对运营转型精益管理的认识与思考讲义
结合自身岗位实际,阐述如何利用精益理念及工具开展精益运营工作。
结合自身岗位实际，阐述如何利用精益理念及工具开展精益运营工作。
随着精益理念及工具在企业中的广泛应用，我们每个人都需要结合自身岗位实际，积极投身于精益运营工作。
那么，如何才能更好地利用精益理念及工具呢？首先，我们要深刻理解精益理念及工具的核心内涵。
精益理念是一种以价值驱动、过程优化、人为中心的理念，旨在通过减少浪费、提高生产效率、降低成本，实现企业的可持续发展。
而精益工具则是一种具体的方法论，包括价值流图、8D改进、5S等，可以帮助我们深入挖掘问题本质，从而实现工作流程的优化。
接下来，我们需要结合自身岗位实际，采取相应的方法和手段，开展精益运营工作。
例如，在生产过程中，我们可以通过价值流图等工具，对生产流程进行评估，发现浪费和瓶颈，从而优化生产流程，提高生产效率。
同时，我们还可以通过8D改进等工具，深入分析问题原因，从而解决问题，降低生产成本。
除了在生产过程中，我们还可以通过精益工具，对库存管理、生产计划等环节进行优化。
例如，我们可以通过5S等工具，对工作场所进行整理和优化，从而提高工作效率和品质。
同时，我们还可以通过精益库存等工具，对库存进行管理，降低库存成本，提高企业资金利用效率。
在客户服务过程中，我们同样可以借助精益理念及工具，提高客户满意度。
例如，我们可以通过8D改进等工具，深入了解客户需求，从而提高产品或服务的质量和满意度。
同时，我们还可以通过精益客户关系管理等工具，对客户关系进行管理，增强客户与企业之间的信任和忠诚度。
总之，精益理念及工具是一种非常重要的企业管理体系，它可以帮助我们更好地开展精益运营工作，提高生产效率、降低成本、提高客户满意度等方面做出卓越的成果。
因此，我们应该将精益理念及工具作为自己的工作指南，不断深入实践，为企业的发展贡献自己的力量。
对精益管理的思考与认识
对精益管理的思考与认识精益管理源于精益生产，目前已由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
一、精益管理的思想内涵精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，即以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。
努力消除这些浪费现象是精益管理最重要的内容。
二、实施精益管理需注意的问题1. 正确确定价值。
正确确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产再到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。
以客户的观点确定价值就必须把生产全过程中的多余消耗降至最低，不将额外的花销转嫁给客户。
2. 识别价值流。
识别价值流就是在价值流中找到真正增值的活动，那些消耗资源但不创造价值的活动均叫做浪费。
识别价值流的方法是“图解价值流”，首先以产品族为单位画出当前的“价值流图”，再从客户角度分析每个活动的必要性，最后转化成具体实施计划。
在生产制造行业，真正创造价值的是生产线，储运、销售等辅助环节对于客户来讲均不创造价值，减少储运工作量、减少营销成本是精益管理减少浪费的手段。
谈谈你对运营管理的想法
谈谈你对运营管理的想法概述运营管理是指企业在日常经营活动中，通过合理组织生产、优化流程、提高效率以达到最优化运营的一种管理方式。
运营管理在企业的发展中起着非常重要的作用，能够对企业的生产、服务等方面进行有效的规划、协调和控制。
运营管理的重要性运营管理是企业顺利运营的基石，它影响了企业的整体效率、效益和核心竞争力。
以下是我对运营管理重要性的几点看法：1. 提高效率和降低成本运营管理通过优化生产流程、提高运作效率、降低生产成本等措施，帮助企业在资源有限的情况下提高生产效能。
通过精益生产、供应链管理等技术和方法的应用，企业可以有效地降低生产成本，提高产品质量和客户满意度。
