取舍管理学的基础
“舍得”之间的管理智慧
“舍得”之间的管理智慧舍得既是一种做人与处世的哲学，更是一种企业经营管理的艺术。
舍得舍得，有舍才有得。
做企业最难处理的是舍与得的关系。
合二为一，还是一分为二，就是舍得之间的博弈。
笔者认为，舍得既是一种做人与处世的哲学，更是一种企业经营管理的艺术。
舍得舍得，有舍才有得。
做企业最难处理的是舍与得的关系。
合二为一，还是一分为二，就是舍得之间的博弈。
合二为一就是企业家思想即企业文化基因。
一分为二就是当企业家不再把企业当成囊中私物时，企业家开始从小我向大我升华。
企业开始植入长寿基因，企业就会本分而灵活地活得久远。
著名作家贾平凹说：“会活的人，或者说取得成功的人，其实懂得了两个字：舍得。
不舍不得，小舍小得，大舍大得。
”树舍灿烂夏花，得华实秋果；鸣蝉舍弃外壳，得自由高歌；壁虎临危弃尾，得生命保全；雄蜘蛛舍命求爱，得繁衍生息；溪流舍弃自我，得以汇入江海；凤凰舍其生命，得以涅槃重生。
人舍墨守成规，得别具一格；舍人云亦云，得独辟蹊径。
只有懂得了舍得的人生大智慧，才能够将自己的人生经营得有声有色，拥有成功而幸福的生活，从而活得精彩，活得快乐。
正如泰戈尔说过：当鸟翼系上了黄金，就再也飞不远了。
从某种意义上讲，人生是愈得愈少，愈舍愈多。
佛教教义里有一条关于舍得的解释：“舍得”者,实无所舍,亦无所得,是谓“舍得”。
佛家认为，万事万物皆在“舍得”之中成就自身。
舍得。
舍得宣称：不舍不得，小舍小得，大舍大得。
中国智慧里，就是不舍不得，舍就是得。
舍得既是一种生活的哲学，更是一种处世与做人的艺术。
舍与得就如水与火、天与地、阴与阳一样，是既对立又统一的矛盾体，相生相克，相辅相成，存于天地，存于人生，存于心间，存于微妙的细节，囊括了万物运行的所有机理。
万事万物均在舍得之中，达到和谐，达到统一。
要想找到你自己的代名词，也同样一个道理，要懂得舍得。
请看下面的案例：飞速行驶的列车上，一位老人不小心将刚买的新鞋从窗口掉下去一只，周围的旅客无不为之惋惜，不料老人毅然把剩下的一只也扔了下去。
管理学基础知识必背
管理学基础知识必背一、引言管理学是一门研究组织和管理的学科，它涵盖了广泛的知识体系和理论模型。
对于想要从事管理工作的人来说，掌握管理学的基础知识是非常重要的。
本文将从组织管理、人力资源管理、市场营销等方面介绍管理学的基础知识，以帮助读者更好地理解和应用管理学的理论和方法。
二、组织管理组织管理是管理学的核心内容之一，它研究的是如何有效地组织和管理一个企业或组织。
在组织管理中，有几个重要的概念和原则需要掌握。
首先是组织结构，它决定了一个组织的层次和职责分工。
在组织结构中，有分工、协调、授权等要素，需要合理地配置和运用。
其次是组织文化，它是指组织成员共同遵循的价值观念和行为规范。
良好的组织文化可以增强员工的凝聚力和归属感。
再次是领导与管理，领导是指引导和激励员工实现组织目标的过程，而管理是指计划、组织、领导和控制等一系列管理活动。
领导与管理需要结合具体情况，采取合适的方法和技巧。
三、人力资源管理人力资源管理是指对企业或组织中的人力资源进行有效的配置和管理，以提高员工的工作效率和满意度。
在人力资源管理中，有几个重要的要素需要掌握。
首先是招聘与选拔，它是指根据组织的需求，吸引并选择合适的人才。
在招聘与选拔过程中，需要进行岗位分析、招聘渠道选择、面试等环节。
其次是培训与开发，它是指通过培训和发展计划，提高员工的工作能力和职业发展。
培训与开发可以通过内部培训、外部培训、岗位轮换等方式进行。
再次是绩效管理，它是指对员工绩效进行评估和激励的过程。
绩效管理可以通过设定明确的目标、定期评估和奖励机制来进行。
四、市场营销市场营销是一门研究如何满足客户需求并实现组织利润最大化的学科。
在市场营销中，有几个重要的概念和方法需要掌握。
首先是市场定位，它是指确定目标市场和差异化的竞争策略。
在市场定位中，需要进行市场调研、竞争分析等环节。
其次是产品和价格策略，产品策略是指如何设计和定位产品，价格策略是指如何确定产品的售价。
产品和价格策略需要根据市场需求和竞争情况来制定。
管理学基础知识点整理
For personal use only in study and research; not for commercial use管理学知识归纳1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。
(书上)管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件) 管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。
管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润；管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。
