企业战略管理和组织
企业战略管理与组织结构设计
企业战略管理与组织结构设计随着市场竞争的日趋激烈，企业战略管理与组织结构设计变得越发重要。
企业面临日益复杂的经济环境，应当灵活应对所面临的挑战。
如今，管理者们必须采取一些有效的策略和方法来保持企业的竞争力和长期可持续发展。
在这篇文章中，我们将探讨企业战略管理与组织结构设计的重要性，并提供一些建议。
战略管理企业战略管理是制定和实施企业业务计划的过程，通过评估企业内部和外部环境来确立企业目标、明确战略方向。
战略管理是一种长期规划，需要在整个企业内部广泛实施。
企业战略管理包括对企业当前市场环境和未来预测进行分析和评估，明确企业愿景、使命和价值观，并制定相应的目标和策略。
随后，企业需要采取一系列的举措，包括组织和管理相关的资源、开展营销和销售活动、推广公司品牌等，以实现这些目标。
战略管理对企业的重要性在于：1. 主导企业发展方向企业进行战略管理，可以在市场竞争中占据优势，主动制定与市场需求相符合的产品和服务，并有效地规避潜在的风险。
2. 建立共享愿景战略管理对于建立企业内部共同的愿景、使命和价值观有着重要作用，统一企业各部门的发展方向。
3. 优化企业资源配置战略管理可以优化企业内部资源的配置，为企业增加效益，提升企业竞争力。
通过全面优化企业资源，可以有效提升企业的总体运营效率和利润。
组织结构设计组织结构设计是为了支持企业战略，调整企业内部形式与成分，并在人员分工、组织职能、资源配置、管理形式、企业文化等方面进行相应的设计与调整。
正确的组织结构能够提高企业的运营效率。
与不同的公司规模、行业、组织目标和资源配置等因素相关联，组织结构应当是一个有机的整体。
一个优秀的组织结构可以达成以下目标：1. 拓宽企业的经济及市场空间企业组织结构设计可以概括性地绘制公司的协调与分工，调整力量去覆盖不同的市场和有益的企业资源。
2. 人力资源管理公司应当拥有适当数量、质量的员工和经理，制定合理的企业制度以保证人力资源的最优化，让每个员工能正确地安排自己的工作内容，发挥出最大的效率。
解读企业战略和战略管理的核心要素
解读企业战略和战略管理的核心要素企业战略和战略管理是商业成功的关键组成部分。
随着商业环境日益复杂和动态变化，企业需要确立战略来应对挑战并获得竞争优势。
然而，企业战略的制定和执行并不是一件简单的任务，它涉及到许多核心要素。
在这篇文章中，我们将深入探讨企业战略和战略管理的核心要素。
1.战略定位战略定位是企业战略中的核心元素之一。
它涉及到企业在市场中的定位和差异化。
战略定位是企业发展的基础，它不仅决定了企业的目标客户群体，还决定了企业如何在市场中与竞争对手进行差异化竞争。
战略定位需要企业对自身的竞争优势进行深入分析，并确定在市场中的定位。
企业可以通过提供独特的产品、提供更高的产品质量或提供更好的客户服务等方式与竞争对手区分开来。
了解自身的优势以及市场中的竞争格局是制定成功战略定位的关键。
2.目标设定目标设定是战略管理中的关键环节。
企业需要明确设定长期和短期目标以指导战略的制定和执行。
目标设定应该是具体、可衡量和可达成的，并与企业的使命和愿景相一致。
设定明确的目标有助于企业集中资源和努力，同时也有助于提高员工的动力和效率。
企业需要根据外部环境和内部资源进行目标设定，确保目标的可实现性和可持续性。
3.资源分配战略管理中的另一个核心要素是资源分配。
企业在实施战略时需要分配适当的资源，包括人力资源、财务资源和物质资源等。
资源分配需要根据战略目标和优先级进行，以确保资源的有效利用和最大化价值。
良好的资源分配可以帮助企业合理规划，并确保战略目标的实现。
同时，它还可以提高企业的竞争力，使企业能够更好地应对市场的变化和挑战。
4.绩效评估绩效评估是战略管理中的关键环节。
它涉及到对战略执行过程中的绩效进行监控和评估，以确保达到预期的结果。
绩效评估应该是定期的、全面的，并与目标设定相一致。
企业可以通过制定关键绩效指标来评估战略执行的有效性。
这些指标可以包括财务绩效、市场份额、客户满意度以及员工绩效等方面。
通过对绩效进行定期评估，企业能够及时发现并纠正问题，以实现战略目标。
企业战略与组织架构匹配
企业战略与组织架构匹配摘要企业战略和组织架构是企业成功的关键因素之一。
企业战略和组织架构之间的匹配是企业经营和管理的核心问题。
这篇文章介绍了企业战略和组织架构之间的联系，并分析了如何实现它们的匹配。
文章还讨论了企业战略和组织架构匹配的重要性以及它们对企业业绩的影响。
最后，文章提供了一些实践性建议，以帮助企业实现战略和组织架构的匹配。
关键词：企业战略、组织架构、匹配、业绩、建议正文一、企业战略与组织架构的联系企业战略和组织架构是一对相互关联且相互作用的概念。
企业战略决定了企业的愿景、目标和方向，而组织架构则是实现这些战略目标的基础。
正确的组织架构可以支持战略的实现，而错误的组织架构会限制企业的发展。
因此，企业战略和组织架构的匹配是企业成功的关键之一。
二、实现企业战略与组织架构的匹配为了实现企业战略和组织架构的匹配，企业需要进行以下五个步骤：1.明确企业战略和目标：这是实现企业战略和组织架构匹配的第一步，企业需要明确自己的愿景、目标和战略，以便构建与之匹配的组织架构。
2.识别组织架构状况：企业需要评估现有组织架构的状况，包括结构、流程和文化等方面，以便找到匹配企业战略的组织架构构建方案。
3.设计组织架构：企业需要根据战略目标和现有组织架构的评估结果，设计一个符合战略要求、具有较高效率的组织架构方案。
4.实施组织架构：企业需要相应地组织资源和人力，实施设计的组织架构方案，确保它与企业战略的最终目标一致。
5.监督与评估效果：企业还需要不断监督和评估组织架构的效果，确保它继续符合企业战略的要求，并随着战略的调整和变化进行及时调整和优化。
三、企业战略和组织架构匹配的重要性企业战略和组织架构的匹配对企业的业绩和发展至关重要。
正确的组织架构可以支持战略目标的实现，提高企业的效率和灵活性，增强企业的竞争力和创新力。
错误的组织架构不仅会延迟企业战略的实现，而且还可能导致资源的浪费和不必要的成本增加。
四、实践建议1.持续关注企业战略的调整和变化，及时调整组织架构以保持匹配。
管理学中的战略管理与组织行为
