“项目启动会”制度下的地产运营管理
商业地产运营管理方案
商业地产运营管理方案一、综述商业地产是一个多功能、多业态、多环节、多任务的复合型商业项目，其成功运营离不开科学的管理方案。
合理的运营管理方案不仅能提高商业地产的经营效益，还能提升其品牌形象和市场竞争力。
本文将从经营目标、组织架构、流程管理、服务质量和市场营销等方面，对商业地产运营管理进行详细规划和安排。
二、经营目标商业地产的经营目标应包括经济效益、社会效益和环境效益。
经济效益是商业地产运营的核心目标，包括租金收益、销售额、客流量和投资回报率等。
社会效益是商业地产对社会的贡献，包括提供就业机会、改善城市形象、促进经济发展和社区融合等。
环境效益是商业地产对环境的保护和可持续发展的贡献，包括节能减排、资源回收和绿色建设等。
三、组织架构商业地产的组织架构应具备高效、精简、规范和协调的特点。
建议将商业地产运营部门分为四个板块：策划与开发、运营管理、市场营销及财务管理，各部门协同合作，实现整体运营管理的一体化。
1. 策划与开发部门：负责商业地产项目的规划、设计、开发和策划工作，包括市场调研、用地选择、商业模式设计、项目融资和合作伙伴开发等。
2. 运营管理部门：负责商业地产项目的日常运营管理工作，包括招商、租赁、物业管理、维护保养和安全管理等。
3. 市场营销部门：负责商业地产项目的市场推广和销售工作，包括品牌形象建设、市场调研、广告宣传和客户关系管理等。
4. 财务管理部门：负责商业地产项目的财务管理和预算控制工作，包括资金运作、成本控制、财务报告和审计监督等。
四、流程管理商业地产的流程管理包括项目运营流程、客户服务流程和后勤支持流程等。
合理的流程管理能提高运营效率、降低成本、增强服务质量和增强市场竞争力。
1. 项目运营流程商业地产的项目运营流程包括项目启动、经营计划、目标管理、工作分配、执行控制和绩效评估等。
具体来说，包括以下几个方面：- 了解目标和需求：与业主沟通，了解业主对商业地产项目的目标和需求，明确经营目标和路线图。
房地产公司开工后管理制度
房地产公司开工后管理制度一、总则为规范房地产公司的管理行为，提升公司整体运营效率，确保公司的可持续发展，特制定本管理制度。
二、管理制度的适用范围本管理制度适用于房地产公司全体员工，包括但不限于公司高管、部门经理、普通员工等。
三、管理制度的执行机构公司董事会为本管理制度的最高执行机构，全面负责监督管理制度的执行情况。
公司董事会有权对违反管理制度的员工进行相应处罚或调整。
四、公司的基本运营原则1. 遵循市场规律，根据市场需求开发房地产项目。
2. 保持公司业务的稳定发展，确保项目的质量和可持续盈利。
3. 重视员工的培训和发展，不断提升员工的专业水平和团队合作能力。
4. 尊重客户需求，确保客户满意度，建立长期合作关系。
五、公司人事管理制度1. 公司人员的职责与权力应当明确界定，不得越权操作。
2. 公司应当根据员工的工作表现和绩效情况，制定相应的晋升和奖励机制。
3. 公司应当建立健全的培训机制，提升员工的专业水平和综合素质。
4. 公司应当加强对员工的监督和管理，严格执行公司的纪律。
六、财务管理制度1. 公司应当建立健全的财务管理制度，确保公司的财务健康和稳定。
2. 公司应当定期对公司的财务状况进行审计和汇总，及时发现和解决问题。
3. 公司应当建立风险控制机制，防范财务风险，确保公司的稳定运营。
4. 公司应当加强对公司经济活动的监督和管理，鼓励员工遵守公司的财务纪律。
七、安全生产管理制度1. 公司应当建立健全的安全生产管理制度，确保员工的人身安全和公司的正常运营。
2. 公司应当加强对公司生产环境的监督和管理，确保员工的工作条件符合相关安全标准。
3. 公司应当建立安全生产意识，加强对员工的安全培训和教育。
4. 公司应当建立应急预案，确保在突发事件发生时能够及时有效应对。
八、公司规章制度1. 公司应当建立健全的规章制度，确保员工的行为符合公司的管理要求。
2. 公司应当加强对公司规章制度的宣传和培训，确保员工了解和遵守公司的规章制度。
如何写项目启动规章制度
如何写项目启动规章制度1.引言1.1 概述项目启动规章制度是指在项目启动阶段，制定一系列具体、可操作的规章制度，以规范项目的开展和管理，确保项目顺利进行。
