团队管理过程
团队建设的过程和团队管理的要点
团队建设的过程和团队管理的要点
团队建设的过程和团队管理的要点
一、团队建设的过程
1.明确目标：确定团队的目标和任务，明确每个成员的职责和角色。
2.建立信任：通过沟通交流、互相了解等方式，建立成员之间的信任和理解。
3.促进合作：鼓励成员之间相互协作，共同完成任务。
4.培养归属感：让成员感受到自己是团队中不可或缺的一份子，增强归属感。
5.提高效率：通过有效地分配任务、合理规划时间等方式，提高团队工作效率。
6.持续改进：不断总结经验教训，改进团队工作方式和方法。
二、团队管理的要点
1.明确目标：制定清晰明确的工作目标和计划，并将其传达给每个成员。
2.激发潜能：发掘每个成员的潜力，充分发挥其所长，提高整个团队的绩效。
3.协调沟通：保持良好的沟通与协调，避免信息不畅通和误解产生。
4.培养领导力：鼓励每个成员发挥领导力，提高团队的整体领导力。
5.建立信任：通过公平公正的工作方式和方法，建立成员之间的信任和
尊重。
6.提供支持：为成员提供必要的资源、技能和支持，帮助他们完成任务。
7.奖惩分明：对于工作表现优异的成员进行适当奖励，对于表现不佳的成员进行适当惩罚，以激发其积极性和责任心。
8.持续改进：不断总结经验教训，改进团队管理方式和方法。
三、团队建设与团队管理的关系
1.团队建设是实现团队管理目标的前提条件。
2.团队建设过程中需要运用有效的团队管理技巧来保证工作效率和质量。
3.良好的团队管理可以促进团队建设过程中各个环节顺利进行，并为下一步工作打下坚实基础。
如何管理一个团队
团队管理经验分享1、熟悉的过程了解团队成员的组成,第一次见面的时候,需要进行熟悉,这个熟悉的过程是一个互相认识的过程,你作为分管领导或部门经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式,并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题,防患于未然.人员确定并且熟悉之后,作为部门负责人你要告诉各位从今以后都在这个团队里工作,希望大家能够同心协力,精诚合作,大家要保持一个团结的心态,要让每一个人明白,项目成败和每一个人都有关系,责任是大家的,荣誉也是大家的,所以适当的鼓动还是需要的.2、对部门工作进行讨论大家互相熟悉之后,就需要把部门工作的内容拿出来讨论,包括当前工作的目标、难度、目前可用的资源等等,要求大家统统发言,根据每个人的经验和观点的不同对实际进行分析,要让每个人对这个部门的工作有一个比较全面的了解,而不要直接到了第三步骤工作分配,一般的部门负责人容易犯的错误就在这里,根据自己对部门情况的了解给大家安排工作,而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的,但是这是不现实的,因为大家和你之间对醒目信息的了解是不对称的,所以只有团队成员对当前工作了解的越清楚,越能够全面的去看待自己的工作,看到自己的工作对于上游和下游的影响,才能更好的处理自己的工作任务. 3、工作和责任分配的问题在对部门的基本情况和意义明确以后,需要进行工作分配的分解和分配,以及责任分配的问题,这些将会在以后的文章中进行详细的描述.这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配,尽量能够量力分配,并且大家最好不要有异议,如果有的话也要提前说出来.4、沟通方式和冲突处理方式的确定沟通的方式和冲突处理的方式很重要,把这些定下来后就是团队的章程,大家都要按照这个去执行.对于工作问题要公开讨论,不要私下里表示不满,即使有不满,也不要压抑着,因为你虽然很生气,但是别人不知道为什么,你只能自己生闷气,这种工作状态是非常不好的,作为部门负责人你要及时把握这些心态.对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理,我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满,想吵架的时候就写邮件,把所有的不满都发泄出来,然后发给自己,第二天再看,如果觉得不需要修改的话就继续发给对方,结果真正第二天发给对方的并不多,所以说愤怒之的决定一般都是错误的,要避免在生气的时候做出不正确的决定.5、工作检查和考核激励的问题作为部门负责人,你应该具有一定人事建议权和绩效分配的权利,如果没有的话你就不要做,只有具有这两项权利,你能够理直气壮的对大家进行考核和激励.首先看一下工作检查,工作任务分配之后,你作为部门负责人要对部门的工作负责,你要对每个人的工作进行检查和考核,结果要及时通知到每个人,可能每个人做工作的时候的方式不同,但是进度情况汇报,问题汇总汇报,会议记录、工作记录、痕迹管理等还是必须的,这些文档需要及时整理和检查,检查点要细致,不要太粗,如果你这样去问班组长：‘工作做的怎么样了’,你就不是一个合格的部门负责人,因为他们可以回答‘还可以吧’,这样空对空有什么意义所以检查一定要细致,并且检查完毕后,对于出现的问题要及时处理,处理意见反馈给相关各方.