管理学中的战略管理与组织行为在当今市场竞争激烈的环境下，企业想要取得并保持优势，必须实行有效的战略管理。
战略管理是管理学中一个重要的研究方向，它帮助企业去分析内部环境和外部环境，制定合理的发展方向和发展策略，实现企业可持续发展。
战略管理最基本的任务就是对企业整体战略进行规划、设计和实施。
企业需要明确自己的竞争优势，发掘潜在的市场机会，同时分析竞争对手、市场环境、技术变革、政策环境等因素，以此为基础进行战略分析。
企业在制定战略时，需要考虑到自身的资源状况和运营能力，制定符合企业特点的战略方案，以期达到最佳的竞争优势。
在战略管理中，企业的行为就显得尤为关键。
组织行为学分析的是企业内部的文化、员工行为、组织结构和管理制度等，帮助企业提升组织效率、增强凝聚力和提高员工满意度。
组织文化是组织行为学中一个重要的研究领域。
企业的文化凝聚力量非常强，可以帮助员工形成共鸣，提升整个组织的凝聚力和向心力。
企业需要不断强化组织文化，创造共同的价值观和文化氛围，以此促进员工自发地贡献力量。
员工是企业的重要资源。
企业需要关注员工的职业发展和生活质量，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，让员工感受到企业的关爱和支持，在此基础上提高员工的工作效率和工作质量。
组织管理制度是企业管理的框架和保障。
企业需要确定组织结构、职责划分、工作流程等，建立制度体系，使其成为企业内部约束和保障的依据。
制度健全与否，关系到企业的信息流动、业务流程、政策制定等各个方面，直接影响组织行为中的有效性和效率。
战略管理和组织行为学在企业中有着密不可分的关系。
研究它们之间的协同关系，理解并优化企业战略管理和组织行为，能够实现企业管理效率和竞争优势的最大化。
总之，战略管理和组织行为学是企业在市场竞争中获胜的重要支撑。
这两个研究领域在企业内部协同作用下，使企业能够把握市场机会，构建高效的组织文化，促进员工的全面发展，制定合理的管理制度，从而实现企业自身的可持续发展。
企业公司战略与管理
企业公司战略与管理一、战略管理的定义和特点战略管理是指企业为了实现长期发展目标，有效应对环境变化，从而采取的以长期为导向、以系统化为特征、以企业全局为中心的管理活动。
其特点主要表现在以下几个方面：1.以未来为导向：战略管理注重长远发展，企业需要长期规划和扎实的业务基础。
2.系统化：战略管理需要综合考虑企业内部资源和外部环境变化因素，采取系统性的方法。
3.企业全局：战略管理是对整个企业进行规划和管理，以保证企业长期发展和竞争优势。
二、战略管理的层次和内容战略管理可分为宏观战略、中观战略和微观战略三个层次。
宏观战略是指企业制定总体目标和战略方向，包括了企业的愿景、使命、战略地位和战略方向等内容。
中观战略则是在宏观战略的基础上，对企业的主要业务领域进行定位和规划，包括产品定位、市场定位、资源配置和业务范围等内容。
微观战略则是在中观战略的基础上，针对具体的业务活动进行规划和实施，包括生产、营销、人力资源、财务、采购等方面。
三、战略管理的实施过程战略管理的实施过程可分为战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.战略制定：企业在制定战略时需要充分考虑自身的条件和外部环境，根据自身资源和市场需求进行定位，并确定明确的战略方向和目标。
2.战略实施：企业在实施战略时需要明确各项具体任务和分工，并对任务进行监控和管理，确保任务完成质量和时间。
3.战略评价：企业在完成任务后需要进行战略评价，对效果和成本进行衡量，并在下一周期中对战略进行修正和调整。
四、战略管理的重要性战略管理的重要性主要表现在以下几个方面：1.提高企业竞争力：战略管理可以明确企业的目标和方向，利于企业在市场竞争中获得优势。
2.提高企业定位：战略管理可以对企业的定位进行确定和优化，防止盲目扩张和无目标的经营活动。
3.提高企业运作效率：战略管理可以对企业资源进行合理配置，提高企业运作效率和整体效益。
4.提高经营决策的科学性：战略管理可以为企业提供科学合理的决策依据，为企业发展提供有力支撑。
企业战略管理中的组织结构与文化
企业战略管理中的组织结构与文化在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为了非常重要的一环。
除了战略的明确制定和执行，组织结构和文化也是企业战略成功落地的关键因素。
本文将探讨企业战略管理中组织结构与文化的相互关系，并分析它们如何共同促进企业的发展。
一、组织结构的作用组织结构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和相互联系的框架。
一个良好的组织结构有助于确保战略目标的顺利实现。
首先，组织结构能够促进信息流动。
一个合理的组织结构可以建立起有效的沟通渠道，使得不同部门和岗位之间的信息可以迅速传递和共享。
这样可以避免信息壁垒和信息不对称，提高决策的准确性和时效性。
其次，组织结构使责权一致。
通过设立明确的职责和权限，组织结构能够保证每个员工都知道自己的工作职责和权限范围，从而能够更好地完成工作。
同时，责权一致也可以避免权力的滥用和混淆，保证企业运作的透明和公正。
再次，组织结构有助于资源的优化配置。
一个合理的组织结构可以实现资源的集中管理和优化配置，提高资源的利用效率。
通过合理的部门划分和职能设计，可以充分发挥员工的专业能力，使企业在有限的资源下取得最大的利益。
二、文化的作用企业文化是指企业内部员工共同分享并遵循的价值观念、行为规范和共同信念的体系。
一个健康的企业文化有助于形成良好的工作氛围，增强员工的凝聚力和向心力。
首先，企业文化能够塑造共同的价值观念。
一个明确的企业文化可以帮助员工明确和认同企业的核心价值观念。
员工在这种共同的价值观念下行事，能够形成一种共同的合作目标，增强企业的团队意识。
其次，企业文化能够促进员工的成长和发展。
通过培养积极的企业文化，企业可以为员工提供一个学习和成长的平台，激发员工的潜力和创造力。
员工在这种积极的文化氛围下，能够更加专注于工作，并且更容易获得工作上的成就感。
再次，企业文化能够吸引和留住人才。
优秀的企业文化可以为企业赋予独特的竞争优势，吸引更多的优秀人才加入。