管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
(做事的方式)——做正确的事效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
(做事的结果)——正确的做事2影响管理幅度的因素1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。
管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。
管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。
4)与被管理对象有关。
被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。
5)不同管理层次和工作性质。
管理幅度也应有差别。
6)与组织法规健全与否有关。
对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。
3霍桑试验由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。
梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。
这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。
霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。
第4讲管理学基础
•郭晖 优点一是让企业管理人员了解公司组织各 个层的工作状况，有利于培养管理人员；二让管理 人员了解公司所面临的关键问题，虽然费时但是可 以从众多方案是选择有利公司发展的更佳方案。
• ×专项计划必须以综合计划为指导，避免同 综合计划相脱节
•贾惠勇047000149 我觉的集体决策优于个人决 策其主要原因是集体决策体现的民主。而个人决 策不能体现这一点 。个人决策有专制的意义。不 能体现大多数人的意志。不是科学的决策，所以 在我们以后的工作中要尽量避免个人决策。
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第4讲管理学基础
• 黄晓芬 决策最重要的方面是执行的质量，要得 到顺利的实施，就需要有较多的人参与，组织在建 立决策体系时，要吸收各方面人的参加，把不同的 看法、意见、分歧解决在决策过程中，这不是体现 了集体的智慧优于个人的智慧吗？
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第4讲管理学基础
•张圣武
• 当然任何方法都有它的弊端 由于某些客观方面 的原因,也会产生一些缺点 首先就是由于集体决策 出现多观点的妥协以及在集体讨论和决策中所消耗 的资源,而由于一些其他外在的压力以及少数人的专 制又影响了决策的准确性. 所以综上所述,集体决策 相对于个人可以产生更好的决策，但也有可能因偏 重集体意见的集中而抑制了集体中个人的创造性； 集体决策的效率虽然低于个人决策，但可以提高决 策的接受性和可行性。
策。决策作为决策者的意志反映，由少数者实行，意
见最易统一。
马峻等对集体决策持否定态度也不无道理。太多人、
太多的提议，就有太多的决策，就相应会产生“谁权
大谁说了算”，会影响决策的客观、合理性。
《管理学基础》 课堂笔记 重点整理
管理学基础第一篇概论一、管理学的重要性二、本课概述三、本课的学习方法1经典名著学习萨缪尔森《西方经济学》曼昆《经济学基础》哈罗德孔茨《管理学》斯蒂芬罗宾斯《管理学》张五常《经济学解释》郎咸平《郎咸平说》2多种媒体学习报刊杂志：《南风窗》《21世纪经济报道》电视：中央二套《对话》理财频道《郎咸平说》网络：中央电大网站，陕西电大网站百度，谷歌第一章管理与管理学一、管理的含义管理：管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
管理概念的理解：1管理是在组织中发生的2管理是一种动态的协调过程3管理活动是围绕一定组织的目标进行的。
4管理的目的是提高效率投入和产出比二、管理的性质(一)管理的二重性——自然属性和社会属性同生产力相联系的自然属性社会属性：同生产关系和社会制度相联系（二）管理是科学性和艺术性的统一管理的科学性：管理是有规律可循的管理的艺术性：管理的实践性管理无定式四、管理的基本职能管理的职能：计划、决策、组织、人事、领导、激励、控制和协调1计划：对未来行动做出的安排（1）目的：明确组织的目标任务，以及实现组织目标任务的方法措施。
（2）工作包括：制订目标任务制订实现目标任务方法措施将目标任务在部门岗位之间展开形成组织的目标连锁体系。