再看一下激励,激励的方式有很多,绩效考核是一方面,另外及时的结果通知到个人也是一种方式,还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门班组的负责人,也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励,可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加,这些都有助于改善做工作过程中的疲惫,给予他们以激励.上面只是自己的一些感想,因为想的太多太杂,可能不是很连贯,有些问题大家可以讨论,今天与大家交流也是工作中比较实际的问题,下面我讲一些管理的一些方式方法和要求和大家分享一下,就当做抛砖引玉,讲得不好大家谅解.创造良好的学习讨论的氛围团队工作的核心是协同合作,协同合作的重点在于资源共享,只有达到了真正的资源共享,这个团队才是真正意义上的团结合作的组织.通过学习交流实现资源共享,不同部门不同场合的多种交流成功地将员工们的自身技能、智慧和头脑风暴纳入公司资源,使每一位团队成员都享受到了充分的资源支持,使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、彼此学习,从而获得不断提高,获得和提供友善帮助的机会.资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机制.了解更多的信息,掌握更多的资源,实际上使得员工不得不或者说是主动承担起应负的,甚至更大的责任.正是团队资源共享的成功实践,它跨越了时间和空间的障碍,让每一位团队成员都可以随时随地的接触和管理自己与整个团队的资源,从而在团队成员之间构筑起资源共享的渠道,使整个团队的工作空间被无限扩大,使团队团结得更紧密.一位理智的团队成员会做到资源共享,这样可以让自己更清楚团队的实际情况,有利于认清团队工作的目标,从而促进自己工作的积极性,并开创出一片新气象.明确周、月、年目标计划共同的目标能够引导大家共同去追求,去努力,从而明确了企业目标是企业相成团队精神的核心动力.要想建立一个真正意义上的团队的共同目标,就必须使团队成员之间达成和谐的共识.团队中每一位成员都必须非常清楚团队要做什么,工作做成会是什么模样,部门基本的目标是什么,什么时候必须完成等.在任何项目的执行过程中,都会有一些“关键时刻”,要求团队成员在心理和情绪上必须凝聚对目标的共识,对共同的目标产生共鸣,对事情的优先级形成清楚的认识.惟有如此,团队才能团结共进,共创辉煌.上情下达,下情上达,双向而不拘形式——沟通在一个团队之内,沟通绝不是单向的,必须是一种双向互动的形式.因为,只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道,这个团队才是健全的,才能够真正地携手共进.如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的,那么就能够使这一群人的力量完全结合,从而产生相加、相乘的效果,迅速推进团队工作.最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式,就是利用电子邮件系统.电子邮件系统为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便,确保了相互间意见的及时交流,对消除相互间的隔阂十分有利,能够最大限度的统一整个团队的步调,共同前进.如果一个团队陷入沟通不良的困境时,应该采取不同以往的沟通方式进行改善.比如沟通效率过低,就应考虑设立针对沟通的部门；如沟通欠缺建设性,就应该反省团队内部教育是否滞后不前.一个成功的团队必须是充分沟通的团队.在上下级之间,如果只有命令,没有交流,必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间,如果彼此鼓励隔阂,也只能导致人际关系的僵硬和冷漠.糟糕的团队沟通就象宇宙的“黑洞”一样,会将团队成员的能量和热情吞噬殆尽.与之相反,顺畅的团队沟通则有如温暖人心的艳阳,为团队成员提供源源不断的能量,帮助他们高效地完成工作.敢于放权,善于授权——任务分配善于放权充分授权不仅是让团队成员能够全力发挥才能,无所阻碍地工作,也是为他们清除各种不同的障碍,让他们以自己的力量达到某种成就的好方法.自主是充分授权的基石,让他们自主判断和实施计划,自由地思考和表达他们认为应该思考和表达的事情,自由地去冒险尝试,使他们不必怕受到额外的惩罚.充分授权是充分管理的结果,而不是忽视属下,让他们放任自流.当管理者对属下说“这是你的决定”时,他必须已经提供了完善的支持——训练、信息、资源——让属下能够作出正确的决定,这样才算充分授权.否则的话,让属下做决定等于弃他于不顾.在充分授权的环境中,不是无政府的混乱,而是用事实和才能领导一切,因而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢,去除自我的狭隘心理,给整个团队创造一种和谐统一的合作气氛.精于授权,敢于担风险是管理者不能忘怀的素质.作为一个好的管理者,要学会放权,不能把权力一人独揽,要充分发挥下属的积极性,不然就会出现只有管理者忙忙碌碌,其他人却无所事事的局面,要学会大权独揽,小权分散,要学会抓大事,放小事,从而调动整个管理机构有机高效地运转.