同时，积极的企业文化也能够提高员工的满意度和忠诚度，降低员工的流失率，从而减少企业的人力资源成本。
企业四大管理体系
企业四大管理体系企业四大管理体系是指战略管理体系、组织管理体系、运营管理体系和绩效管理体系。
这四大管理体系是企业管理的核心，对于企业的发展和运营具有重要意义。
战略管理体系是企业决策的基础。
战略管理体系主要包括战略制定、战略实施和战略评估三个环节。
在战略制定阶段，企业需要明确自身的愿景、使命和核心价值观，制定长期战略目标，并制定相应的发展战略。
在战略实施阶段，企业需要制定详细的行动计划，并将其落实到各个部门和员工中。
在战略评估阶段，企业需要对战略的实施效果进行评估，并及时调整战略。
组织管理体系是企业组织架构和人力资源管理的体系。
组织管理体系主要包括组织结构设计、岗位职责划分、人员招聘与选拔、培训与发展、绩效考核等方面。
良好的组织管理体系可以使企业的组织结构合理，职责清晰，人员配备恰当，并能够激励员工的积极性和创造性，提高企业的竞争力。
第三，运营管理体系是企业日常运营的关键。
运营管理体系主要包括供应链管理、生产管理、质量管理、物流管理等方面。
优秀的运营管理体系可以使企业能够高效地获取和利用资源，提高生产效率，降低成本，提升产品和服务质量，满足客户需求，提高客户满意度。
绩效管理体系是企业绩效评估和激励的体系。
绩效管理体系主要包括目标设定、绩效评估、薪酬激励等方面。
通过绩效管理体系，企业可以明确目标，对员工的工作进行评估，根据评估结果进行激励和奖励，从而调动员工的积极性和工作热情，提高企业整体绩效。
企业四大管理体系是企业管理的核心，包括战略管理体系、组织管理体系、运营管理体系和绩效管理体系。
这四大管理体系相互关联、相互支持，共同促进企业的发展和运营。
企业要想取得长期的竞争优势，必须重视和完善这四大管理体系，不断提升管理水平，不断适应市场环境的变化，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
企业战略管理与组织结构
企业战略管理与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。
这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。
这些内容就构成了企业的组织结构。
组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。
因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。
一、战略与组织结构的基本关系在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。
最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。
他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。
随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。
为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。
因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。
最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。
钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$研究所证明。
吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。
为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。
蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。
其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
这些都说明，组织结构应当服从于战略。
虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。
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企业战略管理和组织一个企业要想在市场经济大潮中取得成功，不仅制定适合企业进展的有效战略，同时进行适当的组织设计以贯彻其战略。
战略与组织设计的有效结合是企业生存与进展的关键因素。
企业战略智者告诫我们：战略有多远，我们就能走多远。
迈克尔·波特在中国反复提到了“战略”这个概念。
他说：“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是如何定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法能够使你与众不一致、独一无二”。
企业战略企业战略是对企业各类战略的统称，其中既包含竞争战略，也包含营销战略、进展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，比如信息化就是一个全新的战略。
企业战略尽管有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
比如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各类企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不一致的是谋划问题的层次与角度。
总之，不管哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
企业战略：是一种应对竞争力量或者者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大要紧特征。