（3）作用：使企业对环境变化带来的冲突降至最低，使组织的浪费降至最低。
2、决策：围绕一定的组织目标，提出各种可行方案，从中选择一个最满意方案的过程。
3、组织：围绕一定组织目标，进行岗位设计，组建部门，规定各个部门、岗位的职责、权限和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构。
组织的三要素：目标、部门、相互关系4、人事：根据企业组织结构中所规定的职位和任职需求，通过招聘、选拔、培训和考评等活动为企业各部门、各岗位配备合适人选，以保证企业经营目标的实现。
（1）目的：将合适的人配备到合适的岗位（2）人力资源开发和管理：包括招聘、选拔、培训、报酬等工作。
管理学基础知识
第一章管理概述第一节管理的概念和特点一、管理概念：管理就是管理这在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导、控制等社会活动。
管理六点基本含义：1.管理是以管理者为主体进行的活动；2.在一定的环境下进行的；3.为了实现特定的目标；4.需要动员和配置有效资源；5.具有基本职能；6.是一种社会实践活动。
二、管理的特点（一）管理具有两重性1.管理的生产力属性和生产关系属性。
2.管理的科学性和艺术性。
（艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握）（二）目标性1.组织的共同目标；2.目标具有大小层次性；3.具有时间跨度；4.多元价值性（盈利、地位等）（三）组织性（四）创新性第二节管理职能与类型一、管理职能（最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔。
）（一）计划（做什么）活动条件研究；制定业务决策；编制行动计划。
（二）组织（怎么做）设计组织；人员配备；组织变革。
（三）领导（靠什么做）（四）控制（如何做得更好及做得如何）二、管理职能发展：20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视。
三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。
（一）公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力为实现公共利益而进行的管理活动。
特点：1.以公共利益为实现目标；2.以公共组织为依托；3.公共管理是公共权力运用过程；4.独占性（一种公共服务、产品由一个部门承担）；5.接受公众监督。
在中国，把非政府组织分为事业单位和公共服务性中介组织。
（二）企业管理：企业是以盈利为目的而进行生产、服务的组织，以企业法人身份活动注重个体利益。
特点：1.目标单一即盈利；2.企业管理具有竞争性；3.典型的经济理性；4.权力来源于生产资料所有权及委托经营权。
第三节管理者职责与技能一、角色类型：人际关系、信息传递、决策制定三方面角色。
层次：高层、中层、低层管理者。
领域分类：综合管理人员、专业管理人员（如人事、销售）二、具备技能（一）技术职能。
管理学专业的入门知识和基本原理
管理学专业的入门知识和基本原理引言：管理学作为一门学科，旨在研究和应用组织和管理过程的理论和实践。
作为管理学专业的入门知识和基本原理，以下将详细介绍其内容和步骤。
一、管理学基本原理1. 组织理论：研究组织构建和管理的原理，包括组织结构、层级关系、权责分配等方面。
2. 领导理论：探讨领导者的角色和能力，以及如何有效地指导和管理员工。
3. 决策理论：研究决策过程中的因素和方法，以及如何做出最佳决策。
4. 沟通理论：探讨有效沟通的要素和技巧，以便在管理过程中进行准确传达和理解。
5. 绩效管理理论：研究如何度量和评估个人和团队的工作绩效，以便激励和提升绩效水平。
二、管理学的步骤1. 规划：制定明确的组织目标和策略，并制定行动计划和时间表以实现这些目标。
2. 组织：确定组织结构并分配任务和职责，确保人员和资源的合理配置。
3. 领导：根据员工的需求和特点，运用不同的领导风格和技巧来激励和指导员工。
4. 协调：通过协作和沟通来促进组织内部各个部门和成员之间的协同工作。
5. 监督：对工作进展进行监控和评估，确保目标的实现并及时调整管理策略和计划。
三、管理学的实践应用1. 组织管理：学习如何构建和管理一个高效的组织，包括合理分工、协作机制、激励措施等方面。
2. 人力资源管理：探讨员工招聘、培训、绩效考核和福利待遇等方面的管理方法，以获得最佳人力资源配置。
3. 项目管理：学习如何规划、组织、执行和控制各类项目，确保项目按时交付、高质量完成。
4. 风险管理：研究如何分析和评估组织面临的各种风险，并采取相应措施来降低和应对风险。
5. 战略管理：研究如何制定组织的长期发展目标和战略，以适应不断变化的市场环境。
结论：管理学专业的入门知识和基本原理对于掌握和应用有效的管理方法和技巧至关重要。