学会适当放权的最后一部是分清楚什么是可以控制的,什么是不可以控制的,聪明的领导者会发现,想控制下属如何运作项目,如何决定以及他们提什么样的建议是不可能的,因而领导者需要放弃对下属行为的控制,转而让他们以任务为核心,专心致力于自己承担的任务.这样才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量.同等对待,就是抹杀杰出者的贡献——因人而定我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的形成,其基础是尊重个人的兴趣和成就,设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个成员都拥有特长,都表现特长,并且这样的氛围越浓厚越好.世界因不同而丰富多彩,人类因差异而个性纷呈,区别对待表明了团队对个性的尊重.一个团队的组成并非是一些完全相同的个体,而是各有不同的个体组合在一起才能为团队带来各种不同的能力.也就是说团队需要的不是每个成员的共同点,恰恰相反,每个成员的不同点的集中才会使团队力量壮大.经典的团队,是每个成员都经过选拔组合,特别配备的,每个成员都做着与其他人不同的事情,最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员,通过精心设计的相应的培训,使每一位成员的个性,特长能够不断的得到发展并发挥出来,这才识名副其实的团队.所谓的公平对待恰恰是极其不公平的,是对优秀人才的忽视,甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失,趋于平庸化,因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出.制定规则的人,就是第一个执行的人——以身作责在一个团队中,各级管理者都起着至关重要的作用,所以,在任何一个团队中,每一级的负责人在提出工作要求、颁布管理规则的时候,要求每一个下属做到的,管理者自己必须首先要做到,每一个下属能做到的,管理者必须要做得更好.管理者以身作则的力量和作用,无论在任何时候都是不能丢弃的,一个人没有规则意识会被认为素质低,一个管理者没有规则意识也绝不是一个优秀的管理者.管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响,更需要知道自己会对下属产生深刻的影响,自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力,而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为.管理者发出的信号是非常重要的.所以说,管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会.发号施令并不能帮助管理者实现自己的意图.真正的领导是通过以身作则来实现的,而不是简单的行政命令.无论管理者喜欢与否,他的做法都会成为组织其他成员的榜样.管理者对他们有着巨大的影响,他们事事都会从他的身上寻找原型.规则就是规则,确定下来的规则就要坚决执行.我们不缺乏规则,缺乏的是不折不扣的贯彻规则的决心和行动.管理者应该树立起“规则意识”.否则,规则就难以维持下去,只有真正做到这一点,并且把这些意识贯彻到团队的每一位成员的每一天的工作中去,才能够建设出一个成功的团队.——培训大家一个团队的管理者,要做的不仅仅是帮助团队成员完成工作,更重要的是要教会团队成员如何独立完成工作.有时结果并不能反映出成功与失败,团队的成员们更注重的是一个过程,注重他们在这个过程中学会了什么,得到了什么、做出了什么.只有在工作过程中达到完美的配合和协作才是团队工作的真正意义所在.团队领导肩负着让队员得到学习和成长的重任.“授人以鱼”只是解决了他一时的低层次的需求,却不可能帮助他从根本上摆脱被动,他难免要等待外界的馈赠或者施舍；“授人以渔”则使成员有了求知的能力,这样才能在今后的工作中掌握主动权,作为一个平等、独立的团队成员立足于团队之中.帮助手下完成任务,不如教会手下如何去完成任务.团队合作需要学习,而学习更需要团队合作,如果一个团队中,为了发展而形成一种激烈竞争的局面,不但不会促进团队成员的大力学习,还会阻碍学习的进程,使成员之间互相明争暗斗而各自为政.这样就难以发展成一个学习型组织,要成为学习型组织,先决条件是必须有和谐的内部气愤,组织内的成员才能共享知识.利用内部竞争、激发团队活力——激活团队一个团队中不能缺少团结,但是更不能缺少竞争意识.没有竞争的团队就象没有波澜的死水一样,会丧失活力的,既然我们是一个团队的成员,那么就要把团队的意识放在竞争的意识之前,处处从大局考虑就可以了.利用不同的群体,开展集体间的竞争,要在竞争中培养企业员工的团队精神,首先要巩固他们心中的集体观念.比如说尽量让员工参与集体管理,而在这一过程中,应注意分工明确、互相监督,力求让集体中的所有员工都找到自己在集体中的位置.在处理和平衡合作与竞争的关系时,一定要强调合作高于竞争.从总体上说,团队通向成功的途径是内部合作,而不是内部竞争.在团队内,胜利必须建立在“我们一起干”的意识的基础上,而不是“我超过了同伙”的意识基础上.不想被狼吃掉,就要学会与狼共舞,要与狼共舞,先要学会变成狼.