这些规章制度包括项目的组织结构、人员分工、工作流程、决策流程等内容，旨在引导项目团队成员按照统一的规范与流程进行工作，提高项目的效率和质量。
在项目启动阶段，项目团队需要明确项目的目标和需求，并确定项目的可行性和可行性分析，以确保项目能够实现整体目标并符合组织的战略规划。
同时，项目启动规章制度还需与组织的相关政策、法规和规范相一致，确保项目的合规性和可持续发展。
在制定项目启动规章制度时，需要充分考虑到项目的特点和复杂性。
需要明确项目团队的组织结构和成员职责，确定各个职能部门的合作关系和沟通机制，明确决策流程和责任分工，确保项目的决策能够及时、有效地进行。
另外，项目启动规章制度还需要考虑到项目的整体规划和执行过程。
需要明确项目的工作流程和时间节点，制定合理的进度计划和资源分配方案，确保项目按时交付，并优化项目的资源利用和风险管理。
总而言之，项目启动规章制度是项目成功的基石。
只有在项目启动阶段，通过制定明确、可操作的规章制度，才能够有效引导项目团队成员进行工作，确保项目顺利开展，达到预期的目标和成果。
因此，项目启动规章制度的制定是项目管理的重要一环，需要认真对待并与项目团队共同协商制订。
1.2文章结构文章结构是撰写一个项目启动规章制度时必不可少的部分，它有助于读者更好地理解文章的整体组织和内容安排。
在本文中，文章结构可以按照以下方式进行布局：1. 项目背景介绍- 项目的起源和目的- 项目的背景和环境- 项目的重要性和价值2. 制定规章制度的必要性- 引出相关问题和挑战- 解释为什么需要制定规章制度- 分析规章制度对项目的积极影响3. 规章制度的基本原则- 简述制定规章制度的基本原则和准则- 解释每个原则的背景和重要性- 强调每个原则对项目成功的影响4. 规章制度的制定步骤- 列出规章制度的制定步骤及其顺序- 解释每个步骤的目的和操作方法- 提供实际案例或实践经验进行支撑5. 规章制度的关键要素- 列出规章制度的关键要素和内容- 逐个解释每个要素的目的和重要性- 强调每个要素对规章制度实施的必要性6. 规章制度的审批和执行- 解释规章制度的审批流程和执行方式- 强调审批和执行过程中需要注意的事项- 提供相关经验和建议7. 规章制度的评估和更新- 解释规章制度的评估方法和频率- 强调规章制度更新和改进的必要性- 提供评估和更新的实际案例或指导8. 结束语- 简要总结规章制度的重点内容- 强调规章制度的重要性和价值- 鼓励读者在实践中应用和改进规章制度通过上述文章结构布局，读者可以清晰地了解到如何撰写项目启动规章制度的具体步骤和要点，帮助他们更好地理解和实践相关内容。
地产开发项目运营方案
地产开发项目运营方案一、项目运营目标地产开发项目的运营目标是通过项目开发、销售以及后期管理等运营活动实现项目利润最大化和长期价值的增值。
具体目标如下：1. 实现项目全周期盈利。
通过项目策划、开发、营销、销售以及后期管理等环节的协调合作，确保项目在全周期内都能够实现盈利并最大化增值。
2. 提升品牌价值。
通过合理的产品规划、销售策略和后期管理，提升项目的品牌价值，增加项目的市场认知度和美誉度，提高项目竞争力。
3. 创造客户价值。
通过产品创新、服务优化等手段，提供更多客户价值，满足客户需求，提高客户满意度。
4. 建立良好团队合作。
建立高效率的运营团队，精诚团结，齐心协力，共同为实现项目运营目标而努力。
二、项目运营策略1. 产品策略产品是项目的核心竞争力，为了实现项目盈利最大化，项目运营应以市场需求为导向，通过不断调研和分析市场，制定符合市场需求的产品策略，满足不同客户群体的需求，提高产品的市场竞争力。
同时，应在产品设计上注重实际需求，提高产品的实用性和舒适性，增加产品的附加值。
2. 营销策略营销策略是项目销售的重要手段，为了吸引更多客户，提高项目销售率，应根据项目定位和目标客户群体制定切实可行的营销策略。
具体包括但不限于销售促销、品牌推广、渠道合作、客户关系管理等，提高项目的知名度和美誉度，吸引更多客户。
3. 项目管理策略项目的管理策略主要包括项目规划管理、成本控制、风险管理、质量管理、安全管理、客户关系管理等方面，通过科学合理的管理策略，提高项目的运作效率和风险控制能力，确保项目按时交付并实现项目盈利最大化。
