工程计划成本控制措施及其管理目标
工程施工成本管理目标
工程施工成本管理目标一、背景随着我国经济的快速发展，工程建设项目数量不断增加，项目规模也在逐渐扩大。
工程施工成本管理作为工程建设过程中至关重要的环节，直接关系到项目的运营和管理效率。
有效的成本管理可以有效控制项目风险，提高工程质量，降低成本，保障工程建设的顺利进行。
因此，工程施工成本管理目标的制定和实施对于保证工程质量、安全和进度具有重要意义。
二、目标1. 成本控制目标：在项目实施过程中，严格执行成本控制标准，将施工成本控制在可承受范围内，确保项目质量和进度要求。
2. 成本优化目标：通过合理规划和设计，优化项目的成本结构，减少不必要的成本支出，提高成本效益。
3. 风险防范目标：建立完善的风险评估和管理机制，及时发现和解决潜在的成本风险，确保项目的稳定进行。
4. 资金合理配置目标：合理配置项目资金，确保施工资金到位，避免施工进度受到资金短缺的影响。
5. 质量控制目标：强化质量管理意识，加强质量监督和检验，确保工程质量符合相关标准和要求。
6. 合作共赢目标：促进施工单位、监理单位和业主之间的合作，形成合作共赢的局面，实现成本管理的最佳效果。
7. 环保目标：加强环保意识和环保管理，减少对环境的污染和破坏，推动可持续发展。
8. 人才培养目标：加强人才培养和管理，提高成本管理人员的专业素质和综合能力，推动成本管理水平的提升。
9. 技术创新目标：鼓励和支持技术创新，引导施工单位采用先进技术和装备，提高工程施工效率和质量。
10. 信息化建设目标：推动施工项目信息化建设，实现信息共享和透明化管理，提高成本管理的效率和准确性。
三、实施措施1. 加强项目管理：建立健全项目管理制度，厘清项目工程内容和范围，明确责任分工，确保项目管理的科学性和规范性。
2. 技术创新：鼓励采用新技术、新材料和新工艺，提高工程施工效率和质量，降低成本支出。
3. 建立成本管理体系：建立科学的成本管理体系，包括成本核算、成本预测、成本分析等环节，确保成本信息的准确性和及时性。
建设工程成本控制制度
建设工程成本控制制度一、总则1. 目的：确立成本控制的基本方针和原则，通过科学的成本管理体系，有效控制和降低建设成本，提高工程项目的经济效益。
2. 范围：适用于公司所有建设项目从立项到竣工验收的全过程。
3. 责任：明确项目经理对成本控制的直接责任，财务部门负责成本核算与监督，相关职能部门配合执行。
二、成本预算1. 编制依据：根据工程量清单、设计图纸、市场调研及历史数据等，结合项目特点进行成本预算编制。
2. 审核程序：成本预算需经过项目经理初审，财务部门复审，最终由公司决策层批准。
3. 调整机制：遇有设计变更或其他影响成本的重大事项，应及时调整预算并履行相应审批程序。
三、成本控制1. 控制目标：确保实际成本不超出预算成本，对于超出部分需进行分析原因并采取措施。
2. 成本分析：定期进行成本分析，包括材料费、人工费、机械使用费等各项费用的分析，找出成本偏差的原因。
3. 风险预防：建立成本风险评估机制，对可能影响成本的风险因素进行识别、评估和预防。
四、成本核算1. 核算原则：按照国家有关财务、会计的规定和公司内部管理制度进行成本核算。
2. 核算周期：根据项目进度和财务管理需要，确定合理的成本核算周期，如月度、季度或特定阶段。
3. 数据准确性：确保所有成本数据的真实性、合法性和准确性，为成本控制提供可靠的数据支持。
五、成本监督1. 监督机制：建立健全的成本监督体系，包括但不限于内部审计、外部审计等方式。
2. 违规处理：对于违反成本控制制度的行为，应明确责任人并采取相应的纠正措施。
3. 持续改进：鼓励创新和优化成本控制的方法和技术，实现成本控制的持续改进。
六、附则1. 本制度自发布之日起实施，由公司管理层负责解释。
2. 如有与国家法律法规相抵触的地方，以国家法律法规为准。
3. 本制度如有更新，将及时通知各部门和相关人员。
结语：。
工程造价管理及成本控制措施
工程造价管理及成本控制措施一、工程造价管理措施1做好“两算”对比开工前编好施工预算，做好施工预算和中标价的“两算”对比，各级人员都应对计划收入与支出情况有全面了解，并采取有效的措施，严格控制支出。
推行项目法管理首先就是要“先算后干”，“干中核算”，预先的控制，月月规范的核算，才能使成本管理的风险化解于过程之中。
这才是项目成本目标实现的保证。
这就要求项目部各岗位责任到位，成本原始资料积累收集规范，各种台帐记录准确及时，从而使项目当期核算有对比的依据。
2提出定货计划专业技术人员必须反复认真地对工程设计文件进行熟悉和分析，根据工程定测的实际数量，尽快提出材料申请计划和加工定货计划，使其有足够的进货和加工周期，节约加工费用。
定货原则是：一．材料的质量性能必须达到或超过工程设计文件要求；二．材料的价格必须合理，以低于本项目所需材料的概预算价格为主攻方向；三．减少中间环节，一切与厂家直接见面并以国营大中型厂家为主。
3材料的信息化管理为做好本项目的工程造价管理工作，本项目在组织机构中将由工程部和合同预算部共同建立材料市场信息库，进行信息化管理。
所有有关的材料供应商的资料都有备案，包括所供应的材料型号，价格等，这就保证以低价进货。
4采购招标制原材料采购，推行招标制。
建筑工程中材料设备的造价往往占整个工程造价的70％以上，所以选购比较质优价廉的材料设备十分重要。
目前市场上同样产品的价格相差悬殊，供货渠道和环节繁多，零售价、批发价、出厂价到货价、季节价等等之外还有折扣比率。
采购人员在具有良好的职业道德的同时，应货比三家、价比三家，反复比价格、比质量、比运距，才能购得满意的价格，从而起到控制造价的首要作用。