细节,体现凝聚力——体察团队的凝聚力,表现为团队成员对团队强烈的归属感和一体性——每个团队成员都强烈感受到自己是团队中的一分子,真正把个人工作和团队目标联系在一起,对团队表现出一种忠诚,对团队的业绩表现出一种荣誉感,对团队的成功表现出一种骄傲,对团队的困境表现出一种忧虑.一个成功的团队管理者,必须使团队的每一个成员都能强烈的感受到自己是雄伟城墙中的一块砖,是不可缺少的一分子.而砖与砖之间的紧密结合则是建立城墙的基础,这种紧密结合就是团队的强大凝聚力.团队凝聚力,是指团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力.它包括“向心力”和“内部团结”两层涵义.旁观、还是投入作为旁观者,当局者的迷茫和困惑你可能会看得一清二楚,但当你主动伸出援手时,反而可能会得到一张冷脸,当局者有当局者的骄傲和自负,这种实话实说需要高度的技巧与智能,但却是建立团队精神的基础之一.给予忠告的最佳媒介是情感,单纯的沟通效果可能只会昙花一现,你必须真的以彼此的情谊为赌注,甚至冒着失去工作的危险来讲出实话,如果不是这样,你可能很难突破对方的心理防线,让他打心底里接受你的建议.所以,请付出你那用之不竭的关怀和好意,让你讲述的事实被正面地接受.总之,学会接受事实和学会传达真实的信息,虽然是两个方向的沟通,但却是团队合作精神的一体两面.单纯,而不是世故,简单而无须复杂一个团队是由众多的不同动机、需求与特性的人组成的,如果无法建立起一个简单而透明的规范,就会产生很多矛盾,形成大量的内耗,即使花很大的力气,也产生不了相应的成果.要建立一个团结向上的团队,要想成为一个团结向上的团队中最具发展性的力量,我们必须养成一种“简单”和公开的工作方式.信任,但不放任一般来说,每个团队里都会有明星员工,就象一个团队的领袖一样,其他人对这个人的某方面的能力一般都特别津津乐道.而作为一名团队管理者,应该善于利用明星员工的这种效应,使他成为最支持这个团队的人,从而借助他的行为去影响其他人.一个成熟的团队之中,绝不应该任由明星员工主导一切.如果出现了这样的管理方式.那么一定会损害团队自身.如果明星员工特别自傲,表现得难以合作,而沟通也不能解决问题,最好的办法也许是请他走人.明星员工的存在价值,在于为团队其他成员起到表率作用,引领整个团队共同进步,而不是个人的昙花一现的荣耀.应让他学会主动的追求完美的团队表现.放眼世界,没有一个企业是由于一个人或者是明星员工的成功而具有持久生命力的,团队的共同表现对公司的稳定、繁荣、业绩卓着才是至关重要的.个人形象的张力是有限的,真正力挽狂澜的还是整个团队的合作实力.所以,必须正视明星员工在团队中的双面作用,真正化不利为有利,促有利为更有利.提升团队士气若想有效而持久地提升团队士气,就必须双管齐下,一面要进行激励,以图营造团队奋进的氛围；一面着手进行团队的基础建设,力求从最根本之处提高团队的业绩.员工发展规划,把人才推荐到合适的位置团队管理者的工作,是导引团队成员将个人的志向融入团队目标,辅导他们懂得配合自己的能力定出合宜的计划,从而为整个团队带来切实的利益.企业对员工职业计划的管理过程成为职业管理,它应该为员工设计职业发展和职业援助计划,通过员工在职业目标上的努力,谋求企业的持续发展.它帮助员工完成自我定位,帮助员工克服在完成职业目标过程中遇到的挫折,鼓励员工将个人职业目标同团队目标统一起来.因此,管理者对团队的重要职责之一就是,把人才推举到适合的位置上去,而惟有此,企业才能形成真正的团队凝聚力,才能真正留住人才,共创大业.学习培训、信任放权、体察验收、鼓励沟通、奖励。
制定团队工作流程和流程管理
制定团队工作流程和流程管理随着市场竞争的日益加剧，企业对于工作流程和流程管理越来越重视，这不仅关系到企业的生产效率，也关系到企业的竞争力和发展潜力。
在一个团队中，团队工作流程和流程管理对团队成员的工作效率和成果具有非常重要的作用。
本文将从团队工作流程和流程管理两个方面，介绍如何制定、管理和优化团队的工作流程和流程管理。
一、制定团队工作流程团队工作流程是指团队中成员们按照规定的程序、方法、标准、流程、工具等，完成一系列任务的过程。
团队工作流程有什么作用？就是为了规范团队内成员的工作流程，提高工作效率，协调各成员间的关系，优化协同工作，最终实现团队的目标。
那么，如何制定团队的工作流程呢？1. 确定团队的目标和职责团队工作流程的制定必须要有明确的目标和职责。
只有当团队的目标、职责、分工明确，才能进一步制定出符合实际情况的工作流程。
因此，在制定团队工作流程前，首先要明确团队的目标和职责，明确团队的任务分工、熟悉工作范围和工作成果等各种情况。
这一点很重要，因为它关系到团队成员的分工和责任，那么，团队工作流程的制定才能更好地落地。
2.分阶段制定工作流程制定团队工作流程是一项系统性和长期性的工作，它包括多个方面，比如：团队协同、流程优化、任务分配等。
因此，在制定团队工作流程的过程中，应该按照不同的阶段逐渐完善。
首先，需要做的是建立一个初版的工作流程，然后不断地完善和优化，直到达到最佳状态。
3.明确流程的输入输出在制定工作流程时，应该要明确各个过程的输入和输出。
比如说，完成一个具体的任务所需要的步骤，必须包含该任务的输入和输出明细内容。
这样一来，在团队成员开展任务时，就会清晰地了解该任务所需详细信息，从而更好的完成该任务。