通过学习组织理论、领导理论、决策理论、沟通理论和绩效管理理论，以及运用管理学的步骤和实践应用，我们可以提高组织效率、优化资源配置、激励员工并实现组织目标。
管理学基础(9-16)章的知识点
亲爱的同学们，你们好！我是叶老师。
下面是管理学基础（9-16）章的知识点。
各章的知识点和历年考题都发给大家了。
接下来你们一定要抓紧时间复习，考试时间已经进入倒计时了！复习要求是：第一，先将教材通看一遍，记一些重要的知识点。
第二，做各章的练习题和我发给你们的历年考题（一定要做哦！）。
第三，看记我发给你们的各章知识点！祝你们每个人都好运！叶老师。
广东省高等教育自学考试《管理学基础》（9-16）章知识点第九章决策一、【名词解释】决策的定义：决策是为实现一定的目标，在两个以上的备用方案中选择一个方案的分析判断过程。
这一概念中的四个关键词：1）目标，2）两个以上的备选方案，3）分析判断，4）过程二、决策在管理中的地位和作用（重要性）（两个方面）（1）决策是管理的基础（2）决策是各级、各类主管人员的首要工作三、决策的类型（3组8种决策，各决策的含义和特点见教材Ｐ208-211，一定要看要记）（1）经营决策、管理决策和业务决策（2）确定条件下决策，风险条件下决策和不确定条件下决策（3）经验与科学决策.【名词解释】经营决策：是指工商企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局性，长期性与战略性的特点。
又叫企业战略决策。
四、决策的目标1、个人目标和组织目标2、单一目标和多目标3、决策目标的属性：决策目标属性具有5个性质：（1）完全（2）适用（3）可分解（4）无冗余（5）最小范围。
五、决策的合理性：1、决策合理性满足的条件：1）决策者具有明确定义的目标，2）决策者已经掌握备择方案和现有环境条件，3）决策者可以从各方面预测后果2、评价决策合理性的方法（3种）1）一次次的局部评价，2）社会问题和政治问题的决策、3）综合调整的决策。
六、集体决策与个人决策1、集体决策与个人决策的含义个人决策：决策的诊断活动、设计活动、选择活动由一个人来完成。
集体决策：决策的诊断活动、设计活动、选择活动由包括两个人以上的群体来完成。
2、集体决策与个人决策的比较（7个方面）（1）果断性：当决策紧迫时采用个人决策。
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取舍：管理学的基础每一个企业家都把成长作为企业存在的终极价值。
“每年的利润率增长多少，市场占有率增长多少，什么时候进入世界500强，哪一天走进世界企业顶级论坛……”这是管理者所渴望的，也是技资者所憧憬的。
“成长是如此脆弱。
”这是彼得德鲁克很著名的一个论断。
早在上世纪的70年代，他就已经注意到了企业成长的危机。
他论述道，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能适当地予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏问题，一经风吹草动，就会酿成重大危机。
合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。
企业的经营战略，是一个辩证取舍的过程，有时候，你不得不在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择，有时候，你不得不寂然自问：此时此刻，我是否必须成长？这实在是很痛苦的过程。
有人说杰克？韦尔奇在通用电气总裁任内最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可杰克却说，不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得技资的机会。
如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。
以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的负累。
因此，我们要说：创造一飞冲天的奇迹很难，比创造奇迹更难的是，让飞翔的奇迹回到真实的土地上，生根开花。
市场风云变换，到处充斥不可控因素。
尽管高风险意味着高收益是一个普遍得到验证和接受的公理，但是如何在风险和收益间寻找平衡和支点，并没有一个定论。
任何选择的结果都会带来放弃的机会成本。
由此推演到战略高度：企业战略变革过程就是取舍的过程，取舍是推动公司变革的艺术。
取舍的管理学基础德鲁克指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）。
更进一步，波特教授认为战略的本质是定位、取舍和建立活动之间的一致性。
战略定位意味着选择与竞争对手不同的活动，或者用不同的方式完成类似的经营活动。