4. 团队建设策略建立高效率的运营团队是实现项目运营目标的重要保障，项目运营应注重员工的培训和激励，建立健全的激励机制和晋升通道，提高员工士气和工作积极性，鼓励员工发挥自己的创造力和想象力。
三、项目启动阶段1. 项目规划在项目启动之初，应全面了解项目的地理位置、建筑面积、用地规划、市场需求、销售目标等信息，确定项目开发方向，进行项目需求调研，明确项目的定位和目标客户群体。
房地产全周期运营管理
房地产全周期运营管理目录CONTENTS1房地产项目全周期运营管理2运营的概念实际案例3开场话题：你眼中的大运营是什么？大运营=？大计划？大生产？大协同？大周转？大运营就是盯着目标来管过程，管过程中的资源投入与调配，管过程中的持续产出和盈利效率。
一家之言：大运营就是为实现经营目标的一系列管理活动。
2001—2008年2009—2014年2015年—目标：职能目标目标：计划目标目标：经营目标1大运营财务经营目标现金流和利润计划管理货值管理导向核心主线基础经营目标实现全项目全周期全专业运营的概念1均衡型现金流型利润型计划（T）货值（V）财务经营1 个导向财务经营3 种定位现金流型、利润型和均衡型4 个要素现金流和利润（中心）计划（主线）和货值（基础）2 个核心现金流和利润4 个原则大意识、大协同大组织和大机制大运营12344原则运营的概念1储建供销融回结存大运营一体化管理体系构成——8阶段防止高周转现金3占用：支出占用、库存占用、应收占用做到经营4平衡：产销平衡、量价平衡、收支平衡、费效平衡投产供销结研融费息回税成踏周期备土储挖价值领趋势巧分期调开工调节奏优结构增去化促溢价清库存提效益调结构控时效优结构控总额省费用资本化降利息资本化降应收活监管巧筹划优分摊X X资源流资金流土地价值产品领先品牌营销利润提升优质服务客户敏感产品标准化配置标准资源整合责任成本无效成本成本管理营销费用财务费用管理费用税务筹划成本分摊费用管理税务优化结构快速周转产销匹配资源管理合作借力全面融资收支管理资金管理弹性调整开源节流盘活资产,快速周转融资/合作小股操盘销售净利率资产周转率权益乘数盈利能力经营效率财务杠杆X XR O E=（股本回报率）通过运营效率提升保障经营目标实现10/13运营的概念1大运营目标1房地产全周期运营管理2房地产项目全周期分为几个阶段？房地产全周期运营管理2项目成功标尺1房地产全周期运营管理2拿地开工首开现金流回正竣备项目核心思路：以现金流为核心进行运营管控，严控现金流回正时间流入流出前融开发贷销售回款土地款及各类规费各类项目款项支出（项目成本支出、营销费、管理费、财务费用等）融资方案规划方案经济指标节点计划营销方案启动会前融到位土地款缴纳工规证办理前融还款工规证办理施工证办理开发贷提取时间及节点要求财务指标还款计划供销平衡收支比产销比开发贷及监管资金提取节点达成时间动态利润率去化率回款率存销比动态货值现金流回正时间结转率结转金额各阶段管控要点投资阶段项目启动项目开工项目首开建设施工竣备交付后评估以项目开发进程为管理轴线投资阶段项目启动项目开工项目首开建设施工竣备交付后评估投资需求投资策略投资重点投资流程房地产全周期运营管理2土地获取、项目落地需 求策 略房地产全周期运营管理2投资流程房地产全周期运营管理2•运营节奏•项目成功标尺•市场及客户分析•产品及价格预设•客研导入•方案预案•成本测算•投资模型•投融资管理评审房地产全周期运营管理2房地产项目全周期管理轴线图投资阶段项目启动项目开工项目首开建设施工竣备交付后评估启动阶段启动会方案评审团队组建行政后勤定指标、定节奏、定计划定总平、定户型、定适配定权责、定岗位、定人员定场所、办证照、资源配置力高运营卡位：1、项目确权3日内上里程碑计划；2、项目确权10日产品定位会；3、项目确权30日设计方案评审会（即产品决策）；合作项目1个月内开首董会；4、项目确权35日启动会（含新东方），会后5日内实施纲要上线；5、1622编制原则：1个月产品决策，6个月首开（地下一层+地上7层，其他5天/层），首开前至少2周示范区及样板房同时开放，首开后2个月现金流回正（去化≤1年）或首开后2个季度内现金流回正（去化＞1年）；6、里程碑提前30天预警，首开提前60天预警，竣备提前90天预警；7、停工及复工报备；8、示范区及样板房、精装样板、内部分户验收、交付前风险评估均须至少提前7日向集团申请联合验收，如未通过则视为节点未完成。