4. 核心支持人员的提名和培养在制定团队工作流程的过程中，应该对每个工作流程步骤的把控人进行核心支持人员的提名，将他们作为流程把控后方组成团队，并授权他们进行流程内容的管理和优化。
同时，为了方便各成员开展工作任务，还需要对核心支持人员进行培训、知识分享，以便其能有效地协调和优化各项流程和过程。
团队管理流程
团队管理流程
团队管理是指管理者与团队成员一起工作，以达到一定的目标。
进行团队管理需要遵循以下步骤：
1. 确定团队目标：团队管理的第一步是确定团队的目标。
这将帮助团队明确方向，并在整个过程中保持专注。
2. 确定团队成员：选择适合团队目标的成员，他们应具有实现目标所需的技能和经验。
3. 建立沟通渠道：建立有效的沟通渠道对于团队管理至关重要。
鼓励成员之间的交流和合作，确保信息在团队内部自由流动。
4. 分配任务：根据团队成员的技能和经验，合理分配任务。
确保每个成员都能在工作中发挥自己的优势。
5. 监督进度：定期检查团队任务的进度，确保所有任务都在预定的时间内完成。
如有需要，对进度进行调整。
6. 提供反馈：定期为团队成员提供反馈，帮助他们了解自己在团队中的表现。
对于表现良好的成员，给予鼓励和认可；对于需要改进的地方，提供建议和指导。
7. 促进团队文化：培养积极的团队文化，鼓励成员相互支持、合作和分享知识。
这将有助于增强团队的凝聚力，提高工作效率。
8. 培养领导力：在团队中培养领导力，选拔具有领导潜力的成员，为他们提供指导和支持。
这将帮助团队更好地实现目标。
9. 制定应急计划：为可能出现的困难和挑战制定应急计划，以便在问题发生时能够迅速应对。
10. 评估团队绩效：在团队管理的最后阶段，评估团队的绩效。
了解团队是否达到了预期的目标，有哪些地方需要改进。
根据评估结果，制定下一步的行动计划。
通过遵循这些步骤，管理者可以更好地进行团队管理，促进团队成员之间的合作，提高工作效率，实现团队目标。
团队建设过程和团队管理的要点
团队建设过程和团队管理的要点团队建设过程和团队管理的要点一、团队建设的过程1. 确定目标和任务2. 选择合适的人员3. 建立良好的沟通机制4. 建立共同的价值观5. 培养团队精神6. 建立有效的决策机制7. 维护团队成员之间的关系二、团队管理的要点1. 明确任务和目标，确保每个成员都知道自己的职责和工作内容。
2. 建立有效的沟通机制，包括定期开会、交流信息等。
3. 激励成员，鼓励创新，提高工作积极性。
4. 管理冲突，及时解决矛盾，维护团队稳定。
5. 提供培训和发展机会，帮助成员提升技能水平。
6. 评估绩效，及时反馈工作表现，为成员提供改进意见。
7. 鼓励合作与分享，促进知识共享与学习。
三、具体措施1. 建立明确的目标和任务分配机制。
在确定任务分配时应考虑成员之间职责、能力和兴趣的匹配度，以确保任务完成质量和效率。
2. 建立有效的沟通机制。
定期开会、交流信息、建立群组等方式可以帮助成员之间及时沟通，避免信息不畅通而导致的误解和矛盾。
3. 激励成员。
激励措施可以包括奖励机制、晋升机制、培训机会等，以提高成员的工作积极性和创新能力。
4. 管理冲突。
冲突是不可避免的，但是如何处理冲突是关键。
团队管理者应及时了解冲突原因，采取合适的方法进行调解和解决。
5. 提供培训和发展机会。
通过定期培训和学习交流活动，提高成员技能水平，促进团队整体素质提升。
6. 评估绩效。
通过对每个成员工作表现的评估反馈，帮助成员改进工作方法和技巧，并为团队整体绩效提供参考依据。
7. 鼓励合作与分享。
促进知识共享与学习，建立良好的合作关系和互信机制，提高团队整体效率和创造力。
四、团队管理的注意事项1. 避免过度干预。
团队管理者应该尊重成员的自主性和创造性，避免过度干预，以免影响成员积极性和工作效率。
2. 确保公平公正。
在任务分配、绩效评估等方面要确保公平公正，避免出现偏见和不公。
3. 建立良好的人际关系。
团队成员之间的人际关系是影响团队效率和稳定的关键因素。
团队建设过程和团队管理的要点
团队建设过程和团队管理的要点1. 引言团队建设是一项复杂而关键的过程，它涉及多个方面，包括人员招聘、培训、目标设定、沟通、决策等。
团队管理则是团队建设的保障和指导，通过合理的管理方法和技巧，使团队成员能够相互协作、高效运作，达到既定的目标。
本文将深入探讨团队建设过程和团队管理的要点，帮助读者了解如何建设和管理高效团队。
2. 团队建设过程团队建设是一个渐进的过程，需要按照以下步骤进行：2.1. 目标设定•确定团队的目标和使命，明确团队的职责和责任。
•将目标分解为可量化的细分目标，以便更好地衡量团队的进展。
•制定明确的时间表和里程碑，以确保团队按计划前进。
2.2. 人员招聘和培训•根据团队的需求，招募适合的人才。
•在招募过程中，注重团队的多样性和协作能力，以促进创新和合作。
•为团队成员提供必要的培训和发展机会，提高他们的技能和能力。
2.3. 沟通和协作•建立良好的沟通渠道，确保信息的畅通和及时传递。
•鼓励团队成员之间的开放和积极的沟通，避免信息孤岛。
•增加团队成员之间的互动和合作机会，提高团队的凝聚力和合作能力。
2.4. 决策和问题解决•建立健全的决策机制，确保在团队内部能够迅速做出决策。
•鼓励团队成员主动参与决策过程，增加决策的参与度和可行性。
•提供有效的问题解决方法和工具，帮助团队成员解决问题和应对挑战。
