企业各个层面之间的一种共同行动，需要各部门之间的密切合作和沟通。
因此，企业需要建立一个有效的沟通机制，确保各层面的战略协调和统一。
结论企业战略管理的核心原则包括明确目标和定位、环境分析和战略选择、资源配置和实施、评估和调整，以及沟通和协作。
这些原则是企业制定和实施战略的基本依据，可以帮助企业在不断变化的市场环境中保持竞争优势并取得持续发展。
战略管理的核心技巧
战略管理的核心技巧战略管理是现代企业管理的核心。
在市场竞争日益激烈的大环境下，对战略管理的追求已成为企业求生存、求发展的重要方法。
然而，要想实现好的战略管理，需要具备一些核心技巧。
本文将分别从市场定位、组织管理、资源分配三个方面探讨战略管理的核心技巧。
市场定位：合理规划产品定位市场的竞争是残酷且激烈的，因此企业需要在市场中树立起自己的品牌特色，以便更好地占领市场份额。
这时候，产品定位就显得尤为重要。
合理的产品定位有助于企业实现市场差异化，从而有效地抵御市场风险。
因此，企业在进行市场分析时，除了要看重市场容量和销售趋势之外，还需要考虑不同市场细分的特点，为产品定位提供有效依据。
在产品定位时，企业需要注意区别自身资源和市场需求之间的差距。
因为产品定位一旦落实，企业就很难做出变更，而市场需求却有时会随着时间的推移而发生变化。
因此，企业在进行产品定位时，需要谨慎考虑市场变化因素，以确定适合自身实力的产品定位方式。
组织管理：加强管理和控制企业的组织架构对战略管理的实施至关重要。
组织架构能够构建起企业内部结构、职能、权责等关系，使企业目标得以有条不紊地推进实施。
因此，对组织架构的改革和优化是其完善战略管理的必要手段之一。
企业改变组织架构需要考虑到经济形势、市场环境等多种因素。
而在日常管理中，加强对进程的控制和实时监督则是更有现实意义的举措。
在这一点上，企业可以采取定期开展核查、分阶段实现目标、确定标准流程等措施，确保战略管理的推进有序、顺畅。
资源分配：坚持以效益为导向资源管理是企业战略管理的关键环节。
资源管理好坏可以决定企业战略管理是否能够得到顺利实现。
在资源管理时，坚持以效益为导向应是企业的首要原则。
因为没能够通过资源管理来获得足够的利润，企业就难以真正实现战略管理，并且在市场环境中难以长期存活下去。
在实际的资源管理中，企业需要注重对资源分配的合理性和灵活性。
因为资源管理的目标是提升企业效益和绩效，而这两个目标的实现是不断变化的。
战略管理规划原则
战略管理规划原则战略管理规划是指企业在发展过程中，通过制定和执行策略来达到长期目标的过程。
在不同的行业中，战略管理规划的原则可能会有所不同，但总体来说，以下几个原则是普遍适用的。
一、市场导向战略管理规划应该紧密关注市场需求和竞争环境。
企业需要通过市场调研和分析，了解客户需求、竞争对手情况以及市场趋势，基于这些信息有针对性地确定战略目标和行动计划。
市场导向能够帮助企业保持敏锐的市场洞察力，提前预判市场变化，从而在竞争中获得竞争优势。
二、协同合作战略管理规划需要强调协同合作和资源整合。
企业在制定战略和实施规划时，应该与内部各部门和外部合作伙伴密切合作，实现资源共享和优势互补。
协同合作能够帮助企业提高资源利用效率，降低成本，增强创新能力，提升企业整体竞争力。
三、灵活应变战略管理规划需要具备灵活应变的能力。
在不确定和变化多端的市场环境中，企业需要具备快速反应和调整的能力，及时调整战略和规划，以适应市场需求的变化。
灵活应变能够帮助企业抓住市场机遇，规避市场风险，保持竞争优势。
四、长期稳定战略管理规划应该注重长期稳定。
企业需要制定明确的长期发展目标，同时制定相应的战略和规划，以确保企业在竞争中获得持续的发展。
企业需要有长远的眼光，注重可持续发展，避免短期行为和过度追求短期利益。
五、创新驱动战略管理规划需要注重创新驱动。
创新是企业发展的基石，通过不断创新，企业能够不断提升产品和服务的竞争力，不断满足市场的新需求。
企业需要鼓励员工创新思维和实践，建立创新的组织文化和运营机制。
六、绩效导向战略管理规划需要以绩效为导向。
企业需要建立完善的绩效评估体系，以确保战略实施的有效性和目标的实现。
绩效评估可以帮助企业识别问题和瓶颈，并及时采取相应的措施进行调整和改进。