对周转材料和机械设备是购买还是租赁，也要反复比较核算。
材料设备进场后要妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费，杜绝盗窃漏洞。
5建立领料制度，加强管理任何材料进出现场，进出库房都必须登记，条款分明，数目清晰，对于发给班组的施工用品、用具等在该分项工程结束后应按量及时收回，杜绝浪费。
工程项目成本管理实施细则
工程项目成本管理实施细则一、引言工程项目成本管理是指在工程项目实施过程中，对项目成本进行全面、系统的预算、核算、分析和控制的活动，以确保工程项目在成本方面能够按时按质完成。
本文将从工程项目成本管理的必要性、管理目标、管理内容以及管理方法等方面进行详细阐述。
二、必要性1.提高成本控制能力：通过精确的成本预算和核算，能够提前发现成本偏差，从而采取相应的措施进行纠正。
2.提高决策依据：成本管理可以为高层管理者提供准确的成本信息，帮助他们做出科学合理的决策，从而避免因盲目决策而导致的成本浪费。
3.提高工程项目的经济效益：通过深入的成本分析和管理，可以找出成本结构中的薄弱环节，从而提高工程项目的经济效益。
三、管理目标1.成本预算：根据项目的需求和特点，制定全面、详细的成本预算计划，包括材料费、人工费、设备费、施工费等方面的预算内容。
2.成本核算：通过对项目实际成本的详细核算，确保成本核算数据的准确性和真实性。
3.成本分析：分析项目各项成本之间的关系和差异，找出成本结构中的问题和潜在风险，为成本控制提供依据。
4.成本控制：根据成本预算和成本分析结果，采取相应的措施，确保项目成本在合理的范围内，并进行成本控制。
5.成本优化：通过对成本分析和成本控制的实践，不断优化项目成本结构，提高经济效益。
四、管理内容1.成本预算管理：制定项目成本预算计划，包括明确预算目标、制定预算费用章程、预算编制、预算审核等环节。
2.成本核算管理：按照成本核算制度，准确、及时地对项目发生的各项成本进行核算，包括收入核算、支出核算、结算核算等方面。
3.成本分析管理：通过成本比较、成本构成分析、成本变动分析、成本差异分析等方法，找出项目成本的问题和薄弱环节。
4.成本控制管理：在项目实施过程中，通过成本控制技术和管理手段，及时制定和调整成本控制措施，确保项目成本的合理控制。
5.成本优化管理：根据成本分析和成本控制的结果，对项目成本结构进行优化调整，提高经济效益。
总承包整体成本管控方案和措施,包括对风险成本的控制措施
总承包整体成本管控方案和措施,包括对风险成本的控制措施1工程总承包项目成本管理的内容工程成本管理是工程项目管理系统中的一个子系统，具体包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算和成本分析成本考核。
它们各自发挥着特定的感化，并以施工生产过程中的成本控制为核心，依靠成本疑息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。
1.1工程成本预测工程成本预测是根据成本疑息和施工项目的具体情况，对工程项目未来的成本水平及其发展趋势做出科学的估计。
通常对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工项目或将完工项目的成本，预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程的单位成本和总成本，通过成本预测可以在满足业主和本企业的要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
企业执行力成本预测是施工项目决策和计划的依据。
1.2成本计划成本计划是以货币的形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本计划、成本降低率及为降低成本所采用的主要办法和规划的书面方案。
它是降低成本的指导性文件。
1.3成本控制成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效办法，将工程中实际发生的各种消耗和收入严格控制在计划范围内。
随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、较量争论实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象。
通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至是实际成本低于计划成本。
1.4工程成本核算成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，较量争论出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，较量争论出该工程项目的总成本和单位成本。
工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。
工程项目施工成本控制制度
工程项目施工成本控制制度工程项目施工成本控制制度的核心目标是通过合理的预算制定、严格的成本审核、及时的成本分析以及有效的成本调整，实现对项目成本的全面掌控。
具体而言，该制度应包括以下几个方面：一、预算管理项目开始前，必须根据工程量清单、设计图纸及市场行情编制详尽的成本预算。
预算应包含所有预期的直接成本（如材料、人工、机械使用费）和间接成本（如管理费用、财务费用）。
预算一经批准，便成为成本控制的基准。