2.5. 监督和评估•建立有效的监督机制，确保团队成员按照目标和计划工作。
•定期进行绩效评估，对团队成员进行激励和奖惩，促进团队的良性竞争和发展。
3. 团队管理的要点团队建设离不开有效的团队管理，以下是团队管理的要点：3.1. 领导力•良好的领导力是高效团队的核心，领导者应树立榜样，提供指导和支持。
•领导者应具备良好的沟通和决策能力，帮助团队成员解决问题和优化工作流程。
3.2. 规划和目标设定•团队管理的首要任务是制定明确的规划和目标，确保团队成员知道自己的工作和责任。
•目标应具体、可量化、可衡量，以便团队成员能够清楚地了解他们的进展情况。
团队管理过程发展的五个阶段
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第五阶段 调整期
团 队 何 去 何 从 ︖ 团队解散 团队休整 团队整顿
伴随团队任务的完成，团队使命宣告结束，团队面临解散， 成员反应差异很大，悲伤/乐观，士气 降低或者提高。 团队经过短暂休整之后（总结/休年假），又要进入下一个工作周期，成员加入或流出 对于表现差强人意的团队，将会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。
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如何帮助团队度过第一阶段
宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景
提供团队明确的方向和目标（展现信心）
提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识
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领导风格—命令型
行为：多指挥，少支持
决定：领导决定
沟通：自上而下 监督：频繁
对团队多指导，少支持 领导者告诉团队明确的工作目标和步骤
——团队发展了一些合作方式的规则
——注意力转移 工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成
憎恶开始解除，团队走出敌对状态 团队发展了一些合作方式的规则 成员意识到相互合作的重要性
沟通之门打开，相互信任加强
生产力有所起色 标准开始建立，特色逐渐形成
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如何帮助团队度过第三阶段
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如何帮助团队度过动荡期？
最重要的是安抚人心 ——认识并处理冲突 ——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献
——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法
准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策
这是一个很不好过的阶段。虽然冲突可能导致成员消极泄气，但还是应该协助大家面对冲突，对事不对人，而不 是粉饰太平或否认危机的存在，带领团队进入下阶段。 领导者的一言一行都会影响团队未来的表现，甚至会成为团队成员未来合作时的准则。
日常管理工作流程
日常管理工作流程1. 制定目标和规划首先，管理团队需要和部门负责人一起制定公司的目标和规划。
这个过程包括确定公司的长期和短期目标，制定年度和季度的工作计划，明确各部门的职责和任务分工。
目标和规划的制定需要考虑公司的发展方向、市场需求和竞争环境，确保目标具体、明确和可衡量。
2. 分配任务和资源一旦目标和规划确定，管理团队需要将任务分配给各部门和员工，并分配相应的资源。
任务分配需要考虑员工的能力和技能，合理安排工作量和工作时间，确保任务分工合理，避免资源浪费和重复劳动。
同时，管理团队还需要监控资源的使用情况，及时调整任务和资源分配，确保工作计划的顺利实施。
3. 监督和指导在日常管理工作中，管理团队需要对员工的工作进行监督和指导，确保他们按时完成任务并保持高效工作。
监督和指导包括定期开会检查工作进度，跟踪任务完成情况，提供必要的支持和帮助。
管理团队还需要给员工提供必要的培训和指导，帮助他们提高工作质量和效率。
4. 沟通和协调在日常管理工作中，管理团队需要与部门之间、员工之间进行有效沟通和协调，确保信息的畅通和工作协同。
沟通和协调包括定期召开会议、交流工作情况，及时解决问题和纠正错误，促进部门间的合作和资源共享。
管理团队还需要建立良好的团队氛围，增强团队凝聚力和归属感，促进员工之间的互信和合作。
5. 监测和评估在日常管理工作中，管理团队需要对公司的运营情况进行监测和评估，及时发现问题和风险，采取相应措施加以应对。
监测和评估包括制定关键绩效指标(KPI)、定期进行绩效评估，分析成本和效益数据，评估市场竞争和客户满意度。
管理团队还需要及时调整工作计划，优化管理流程，提升公司的核心竞争力和盈利能力。
6. 不断改进在日常管理工作中，管理团队需要不断改进工作流程和管理系统，逐步提升公司的管理水平和绩效表现。
改进工作包括总结经验教训，寻找创新点和改善方向，引入新技术和工具，采用最佳实践和管理模式。