房地产开发会议管理-项目启动会(预备会)
纪要存档
运营中心
2.《项目里程碑计划（初稿）》（运营中心）
会议决策事项
1.确定项目经营目标和《项目里程碑计划（初稿）》
2.布置项目启动会任务
会议议程
1.投资拓展中心对项目基本情况进行汇报
2.确定项目经营目标和里程碑计划并布置启动会任务
3.进行会议总结，形成会议决议
会议成果
1、《开发项目基本情况说明》
2、《项目里程碑计划（初稿）》
房地产开发会议管理-项目启动会（预备会）
项目启动会（预备会）
时间
项目取得Байду номын сангаас7个自然日内
会议目的
宣布项目正式启动，明确项目前期工作重要安排
参会人员
召集人
运营管理中心
决策人
董事长
汇报人
运营中心负责人、投资拓展中心负责人
与会人员
董事长、执行总裁，各部门负责人及分管副总
会议准备
1.《开发项目基本情况说明》（投资拓展部）
长坤置业召开“明源地产ERP”项目启动会
长坤置业召开“明源地产ERP”项目启动会近日在长坤置业内部隆重举行了明源地产ERP项目实施启动会。
长坤置业给予了高度重视，营销总监于海涛、运营副总林志洪、拓展副总渠波、财务总监何宏伟、PMO主任李亚愚等中高层共80多人出席了本次会议。
会上林总代表熬董提出对本项目的期望和美好祝愿！会议由长坤置业ERP项目组主任李亚愚主持。
会上，林总回顾了长坤置业上ERP系统的原因。
背景回放要追溯到了07年的萧邦项目，因工程进度滞后，延误了楼盘的最佳销售机会，这让长坤置业首度感受到了缺失信息化的无奈；到了09年，随着公司的逐步壮大，公司对管理有了更多的要求，更高的目标。
2010年是公司的一个重大的转折点，是三年规划的第一年，这一年走得实，后面才会走的稳，才能完成战略规划的达标。
因此，信息化建设在本年提上了议事日程的战略高度。
经过了长期的调研、走访和选型后，最终牵手了明源。
林总表示，希望通过明源的专业实力和专家顾问团队，来改良企业的工作方法和规范企业的运营流程，为企业战略达标保驾护航。
接下来林总介绍了双方项目小组的成员组成情况，以及沟通机制等，并下达了“只许成功，不许失败！”的指示，这既是对明源的信任也是一项极大的挑战。
林总预估了项目推进过程中可能存在的问题，并提前为全体管理层做了思想动员。
他对全体管理层提出了三个要求：第一、转变思想，转变态度，从思想上认同，行动上才能统一；第二、主动学习，很多员工是第一次接触信息化管理系统，系统实施之初肯定有很多准备工作和资料整理，因此要积极参加培训，林总并表示自己和熬总会带头，一起参加相关培训学习，以身作则攻克这个学习目标；第三、主动参与，全员行动，为企业的3年战略目标一起努力。
接着，项目经理陈壮对长坤项目的阶段性工作任务、实施目标、计划、组织模式、风险管控以及阶段化成果交付指引进行了全面阐述，让在场的所有管理层前期对工作量有了框架性的了解，打消了对该项目的疑虑。
启动会之后，项目经理陈壮还为到会的80多位管理者分享了标杆企业的运作管理流程，开始了第一场培训。
房地产计划运营管理
❖计划编制的目标
计划体系策划
匹配性
完整性
层次性
可控性
1、体现公司战略导向和 管理意图； 2、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素 质相匹配。
1、覆盖中期规划、年度 计划、季度/月度计划； 2、全面覆盖项目开发业 务和职能管理； 3、全员覆盖。
1、自上而下； 2、逐级细分。
1、标准模板； 2、标准工作周期。
构成
房地产流程特点
5、结果：一次性
❖ 计划运营管理的价值（例一）：
❖恒大管理模式启示
投资扩张 项目开发 营销策略
1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。
❖计划管理是房地产开发过程中的重点：
加速资产周转
房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率 和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大
多项目运作