二、成本审核在施工过程中，每一笔成本支出都需经过严格的审核程序。
审核人员应对照预算，检查实际支出是否合理、必要。
对于超出预算的支出，需要特别说明原因并得到相应管理层的批准。
三、成本监控建立实时的成本监控系统，跟踪记录各项成本的实际发生情况。
通过与预算的对比分析，及时发现偏差，采取措施进行调整。
监控过程中，应重视数据的准确性和时效性。
四、变更管理在施工过程中，设计变更、材料价格波动等因素可能影响成本。
因此，制度中应包含变更管理流程，确保任何变更都经过评估、审批，并对预算进行相应的调整。
五、结算与决算项目完工后，应及时进行工程量的清算和成本的最终决算。
结算过程要保证透明公正，确保所有费用的合理性和准确性。
决算结果将作为评价项目管理绩效的重要依据。
六、持续改进通过对已完工项目的成本回顾分析，总结成本控制的经验教训，不断优化成本控制流程和方法，提高未来项目的成本管理水平。
实施上述成本控制制度时，建筑企业还需注意以下几点：- 强化员工培训：确保所有参与项目的人员都了解成本控制的重要性，掌握相关知识和技能。
- 加强沟通协调：项目涉及的各方（如业主、设计师、供应商）之间要保持密切沟通，确保信息共享，协同工作。
- 利用信息技术：运用现代信息技术手段，如项目管理软件，提高成本控制的效率和准确性。
工程项目管理目标
工程项目管理目标工程项目管理的目标是在完成施工项目管理任务的基础上，实现公司生产经营的最佳综合效益，扩大公司的社会声誉，增强市场竞争能力，求得更大的发展。
为了实现这一目标，需要制定以下管理目标：一、质量管理目标：1.一次验收合格率达到100%，单位工程优良率达到80%以上，争创市优标准和亳州市优标准及以上，确保无重大质量事故。
2.顾客入住质量满意率达到90%以上。
3.以顾客关注为中心，加强管理，持续改进施工工艺，逐步减少和消除质量通病。
二、工期管理目标：以顾客关注为中心，在合同约定的工期内保质保量地完成合同约定的全部工程内容。
三、成本控制目标：1.树立全局观念，进行科学的管理，选择经济合理的施工方案、协调成本控制。
2.加强施工过程管理，避免不必要的拆、改、返工等浪费现象，尽最大能力节约工程成本，使投资发挥最佳的效果和效益。
3.严格控制工程投资，确保总费用控制在批准的预算以内为管理总目标。
4.成本管理必须与公司经营部紧密配合，按照投标报价及合同内容严格执行，减少和控制预算外签证。
四、安全管理目标：1.创建安全生产优良级项目，建立健全安全保证体系，提高全员安全意识。
2.杜绝重大伤亡事故、火灾事故和人员中毒事件的发生。
3.控制轻伤频率在3%以内。
五、环境保护和文明施工目标：建筑施工工地是一个主要的环境污染源，尤其是噪音、粉尘及废水。
因此，切实做好环境保护工作是保持正常施工、创建文明工地的主要工作之一。
在工程管理过程中，将严格按环保要求进行控制，建造舒适的生产、生活办公环境，保持施工场地整洁、卫生，创造工地良好的文明气氛，组织严格、合理管理，做到施工环境优雅。
生产区要保证整洁、有序、安全、警示牌规格统一，宣传得体大方，使项目地在建设过程中成为节能、环保型工地。
六、团结合作目标：处理和协调好各参建单位以及地方政府主管部门的关系，保证工程的顺利进行。
为了实现这些目标，工程部经理需要根据公司的总体情况和上级领导的要求制定工程部的年度工作目标和计划、季度工作目标和计划、和月度工作目标和计划，并将工作目标、计划进行分解，落实到工程部和工程项目的工作上。
工程项目成本控制的四大措施(一)
工程项目成本控制的四大措施(一)工程项目成本控制的四大措施1. 制定详细的预算计划•确定项目目标：明确项目的预期成果和交付要求，包括时间、质量和范围等方面的要求。
•分解工作包：将项目分解成可管理的工作包，每个工作包包含具体的工作内容和成本估算。
•估算成本：对每个工作包进行成本估算，包括人力、物料、设备和外部服务等方面的成本。
•编制预算计划：根据各工作包的成本估算，编制项目的总预算计划，包括各个阶段和里程碑的成本安排。
2. 实施严格的成本控制措施•监控项目进展：定期跟踪项目的进展情况，及时发现和解决项目进度延误或工作偏差的问题。
•密切关注成本指标：监控项目的成本指标，如预算和实际成本的比较、成本偏差分析和成本效益评估等。
•定期审核开支：定期审核项目的开支情况，确保项目的资金使用合理，及时调整预算计划，避免不必要的浪费。
•强化变更管理：严格控制项目的变更，对于任何变更都要进行成本效益评估，并及时调整预算和资源分配。
3. 加强供应链管理•选择可靠供应商：在选择供应商时，要综合考虑价格、质量、交货期和售后服务等因素，选择与项目目标相匹配的供应商。
•建立长期合作关系：与供应商建立长期合作关系，可以获得更好的资源支持和服务，同时也可以获得更有竞争力的价格和交货期。
•优化物流管理：优化物流流程，确保物料的及时供应和减少库存积压，降低物料采购和运输成本。
•引入技术创新：积极引入新的技术和工艺，提高生产效率和质量，降低生产成本，从而降低项目的总体成本。
4. 加强人力资源管理•精心规划人力需求：根据项目计划和工作内容，合理规划项目所需的人力资源，确保项目的人力需求与实际情况相匹配。
•高效分配人力资源：合理分配人力资源，确保每个人都能充分发挥自己的能力，减少资源浪费和项目进度延误的风险。
•加强团队建设：重视团队的凝聚力和合作能力，通过培训和团建等活动，提高团队的整体素质和工作效率。
•激励员工贡献：通过激励机制和奖惩措施，激励员工积极贡献，提高他们的工作积极性和责任心，从而推动项目的成功实施。