管理团队还需要积极学习和适应外部环境的变化，保持开放心态和创新精神，推动公司持续发展和进步。
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2020/3/7
Huangjing
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团队中领导者的新位置
旧的领导模式领导者位于群体中心位置。 情形： 领导者掌握信息和各种决策权 成员之间的沟通很少 领导者有时间充当成员之间的沟通桥梁 领导者对整个工作过程负责 领导者任何时候都必须亲自在场
高效团队中领导者的位置由中心移到边缘 领导者在团队中承担某一专门角色，为团队增加价值
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2020/3/7
Huangjing
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管理者的六种职责
协调团队工作
提出解决问题的建议
提供资源
指导问题处理
协助计划的实施
提供正式和非正式的认可
实践中，管理者对雇员参与管理有复杂的感受
72%认为对公司有好处，60%的人认为对雇员有好 处，31%的人认为对管理者有好处。
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团队类型-4
天然团队 成员来自组织内同一部门或工作领域。 工作群体是天然团队的雏形， 由工作群体向天然团队演变的可能性很
小。
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哪些领域适合建立团队
团队是一个独立于组织内其他组织形式的特殊组 织形式
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塑造高绩效团队-1
高绩效：成员间的高度合作
客观条件
工作团队的规模
控制在12人内 成员能力：三类人
——技术专长的人 ——决策技能、发现问题、解决问题能力的人 ——人际关系技能的人。善于聆听、反馈、解 决冲突等。
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3
人员构成
创造者-革新者：善于提出新观点 探索者-倡导者：新观点的积极支持者 评价者-开发者：很高的分析能力，善于评价方案的
优劣。 推动者-组织者：将创意变为现实的人 总结者-生产者：创新的实体开发者 控制者-核查者：关心制度的建立和执行 支持者-维护者：支持团队内部成员，保护团队不受
如，工作任务分配、控制工作节奏、绩效评 估。 优势：美国公司成功的案例（P272） 缺点：缺勤率和流动率偏高
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团队的类型-3
多功能团队 同一等级，不同部门的员工组成，为完成一
项特定的任务。常用于新产品开发中。 优点：资源互补，激发新观点，集体竞争。 缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。
团队——引言
记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起 来，最终得益于什么？
史玉柱：“两方面，
一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我 最宝贵的财富；
第二是这个团队。我身边的几个骨干，在最困 难的日子里 ，好几年没有工资，他们一直跟着 我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃 不准，问他们，‘行吗？你们觉得有戏吗？’ 他们只是给我非常肯定的回答行，没问题，肯 定行。”
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日本：附属团队
1962年，日本科学家及工程师协会注册 第一个质量小组，因此被认为是最早引 入团队工作模式的国家。
团队工作模式是日本文化中固有的。
日本组织的特征：共识型，重视和谐、 责任和权限不明确，以人为中心
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训练团队成员
工作成绩 发展技能、矫正问题、提高绩效
培养团队精神 开发领导能力
培养团队成员的领导能力
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培养团队精神
理想的团队成员特征
富有责任感 乐于助人 合作精神 恰当地沟通 尊重他人、信任他人 恰当处理、应对冲突，正确对分歧 忠诚 正确对待批评 积极取进
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——Janice Klein
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15
协调团队工作
明确团队极其成员 协调与外部的关系 确保团队会议的召开 协调团队内部的运行 培训成员