战略的首要任务，即创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。
波特在《竞争战略》中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找一个有价值的定位。
在他看来，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的是选择不做什么。
大部分企业都试图满足顾客的所有需要，提供所有的经营活动，从而模糊了公司的形象，乃至最后丧失竞争优势。
但仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。
竞争者可以通过模仿相同的定位，破坏现有的竞争格局。
为此，企业必须通过选择一系列经营活动来创造异质性，从而延缓或阻止竞争者的模仿。
取舍意味着在一组经营活动中进行选择，由于达到目标（定位）具有路径依赖性，一旦选择了这种经营活动，就必须减少其他的经营活动。
对于不同经营活动的取舍将使模仿变得很困难：一是模仿他人的定位可能会导致形象或声誉前后不一致；二是模仿他人的定位会带来成本的增加，因为不同的定位需要不同的技资和经营活动的组合，三是原有内部协调和控制上的限制也会阻碍模仿成功。
波特教授认为，现在很多的经理转向注意“核心”竞争力、“重要”的资源和“关键”的成功要素，而忽略了将企业视为一个整体。
在他看来，战略必须是系统的和整体的，并非由单个经营活动拼装与组合而成。
企业做出战略取舍后，必须进行全方位的整合，培植企业资源一能力一流程的一致性，或者是战略性的专用性，就可以把模仿者排除在外。
GE的战略取舍杰克？韦尔奇在他的自传中与我们分享了他如何在决定GE前途和命运的战略选择集中进行战略取舍的艺术。
我们知道，通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公司。
“如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痛疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克？韦尔奇任内亟待解决的问题。
杰克重新评估了企业的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。
在接任CEO 的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE以前起家业务。
他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。
通过对非战略性资产的剥离，使GE能够集中精力进行战略性技资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。
战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”。
“我们确信这样一个理念——成为数一数二不仅是一个目标，他将促进我们拥有一系列在世界范围内独一独二的业务，即使十年后都不会落伍”。
“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路”GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，得益于“数一数二”战略的实施。
正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样；在各种变化中，总可以找到一个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，“数一数二战略”仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝。
当然，GE的成功是被历史所后验的。
但是并不意味着他的思想在当初就为人们所接受，甚至到现在，韦尔奇的“数一数二战略”仍受到人们严厉挑战——“如果GE坚持‘数一数二’的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会？”GE在诸多商业机会中的取舍是近乎直觉的悟性还是审慎的理性抉择？取舍是否真正具有管理学意义和实践意义呢？GE战略取舍的启示：关注行业关键价值驱动因素上世纪是商界造神的时代！杰克？韦尔奇在诸多商业机会中的取舍是直觉的悟性与审慎的理性抉择近乎完美的结合。
直觉体现了他的洞察力和判断，理性体现了他的战略评价和取舍能力。
他总结自己最为成功的经验有三点：战略评价，整合与非战略性资产的剥离，在关键的岗位上选择合适的人才。
在这里我们仅探讨他的战略评价和取舍艺术，以期它能给中国企业带来什么启示。
首先，保持前瞻性战略思维。
杰克？韦尔奇的战略规划思路非常清晰，即实现各个SBU（战略经营单元）的平衡和协同。