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一、成本节约措施(一)确定目标成本制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
(二)生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。
首先是要加强对人工费的管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。
对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。
其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制:1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要的费用支出。
2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。
主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、钢筋定尺和模板等等。
3、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率和机械、材料利用率，不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬运距离。
4、项目部因根据天气情况和施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取措施合理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出。
(三)把好图纸会审关通常，图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾、错误和笔误等，在此基础上出正式文件,在结算时作为设计变更的一一部分。
图纸会审属于事前控制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程1成本方面要比限额设计来的更实际些。
通过图纸会审，可以及时发现和修正审图时未发现的错误，提高预算的正确性;同时，通过图纸会审时的问题提出和讨论，可以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提出的设计变更建议，要慎重对待。
这主要是因为施工往往会从方便施工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求，但这些变更有可能会增加建设方的费用，因此，工程建设方的造价人员必须对工艺变更对公司控制造价是否有益进行判断，以免给公司带来损失。
(六)加强对施工期间易增加造价部分的控制施工过程中的现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都可能会引起施工期间造价增加。
作为施工期间的-项经常性工作，许多工程的现场签证是不够严格的，这种状况会给工程结算造成很大的困难，给工程建设方造成经济损失。
因此，必须要加强现场签证管理，严格执行工程签证和技术签证相结合的制度，在现场进行签证时，造价人员能随叫随签，对变更签证发生费用的原因和责任进行仔细分析;并保证工程签证单上签写的所有文字的清晰度,保证签证内容与实际相符。
对与工程的变更部分应先进行定价和计量,不给结算带来麻烦。
一、事前计划准备在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到心中有数。
1、制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
施工方案的不同,工期就会不同，所需机器、工具也不同。
2、组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。
招标投标工作应本着公平公正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。
同时,还应建立分包商和材料商的档案,以选择最合理的分包商与材料商,从而达到控制支出的目的。
3、做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。
公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。
二、事中实施控制在项目施工过程中, 按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
1、降低材料成本(1)推行三级收料及限额领料在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大, - -般可达70%左右，而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。
因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。
对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理的使用材料,减少了浪费损失。
推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。
总之，要经过双方的确认。
其次是要推行三级收料。
三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。
所谓三级收料,就是首先由收料员清点数量，记录签字,其次是材料部广的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门]解决。
应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两”的现象,而且使材料得到更合理有效的利用。
(2)组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。
首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。
因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。
其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。
材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。
为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成，超额扣工程款,这样让每- -个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。
2、节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施_工任务而核定的。
但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配。
建筑工程生产工期长,少则几个月,多者一、两年，其临时设施的支出是一一个不小的数字 ,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品。
对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程 ,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。
三、事后分析总结事后分析是下一一个循环周期事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续。
在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的方法,及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1、根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。
2、及时进行竣工总成本结算工程完工后,项目经理部将转向新的项目,应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,辞退不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。
同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价项目的成本管理工作，总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
二、成本管理⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。
在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。
在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。
⒉在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。
明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。
提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。
⒊具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。
如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。
现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：⒈做好材料采购前的基础工作。
工程开工前、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。
材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。
可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于砖砌体、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
⒉材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。
物资消耗，特别是砖砌体、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。
在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。