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外来者的侵害，稳定团队。 汇报者-建议者：在鼓励团队做出决策前充分收集信息 联络者-协调者：倾向了解所有人的看法。
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团队与群体
建立团队的核心是通过改善传统组织形式的 弊端达到充分发挥人的潜能，更有效地实现组织 目标。以人为本是高绩效团队运作的基础。 绩效： 目标：具体化、认同程度 权责分配： 人员构成： 人际关系：信任、和谐、合作 沟通：
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帮助计划的实施
确保团队以外的人支持团队的计划 在计划实施中，确保团队的成本、时间
等耗费不超过预算 当团队计划变动时，帮助团队获得他人
对变化的支持 确保新的资源的获得，以支持团队提高
计划
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团队自愿依附于组织
团队是日本企业的基本组织和工作模式
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1
什么是团队
团队是在特定的可操作范围内，为实现特 定的目标而共同合作的人的共同体。 团队是一个人群组织，是一群有这样和那 样的优缺点的人组合，能把这些人群有机 地组织起来，最大限度发挥每个人的能力 和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应， 而是永恒的巨大威力。
获得会议、培训所需资源 提供人力资源 制定团队资源需求计划（短期、长期）
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指导问题处理
熟悉处理问题的程序和技能 在每个环节都准备一些问题以帮助团队
不断提高处理问题的能力 设立指标评价问题处理的过程和结果 帮助新成员尽快熟悉团队工作
组织对团队的控制较弱
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欧洲：精英团队
90年代欧洲引入团队工作模式 引入团队模式时，仍然保持极强的自上而
下的管理和指导方式 团队主要出现在创新领域，独立于日常活
动之外，受到高级管理层的保护，组织给 予特别的资源。
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提供正式和非正式认可
在团队取得重要的成就时，帮助发起非 正式聚会、庆典等
为团队在问题处理上所作的努力争取适 当的正式认可
定期向上级管理部门汇报团队工作结果， 以肯定团队的努力和成果
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团队的五要素（5P）
目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存 的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方 式达成个人的、部门的和组织的目标。
定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合 职权(power)：团队的职责和权限。 计划(plan)： 如何分配职责和权限 人员(people) ：是产生协同作用的人员的合理组合。
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塑造高绩效团队-2
主观努力 共同目标承诺
成员对共同目标的认可是团队高绩效的重 要方面 建立具体的目标 适当的绩效评估和奖酬体系 团队成员培训
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提出解决问题的建议
布置任务或制定工作计划 提供相关的工作信息 提示注意存在的事关公司目标的问题 帮助团队在解决问题时把精力集中在具
有可行性的目标上。 提示团队注意一些自身尚未察觉的问题
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提供资源
计划好工作量和人员安排，给团队会议 和培训留出时间。
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美国定工作进度 67%， 直接与外部客户打交道67%
培训59%，
制定绩效目标56%
与供应商打交道44%， 购买设备和服务43%
编制预算39% ，
绩效评估36%
雇佣员工33%，
解雇员工14%
这种工作需要有经验，直接与客户接触的员工进 行现场决策吗？
需要全面培训多种技能，以便每一个人都可以胜 任工作领域内的所有工作吗？
你的员工能够象团队一样，共享信息，共同解决 问题，建议重大事项，并以商业方式考虑工作吗？
你的员工能在未来团队内彼此尊重，融洽相处吗？
团队建设需3-5年。
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塑造高绩效团队-4
培养相互信任： 信任很脆弱，需要时间
信任的维度