这种模式的关键点在于实现核心业务、增长业务和种子业务间的平衡，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的业务相辅相成，实现稳定快速增长。
比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，G E的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，带来稳定的现金流，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，保持产业的持续发展态势。
其次，科学的战略评价。
杰克？韦尔奇一直强调，如果公司的管理者没有获得公司所面临的战略形势的一个敏锐的洞悉：公司所面临的行业及竞争环境的特征以及公司的资源和能力如何同这些环境匹配起来，公司的管理者就不算是为确定公司的长期发展做好了准备。
科学的战略取舍评价就是寻找业务半径与企业能力的平衡点。
战略评价方法采用GE与麦肯锡公司联合开发的行业吸引力一业务实力评价矩阵。
评价的效度在于企业内外部指标的确定，其中最为关键的找出引领行业变革的主要驱动力量是什么。
这里涉及必须分析行业最主要的经济特征，行业中发挥作用的竞争力量有哪些，力量强度多大，处于强势（或弱势）竞争地位的企业有哪些，行业标杆企业是谁，从平均水平之上的盈利前景这个角度看，行业的吸引力有多大；行业中下一个竞争行动将是什么，采取这一行动的又将是哪一个公司。
再次，关注关键价值驱动因素。
在取舍的基础上确立行业关键价值驱动力和企业关键成功因素并量化为切实可行的企业关键业绩指标，是做好战略评价的关键。
无法在风云变换的商业环境中识别行业关键价值驱动因素所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖一苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅，IBM在大型机领域虽然从来都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了“美国历史的遗憾”……杰克·韦尔奇的战略思维不同之处在于它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。
战略取舍与企曲的命运业内有种说法，说中国的企业像螃蟹：一红就死。
形象地说明了中国很多企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩张冲动，往往无法保持创业时的清醒和冷静。
缺乏战略规划的习惯以及战略执行能力的先天欠缺，使很多当年风云一时的企业，如巨人、爱多、神州、小霸王、秦池……猝死，我们不得不深刻反思企业的发展之道。
以秦池集团为例，秦池作为一家名不见经传的地方酒厂，敢为天下先，以当时令人瞠目结舌的“天价”夺得中央电视台黄金广告段位第一名（后称“标王”）。
秦池的横空出世，一战功成：夺标当年销售额一举飘升10倍，逾10亿元，创造了中国企业发展史上令人瞩目的“秦池速度”。
品牌知名度是白酒行业关键价值驱动因素之一，秦池竞标央视广告标王的战略决策无疑是正确的，竞标的成功带来巨大品牌效应，并创造了巨大的市场需求。
但是在下一步该如何发展问题上，无疑秦池做出了致命的错误取舍。
广告可以使企业暂时赢得市场，但它并不能构成企业的核心能力，同时广告是一把双刃剑，过度的广告技人会使消费者对产品产主巨过高的期望，而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。
秦池通过与四川春泉集团和其他酒厂建立联营关系，由春泉集团提供原酒，秦池进行勾兑，从而迅速扩大规模。
这种模式应该说是科学的，符合经营规律。
但是由于酒是一种嗜好品，白酒的品味与文化沉淀是重要的价值驱动因素，消费者消费它实际上消费的是酒背后的东西（包括产地、历史、工艺、文化内涵等）。
消费者一旦发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉。
同时，实现产业的整合与规模经济是保证秦池战略实施的关键因素，秦池在第一次中标成功之后也兼并了当地八家亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的包袱。
正因为秦池集团为他们成功后没有抓住它的关键成功因素做出战略取舍，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。
企业的成长之路必须历经拓展和探索的历练、重复与变革的取舍。
中国企业家须用前瞻性的战略思维来打造在全球范围内整合资源的能力，同时企业必须在多元发展空间中做出与其核心竞争能力紧密联系的审慎的取舍，以培植公司新的核心竞争能力为中心，探寻维持和发展公司持久竞争优势之路，确保公司的长期稳定发展。