总之，战略管理规划是企业长期发展的重要保障，通过市场导向、协同合作、灵活应变、长期稳定、创新驱动和绩效导向等原则的贯彻执行，企业能够在激烈的市场竞争中取得优势，实现可持续发展。
培训课件战略管理八大原则
复杂化的陷阱
• “复杂才能体现水平” • “折衷的必要” • “通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多赢利”
现代企业的通用模式
• “自助式”企业（连锁店、加油站、银行-----） • “折扣”企业（食品、家具、衣服------） • “快速”企业（快餐店、快洗、快印------） • “加盟”企业（特许经营）
• 物理学的一个极端例子：一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节 奏，则可以把大桥弄塌
• 要人和企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能量分散到新的领 域、人事、功能或问题上
• 不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手 好得多
• 歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师”
点
9. 焦点不是产品 10. 焦点不是雨伞 11. 焦点不让所有人满意 12. 焦点能找到更好的焦点 13. 聚焦并不能马上成功 14. 聚焦还不是战略，而是战略的一步 15. 没有一个焦点是永恒的
企业焦点的转换
创新能力
创业期
销售能力
发展期
管理能力
成熟期
市场格局 成型期
战略能力
向深处，不要向宽处发展
• 另外一些例子：Vobis, Aldi, Krups,年终的清仓销售，Filmann, Uhrenweis…
• 互联网的吸引力：免费导致了互联网的超速发展。电视机的普及用了几 十年的时间，互联网只用了短短的几年
• Target - costing理论 • 有无数个例子证实：有胆量降低价格，会有更大的销量、销售额，也会
第一原则：集中力量
第一条原则：集中原则
• 做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 • 企业：要集中，不要盲目多元化 • 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 • 军事学的第一原则：“集中兵力”
战略管理的原则
战略管理的原则
企业进行战略管理，一般应遵循以下原则：
（一）目标可行原则。
战略的设定，应具有一定的前瞻性和适当的挑战性，使略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。
（二）资源匹配原则。
企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置。
（三）责任落实原则。
企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标圈。
（四）协同管理原则。
企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。
关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100-101号—战略管理相关应用指引》第四条。
战略管理的核心要素
战略管理的核心要素战略管理是组织实现长期目标的关键，它涉及到许多重要领域和要素。
在战略管理中，有一些核心要素是不可或缺的，它们对于组织的成功至关重要。
首先，战略管理的核心要素之一是明确的使命和愿景。
使命是组织为何存在的重要原因，而愿景则是组织希望成为的样子。
明确的使命和愿景可以为组织提供方向和动力，帮助组织指导行为、决策和资源分配。
其次，战略管理的核心要素之一是环境分析和预测。
环境分析是指对内部和外部环境进行深入研究和评估，以了解组织所处的环境条件和趋势。
预测是基于环境分析结果对未来可能发生的情况进行预测和规划。