多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。 其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源 的保证
规范/标准化
项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划 实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调 和监控，主要通过项目计划实现
❖ 项目计划管理体系的价值
通过……
实现……
资源聚合：需要对外部供方资源和内 部能力资源进行系统管理和配置； 协同运作：总部-区域公司、公司-部 门、部门-项目之间密切协作； 统筹推进：统筹考虑各项目开发，合 理设置经营目标和开发节奏； 适时调整：根据外部多变的政策环境 适时调整开发目标和节奏。
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
“项目启动会”如何提高项目运营的效率
对前期工作的全面总结
• 项目可研及交地总结、地块条件交底、周边市政接口调研报告 • 开工、开盘、竣工、交付时间节点论证
对未来各项关键工作的详细规划
• 研讨一二级计划，确定一级计划；细化论证计划是否可行（不是简单确定关门时间） • 全面的预测可能出现的问题，各业务部门达成共识
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
《地块周边市政接口》
地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱 电、市政道路、供暖、中水等
天然气：接驳点位、管径、气压大小
给水：接驳点位、管径、水头压力、是否须二次加压，与自来水公 司接洽，开口费用；施工临时用水接驳申请手续。 污水：接驳点位、管径大小，井底标高，是否需要设置生化池或化 粪池，施工临时污排接驳申请手续。 雨水：接驳点位、管径大小，井底标高；接入费用；施工临时雨水 接驳申请手续；沉沙池要求。 强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭 所；施工用电申请手续。 周边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找 到政府归口管理部门。
审批流程：
责任人人-----项目经理理-PMO-董事长
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
《总经理初定项目成功标尺》
根据集团及公司战略和预算，总经理初定项目成功标尺 项目产品成功： 1. 销售净利率 2. IRR
3. 销售总货值
4. 推盘计划及年度签约额 项目管理成功： 1. 拿地到项目开工、开盘工期 2. 交房一次成功率 3. 成本偏差率（与目标成本基准版比较）
明确项目成功标尺
• 提出利润率等财务指标要求，提出产品品质、计划达成率等业务要求 • 提出人才培养目标等管理要求
职能部门对项目运作团队的交底
• 明确产品标准、交房标准、示范区方案、目标成本 • 明确营销推广方案、营销费用计划；明确招标采购的时间节点 • 使项目运作团队有清晰的目标和工作范围，了解项目期望与公司投入的资源和能力 之间的差异
启动会逻辑图
风险显化 价值挖掘
体验区选址定位
产品定位
成本测算
市场定位
投资测算
一二级计划
项目成功标尺（产品成功、管理成功）
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
第一次启动会
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
第一次启动会成果
《总经理初定项目成功标尺》
《地块条件交底纪要》 《项目基本建设程序及报建风险点》 《地块周边市政接口》 《市场调研及客户访谈》
7、项目以二级进 度计划 9、方案计划任务 12、方案 书 10、景观方案设 13、景观 2、项目预案 计任务书 方案设计 23、投资验算及分析 报告（初设） 24、项目目标成本 25、项目销售指标 项目月度投资收益分析简报