2. 优化资源配置运营管理帮助企业合理配置资源，确定最佳的投资和生产策略。
通过客户需求的分析和市场预测，企业可以根据实际情况进行资源优化配置，避免资源浪费和供需失衡，提高企业运营的灵活性和竞争优势。
3. 紧密协调各部门合作运营管理要求各部门之间的协调合作，提高信息传递和沟通效率，确保企业内外部活动的无缝衔接。
通过信息化的手段，运营管理可以帮助企业实现快速决策和信息共享，增强了团队合作和创新能力。
4. 加强质量管理运营管理强调质量管理的重要性，从产品设计、原材料采购、生产过程到售后服务都要进行全面的质量控制。
只有确保产品和服务的质量，才能提高客户满意度，增强品牌竞争力。
5. 不断改进和创新运营管理致力于持续改进和创新，通过不断地提高业务流程和技术水平，寻求更高效的生产和管理方法。
只有与时俱进，采取创新的运营管理策略，企业才能在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
运营管理的关键要素运营管理的实施离不开一系列关键要素的支持和应用：1. 合理规划和布局有效的运营管理需要从整体上规划企业的生产、供应、销售等方面，合理布局各项资源和作业流程，确保充分利用有限的资源，提高生产效率和运营效益。
2. 信息化支持运营管理需要信息技术的支持，通过建立信息系统，快速获取和传递关键信息，提高决策的准确性和效率。
制造企业运营精益化管理
制造企业运营精益化管理1. 简介在当前全球竞争日益激烈的制造业市场中，制造企业需要通过提升运营效率和降低成本来保持竞争优势。
精益化管理是一种管理方法论，旨在通过消除浪费和提高价值流程来实现运营的优化和改善。
本文将介绍制造企业运营精益化管理的核心概念、原则和实施步骤，帮助企业理解并应用精益化管理，以提升企业的运营效率和竞争力。
2. 精益化管理的核心概念2.1 浪费精益化管理将浪费定义为任何不增加价值的活动或资源消耗。
在制造业中常见的浪费包括过度生产、库存积压、运输等。
通过识别和消除浪费，企业可以实现生产过程的优化和效率提升。
2.2 价值流价值流是指产品或服务在整个价值链中所经过的所有活动和流程。
精益化管理强调对价值流的全面理解和优化，以实现运营的改善和效率提升。
2.3 价值流映射价值流映射是一种工具和技术，用于可视化和分析产品或服务的价值流程。
通过价值流映射，企业可以识别出造成浪费的环节和瓶颈，并制定相应的改善举措，以提升运营效率。
3. 精益化管理的原则3.1 持续改善精益化管理强调持续改善的重要性。
企业应始终寻求改善生产和运营过程，通过消除浪费和提高效率来达到持续的运营改善。
3.2 价值导向精益化管理将价值交付给客户置于首位。
企业应关注客户需求，通过识别和消除不增值的活动，将资源和能力集中在创造价值的环节。
3.3 流程优化精益化管理注重优化制造和运营流程。
企业应通过消除浪费，优化价值流程，提升生产效率和质量水平。
3.4 员工参与精益化管理鼓励员工参与和分享改善运营的责任。
企业应激发员工的积极性和创造力，使其成为改善和提升运营的重要参与者。
4. 精益化管理的实施步骤4.1 识别和理解价值流程企业首先需要识别和理解产品或服务的价值流程，包括所有的活动和流程环节。
通过价值流映射等工具，确定价值流程中存在的浪费和瓶颈。
4.2 消除浪费和优化价值流程在识别出浪费和瓶颈后，企业需要制定相应的改善计划和措施，以消除浪费和优化价值流程。
精益生产体系与运营管理
精益生产体系与运营管理一、什么是精益生产体系精益生产体系（Lean Production System）是一种高效的生产管理模式，最早由日本丰田汽车公司引入并广泛应用。
其核心思想是通过消除浪费，提高生产效率，降低成本，为客户创造更大价值。
精益生产体系注重精确规划、灵活生产和持续改进，通过集中管理资源、优化流程、提高员工参与度等手段，实现生产过程的最佳化。
二、精益生产体系的原则1.添加价值：产品或服务在每个阶段都要添加价值，消除不必要的环节和活动。