通过环境分析和预测，组织可以更好地把握机遇和应对挑战，从而制定相应的战略。
另外，战略管理的核心要素还包括明确定位和竞争策略。
明确定位是指确定组织在市场中的定位和竞争优势，包括目标市场、目标客户和差异化战略等。
竞争策略则是为了在激烈的市场竞争中取得优势而制定的战略，包括成本领先、差异化和专注等策略。
此外，资源配置和整合也是战略管理的核心要素之一。
资源是组织取得竞争优势的基础，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
资源配置是指合理分配和利用这些资源，以支撑组织的战略目标的实现。
资源整合则是指将各种资源整合在一起，发挥最大的效益。
最后，绩效评估和修正也是战略管理的核心要素之一。
绩效评估是对组织战略执行情况和结果进行评估和监控，以确保战略实施的有效性和成功性。
修正是在绩效评估的基础上，对战略进行调整和修正，以更好地适应环境变化和实现组织的长期目标。
总的来说，战略管理的核心要素包括明确的使命和愿景、环境分析和预测、明确定位和竞争策略、资源配置和整合、以及绩效评估和修正。
这些要素相互关联、相互影响，对于组织的长期成功至关重要。
只有有效地管理这些核心要素，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和增长。
战略管理制度
战略管理制度战略管理是指企业在不同环境条件下，通过制定明确的目标和策略来指导组织行为，以实现长期竞争优势的一种管理方式。
而战略管理制度则是指支撑和保障战略管理的一系列规章制度和流程。
一、战略管理制度的重要性1. 提供战略方向：战略管理制度为企业提供了明确的战略方向和目标，使组织成员能够共同理解和遵循企业的战略决策，从而降低决策风险。
2. 保障资源配置：战略管理制度可以合理配置资源，确保资源的最优化利用，提高企业的竞争力和绩效。
3. 提升组织效能：战略管理制度有助于激发员工的积极性和创造力，使组织更加高效地实施战略，在竞争中保持优势地位。
二、战略管理制度的要素1. 战略规划：战略规划是战略管理制度的核心，它包括制定企业的长期目标、制定具体的战略方向和选择适当的竞争策略等。
2. 绩效管理：绩效管理是确保战略目标实现的重要环节，通过制定明确的绩效指标和绩效评估体系，对组织、团队和个人的绩效进行监测和激励。
3. 战略决策：战略决策是指在不同的环境条件下进行战略选择和调整，通过建立战略决策机制和流程，确保决策的科学性和准确性。
4. 组织架构：组织架构是支撑战略管理的重要基础，通过建立合理的组织结构，明确部门职责和权限，使战略能够有效地传导和执行。
5. 信息化支撑：信息化支撑是现代战略管理制度的重要组成部分，通过建立信息系统和数据分析平台，提供战略决策所需的准确和及时的信息支持。
三、战略管理制度的建立和实施1. 制定制度：企业应根据自身的战略需求，制定相应的战略管理制度，明确各项制度内容和要求，确保制度的科学性和可操作性。
2. 宣传和培训：企业应通过内部宣传和培训，让全体员工了解并熟悉战略管理制度，提高组织成员的战略意识和执行能力。
3. 监测和评估：企业应建立战略管理制度执行的监测和评估机制，及时发现和纠正问题，确保制度的有效执行和持续改进。
4. 优化和调整：随着外部环境和内部条件的变化，企业需要不断优化和调整战略管理制度，以保持战略的适应性和竞争力。
战略管理的核心概念与方法
战略管理的核心概念与方法战略管理作为一种重要的管理工具，在现代企业战略规划和决策中起着至关重要的作用。
如何运用有效的战略管理方法来实现企业的长远发展目标，是每一个企业家所面临的问题。
本文将从战略管理的核心概念和方法两个方面进行探讨。
一、战略管理的核心概念1.战略战略是指企业在长期竞争中，为了实现长期目标而制订并执行的综合规划。
战略是企业经营决策中最核心的部分，它涉及到企业的生存和发展。
制订战略应该采取交互式的方法，深入了解企业和行业，发掘自身的优势和劣势，设定目标和策略。
2.价值价值是指企业在市场竞争中创造给客户的产品或服务，是市场的基础。
企业必须通过行业分析和消费者研究，确立自身的价值，进而制定策略和计划。
3.环境环境是指企业所处的经济、政治、法律、人才、技术等方面的外部因素。