项目月度计划运营简报
38、项目后评 估报告
研发
营销
造价
工程
17、初步 设计 设计任务书20、初步设计成 18、景观 果 过程设计变更、现场指导、材 施工图设计成果 料选样等 初步设计任21景观初步设计 30、精装房方案设 务书 成果 精装房初步设计及施工图设计 计成果 11、精装房定位、14、精装房设计是参 22、精装房方案 成果 限价以及建设实 与户型研讨及其他专业设计任务书 施方案 指导性意见 31、项目营销 策略方案 6、售楼处、样板 32、售房合同 1、项目战略 房计划及预算 市场调研及分析报告、对研发、工程的修正、反馈、设计会 配置标准 定位、市场 审及交底纪要 35、交房方案 假设及客户 4、项目定位、客 33、售房合同 销售指标分解 户定位、市场预 定位报告 附图 测及销售假设 34、价格表及 付款方式 5、成本敏感分析、 15、成本测算及验算 19、项目成本分29、招投标、计价 价值分配及成本 成本系统动态跟踪报告 报告 析报告 方案、合约规划 预设方案 26、项目管理大纲 27、三通一平实施 方案 设计成果会审及交底纪要 施工管理 27、施工、监理单 位筛选及评估报告
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
提交要求
提交时间： 取得土地（第一笔土地款支付时间 间 ) 后，10个日历日内。 责任人： 《总经理初定项目成功标尺》( 包括项目总货值））-------项目经 理 《地块条件交底纪要》--------项目开发部经理 《项目基本建设程序及报建风险点》--------项目报建主管 《地块周边市政接口》--------项目工程经理 《市场调研及客户访谈》--------项目营销经理
对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括龙湖的PMO体 系、万科的客户细分体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代 表的高端项目精细化运营体系及大型国企的产业地产模式 等 曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华 润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、上实地产、北 京城建地产、中华企业、大连亿达集团、港中旅（中国）投资、西安天 朗地产、西安紫薇地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团 、青建地产、浙江金基置业、浙江盾安房产、郑州绿都置业、重庆首金 地产、四川宏义集团、成都和信地产等300余家。
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
目录
第一章：“项目启动会”如何提高项目运营的效率
第二章：引入“项目启动会”机制的前提条件 第三章：如何实施“项目启动会”
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
按时完成启动会成果的关键
启动会之前或者拿地阶段，针对项目预案，必须与政府归口管理部门关 键人员提前沟通，以保证启动会方案报批通过，降低方案反复的风险。 拿地预案必须达到应有的深度要求，特别是第一期和示范区，这是提高 项目启动会效率的前提。 启动会是我们对项目的判断和决策，是项目的其中一个阶段性成果。若 由于市场变化或政府报批原因，预案、成本等被调整甚至颠覆，可直接 反映在方案阶段成果中，不再重新召开启动会。
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
最后一次启动会
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
项目启动会最终成果
《项目成功标尺》
《风险预案》
《市场定位》 《产品定位》（含建筑、景观设计任务书；技术经济指标，户型 配比）
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
项目启动会的原则、目的