（摘自--迈克尔．波特《竞争论》24页）企业战略管理企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、操纵等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、操纵与实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业进展的全局性、长远性的重大问题。
诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技进展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。
战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
企业战略管理具有下列特点：一，整体性企业战略管理的整体性包含两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。
其次，它将企业视为一个不可分割的整体。
企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或者某一个职能部门的重要性。
企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略与决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。
二．长期性企业战略管理关心的是企业长期、稳固与高速的进展。
企业战略管理的时间跨度通常在3年以上，5－10年之内。
三，权威性战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。
企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就务必具有权威性。
四，环境习惯性企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够习惯、利用环境的变化。
企业是与社会不可分割的一个开放的构成部分，它的存在与进展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
（摘自《企业战略管理》冯辛酉著）企业战略管理包含战略制订、战略执行、战略操纵等过程。
战略制订1.战略制订的根据：外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集与准确把握企业的各类各样的外部环境信息。
内部条件分析：分析本企业的人员素养、技术素养与管理素养，产、供、销、人、财、物的现状与在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势与薄弱环节。
2.战略制订的程序：战略制订通常由下列程序构成：(1)明确战略思想；(2)分析外部环境与内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略计策；(7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。
战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合与积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各类专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。
战略操纵战略操纵是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。
实践说明，推行目标管理是实施战略执行与战略操纵的有效方法。
根据市场变化，适时进行战略调整。
建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业进展领域与方向，专业化与多元化选择，产品结构，资本结构与资金筹措方式，规模与效益的优先次序等进行不断的调研与战略重组，使企业的进展始终能够习惯市场要求，达到驾驭市场的目的。
战略管理过程战略管理，要紧是指战略制定与战略实施的过程。
通常说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———熟悉组织所处的环境与相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价与选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价与调整———检验战略的有效性。
战略组织战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。
战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。
但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。
所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。
如何把策略落实下去，就需要形成计划。
小企业通常能够合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。
在策略层级最为关键的是组织。
战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。
需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。
组织是由三个要素构成的：一.组织结构；二.流程；三.责权体系；三个组到一块才形成完整的组织。
企业假如只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构与责权的调整来配合，往往容易导致失败。
人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。