企业应该预测和适应外部环境的变化，以满足市场需求。
4.资源资源是指企业所拥有的各种物质和非物质的财富和能力。
企业应该分析自身的资源，了解优势和劣势，合理分配资源，建立和发展核心能力，以应对市场竞争。
二、战略管理的方法1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，它包括对企业自身的优势、劣势、机会和威胁进行分析。
通过SWOT分析，企业可以深入了解自身的实力和市场环境，制定相应的战略。
2.战略制定战略制定是企业战略管理的核心环节，包括确定企业的愿景、使命、价值观、目标和战略方向。
企业应该根据自身的资源和行业特点，制定科学、合理的长期战略。
3.战略执行战略执行是保证战略实现的关键性环节，其重点是落实公司战略和目标，确保每个人所做的事情都与公司的方向和目标保持一致。
4.战略评估战略评估是企业对执行效果进行评估，以达到优化战略的目的。
主要包括对战略指标的评估、对企业内部动态的评估、对外部环境变化的评估等。
结论战略管理是企业长期生存和发展的重要保障，必须密切关注市场变化和强化内部管理，依靠战略制定、执行和评估等方法构建完善的战略管理体系。
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分发给每位员工一页宣传册， 简述新的战略行动方案，以及 贯穿计分卡四大层面的八项新
战略主题：
1. 财务层面（资产报酬率） 2. 顾客层面（赢得顾客满意，与经销商的双
赢关系） 3. 内部流程层面（低成本，安全与可靠性，
准时与符合规格，做所在社区的好邻居） 4. 学习与成长层面（激励与核心能力培养）
6A、向全公司宣传平衡计分卡：一年结束时，管理班子如果对这种战略方法感 到满意，就应该向全公司宣传平衡计分卡。（第12个月）
2004年7月
续上表
时间表 （月）
行动
13—14 15—17
18 25—26
6B、建立个人业绩目标：最高的三级管理层把他们的个人目标和奖励 政策同他们的平衡计分卡联系起来。（第13—14个月）
2004年7月
实行平衡计分卡 推动公司管理过程的实践系统
建立平衡计 分卡制度
2004年7月
解释战略并达成共识 集中注意力 培训领导人 战略干预 对企业进行教育 确定战略目标 调整计划和投资 建立反馈体系
建立新的 管理体制
对管理体制进行全面改革
时间 （月）
行动
0—3
1、解释设想：新建立的、由10名成员组成的领导班子一起工作三个月。为了 把普通的设想变成战略，制订了平衡计分卡。该过程有助于达成共识，并使人 们致力于该战略。
建立战略核心组织的几个法则
企业管理实践产生的一种新观点：
企业成功的关键是执行其战略的能力
有一项针对275位投资经理人的调查，得 出这样的结论： 评估一个企业的价值，最重要的评 价测量点不是企业的远景构想和它的战 略的质量，而是把战略成功地落实到执 行层的能力。
2004年7月
其它调查发现：
只有不到十分之一的战略被成功执行 失败的例子，问题出在执行，而不是
战略本身的错误
2004年7月
建设战略聚焦型组织的五大法则
法则一：把战略化为执行层面的语言； 法则二：以战略为核心整合组织资源； 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作； 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程； 法则五：高层领导带动改革
4—5 2A、向中级领导层宣传这种战略：企业最高的三级管理层（100人）聚集一起， 学习并讨论新战略。平衡计分卡是交流工具。（第4—5个月）
6 3A、取消非战略性投资：公司平衡计分卡通过明确战略顺序，找出对战略没有 帮助的现行项目。（第6个月）
3B、进行公司改革计划：公司平衡计分卡确定了跨业务部门改革计划的必要性。 在业务部门准备其平衡计分卡时推进改革计划。（第6个月）
平衡计分卡在此成为关键性的设置，一方面协 助这些新单位主管培养战略认知和技能，另一方面 得一整合这些单位间平行与上行的策略关系。
美孚NAM&R领导阶层制定的平衡计分卡，成为 整个组织执行战略的共同模式（template).