明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。 对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制点。 识别项目风险点，提出预案。
启动会是职能向项目团队的交底会。
针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有 清醒认识。
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
20年企业管理实战经验，10年管理咨询经验；主要从事房地产战略规 划、组织管控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和 培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房 地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效， 在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的 效果
其他
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36、资产管理方案 37、商业移交方案
“项目启动会”制度下的地产运营管理
预案决策及项目启动会通过对项目反复审视及推演，设立关键节点， 明确职责与权限，各部门集中力量统一攻关
预案决策会
就发展、营销、研发提供资料
项目启动会
在项目获得后对项目进行审视、
进行甄别讨论，以确定其方案合
理性、可行性； 找出关键计划节点、决策点和 重要敏感指标，讨论如何提高项 目竞争力和风险控制水平； 对项召开多次会议 每次会议均需做出决策，并定出决策点 每次会后，分头收集信息，进行专业间碰撞
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
“项目启动会”是龙湖运营管理体系中的一个非常核心的环节
开发 1、土地 3、方案设计成 4、初步设计成 2、项目启动 5、施工准 6、营销阶 7、交房阶 8、后续阶 果验算与初设指 果验算与实施指 阶段 投资分析 阶段 备阶段 段 段 段 导 导 相关部门 阶段 PMO召 3、投资分析 8、投资分析报告 16、投资验算及分析 集人计划报告（土地）（启动） 报告 部 项目负责 人
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
《总经理初定项目成功标尺》案例
项目利润率≥17.2%
项目目IRR ≥ 22.%
项目关键计划达成率≥ 95% 融资指标≥ 5亿，为公司资金作出贡献 集中交房期交房率达到集团表扬标准（一次交房成功率高层层98%，叠拼 95%） 培养输出 11 名工程经理 出1名项目总监， ， 总结2.0~2.3容积率项目开发模式
需要在第一次及最后一次启动会之间，完成策划、销售、设计、施 工以及成本规划
• 工作量大：短时间内作出决策，还需与相关部门沟通 • 敢于担当：以项目快速周转为目标，对未来工作计划做出最大限度地承诺
需要严格执行启动会的预案，尤其是设计方案
• 针对项目预案，报建部门必须与政府部门充分沟通，降低方案反复风险。 （严禁总图退到重来） • 上项目启动会的预案必须达到深度要求（尤其是第一期方案和示范区方案） • 目标成本必须预测准确（过程中不能有大幅度调整）
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
《地块条件交底纪要》《项目基本建设程序及报建风险点》
PMO向公司各职能负责人及项目团队成员交底（基本同上会时内容） 土地信息 项目预案 项目当时设定的产品成本、定价、项目计划 将实际地价代入后的项目销售利润率及IRR 深入调查当地项目基本建设程序，掌握报建风险点、难点及相关干系部门 及干系人（主要针对新公司、新项目，但要注意即使一个城市的各个区县 有时也不一样） 项目报批、报建程序，输入条件、所需周期、干系部门、干系人。 项目预售条件及预售许可证的办理程序 项目融资条件及程序