企业战略对组织结构的影响（1）企业战略的几个演进阶段企业的进展具有明显的阶段性。
不一致的进展阶段具有不一致的战略，不一致的经营规模因而也有着不一致的结构。
进展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。
起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或者销售者，执行某个单一的职能。
这经常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接操纵各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。
第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调与技术管理作用的职能组织结构便应运而生。
它适用于那些环境稳固、产品与服务单一集中的企业。
第三阶段：企业进展为垂直一体化与有关多元化。
如今的企业已具有了相当的规模与多种经营体，组织结构呈半自治状态。
在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。
这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。
第四阶段：企业进展表现为多元化，特别是非有关多元化。
如今企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或者集团型组织结构。
这种组织结构的特点是各经营体除总战略与资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。
（2）企业战略影响结构的两个方面第一：不一致的战略要求不一致的业务活动，从而影响管理职务与部门的设计。
具体地表现为战略收缩或者扩张时企业业务单位或者业务部门的增减等等。
第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务与部门之间关系的相应调整。
组织结构对战略的限制作用以上我们分析了企业各阶段战略与组织结构的变化与战略在两个层次上对组织结构的影响。
但是在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定与实施起着限制作用。
首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更换企业的组织结构；由于它会缺失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。
因此，企业在制订战略时会或者多或者少地考虑到组织结构的因素。
一个完全与现有组织结构脱节的战略不可能是一个好战略。
其次，在一个大企业中，重要的知识与决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。
"一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式与顺序，把信息汇合在一起为公司战略决策服务--它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。
"最后，"企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息"。
从而影响高层管理人员对战略实施的评价，继而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。
企业战略与组织结构有效结合在对战略与组织结构之间的相互作用做出认真分析后，我们能够得出五条使战略与组织结构有效结合的措施。
（1）关于各类组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业进展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。
比如：地区分部结构适合于其战略需要习惯不一致地区的用户的不一致特性与需求。
它能够使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。
因此，业务范围广泛的ABB公司就将其管理结构按欧洲、美洲与亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果。
而产品分部结构是需要对特殊产品或者服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。
此外，当企业的产品或者服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。
因此，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司与宝洁公司所使用。
（2）对企业的价值链（如图）进行认真地考察分析。
指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。
（3）对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务--对企业战略实施意义不大的活动与能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。
以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施与核心战略能力的培养。
（4）假如企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不一致方面的几个组织单位间的沟通与联系。
在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。
（5）当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相习惯时，应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的缺失。