2004年7月
提供给所有单位可共同依循的设计 目标
1. 实现财务上的利润（以资本运用报酬率衡量） 2. 以卓越的顾客购买体验（油品和食物）赢得目
2004年7月
将策战落实为每一位员工的日
常工作
当美孚选择了顾客关系差异化战略之后， 它所面临的挑战之一就是如何将其传统的、 以内部运作为焦点的组织，转变为以外部顾 客为焦点的组织。
平衡计分卡在此扮演将高层战略转化为每 位员工日常工作活动的桥梁角色，使真正的 战略执行者——前方生产与后方支援的所有 员工——能在工作岗位上有效的致力于战略 目标的实现。
“我们必须彻底的换脑袋（mental change)：从原先下指令的单位角色，转换 成服务的提供者。我们单位内的人员必须学 习如何成为事业单位的合作伙伴，以协助战 略单位实现战略。……
在美孚的历史中，我们破天荒的开始学 习提出让“买方”愿意接受的服务。在此之 前，我们从来未曾从买方的角度思考他们所 需要的服务。”
标顾客群的高度满意 3. 与经销商和零售商发展双赢的业务关系 4. 改善关键性的内部流程——降低成本、零瑕疵、
按时运送 5. 减少环境、安全、威胁健康等意外事故 6. 提高员工士气
2004年7月
狄米萨（Marty Di Mezza)是当时汽油行 销单位（共同服务单位之一）的主管，他经 历了这种新组织运作形态所必需的文化转变：
2004年7月
让战略成为持续的循环流程
当NAM&R平衡计分卡开始付诸实行之后，美 孚的领导小组每年度进行检讨和修订，以反映市 场的竞争形势及新的商机。
管理会议的内容和形式也与以往截然不同，由 过去侧重财务的检讨，改为以平衡计分卡的内涵 为核心。参与者提到其中的差异：“在过去的管 理会议中，我们像是一群财务经理在讨论预算和 实际财务数字的差距。现在的主题则是有哪些事 做对了，哪些做错了；有哪些该继续，而哪些该 停止；我们需要哪些资源来使绩效上轨道，而不 是仅止于解释财务差异的原因。
2004年7月
把战略化为执行层面的语言
清晰的市场竞争战略 可度量的衡量指标 实现战略的四维度策略性主题 完成策略性主题的业务及管理活动 可比较的考核指标
找到四个维度之间业务及管理活动的关 系，画出战略地图
2004年7月
以策略为核心整合组织资源
美孚为了实现它的顾客聚焦（customer focus) 新战略，将原有的集权式及功能化的组织重新改组。
2004年7月
在平衡计分卡管理下的会议
这类策略检讨会议的目的，在于指导 经理人和进行组织对战略的研究学习，而 不是针对过失做任何指责。
检讨会议着眼于未来，依据过去的宝 贵学习经验，找出未来能更有效执行战略 的方法或战略中必须修改的部分，因此， 战略的执行成为一个完整而连续的循环过 程，而非间断式的插曲。
6—9 2B、制定业务部门平衡计分卡：依据公司）
9—11 4、审查业务部门的平衡计分卡：首席执行官和领导集体审查每个业务部门的 平衡计分卡。这种审查可以使首席执行官参与制订业务部门的战略（第9—11 个月）
12 5、修改设想：对业务部门平衡计分卡的审查找出了最初的公司战略中没有包 括的几个跨部门的问题。公司的战略设想和平衡计分卡得到更新。（第12个月）