2.消除浪费：避免任何不增值的活动和浪费资源，包括过产出、库存积压、不必要的运输等。
3.流程优化：通过优化产品的流程，消除瓶颈和不必要的停顿，提高生产效率和响应速度。
4.基于需求拉动：确保生产和供应链的工作是基于顾客的需求需求进行的，避免过度生产和过度库存。
5.持续改进：通过实施改进活动和培训员工，不断提高生产效率和质量水平。
三、精益生产体系的优势精益生产体系在运营管理中具有许多优势，包括但不限于：1.提高生产效率：通过消除不必要的浪费和优化生产流程，精益生产体系可以显著提高生产效率，缩短生产周期。
2.降低成本：通过消除库存积压、减少废品损失和降低人力资源投入，精益生产体系可以降低生产成本。
3.提高产品质量：精益生产体系强调持续改进和员工培训，有助于提高产品质量和减少质量问题。
4.提高员工满意度：精益生产体系倡导团队合作、员工参与和持续学习，可以提高员工满意度和工作积极性。
5.提升供应链协调性：精益生产体系通过基于需求拉动的方式进行生产和供应，可以提高供应链的协调性和响应速度。
四、精益生产体系在运营管理中的应用精益生产体系在运营管理中有广泛的应用，以下是几个常见的应用领域：1.生产计划与调度：基于精益生产体系的原则，制定合理的生产计划并进行调度，确保生产任务的顺利完成。
2.库存管理：通过精益生产体系的原则，优化库存管理，避免库存积压和过度库存，降低库存成本。
精益管理的概念
精益管理的概念精益管理（Lean Management）是一种以减少浪费为核心目标的管理方法论，它最初源于日本丰田生产方式(TPS)。
精益管理强调通过消除非价值增加活动，提高资源利用率，提高产品质量和交付效率，实现持续改进和顾客价值创造。
精益管理在制造业、服务业和管理领域都有广泛的应用，被认为是实现持续改进和提高竞争力的重要手段。
本文将从精益管理的起源、核心概念、原则和实施方法等方面进行详细阐述。
一、精益管理的起源精益管理最早起源于日本汽车制造行业。
上世纪50年代初，日本正处于战后重建时期，资源非常有限。
为了在资源短缺的情况下提高竞争力，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎开始寻求一种解决方案。
他发现传统的大规模生产方式容易导致资源浪费和质量问题。
于是，丰田开始通过减少库存、降低换模时间、提高员工参与度等手段，优化生产流程，实现资源的最大化利用和生产效率提高。
这一管理方法被称为“丰田生产方式”（Toyota Production System，简称TPS），后来被英国学者詹姆斯·沃默克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在其著作《精益思维》（Lean Thinking）中引入与解释。
二、精益管理的核心概念1.浪费的观念：精益管理认为，任何不增加顾客价值的活动都是浪费，应尽量予以消除。
精益管理将浪费分为七个方面，即过产、库存、运输、等待、作废、拖延和修补，这七大浪费会给企业带来巨大的成本和效率损失。
2. FIFO原则：FIFO即先进先出（First In, First Out）的原则，它强调按照顺序进行生产和交付，并且不允许存货过多积压。
这种生产方式可以减少库存，降低因库存积压导致的滞销和过期问题。
3. Jidoka原则：Jidoka是精益管理中的一个重要概念，它意味着自动化和智能化生产过程。
通过在生产线上引入传感器和自动化设备，可以实现产品缺陷的及时发现和处理，提高生产质量，减少次品率。
精益管理理念及实践
精益管理理念及实践精益管理是一种以最小化资源浪费为目标的管理理念和方法。
它起源于日本汽车制造业，后来被广泛应用于各个行业。
精益管理的核心理念是通过优化业务流程，减少浪费和提高效率，以提供更高质量的产品和服务。
精益管理的核心原则包括价值观念、价值流、价值流图、尽到极限、追求完美与持续改进。
价值观念即明确产品或服务的真正价值是什么，只有明确了价值，才能在整个生产过程中减少浪费和降低成本。
价值流是指从原材料到最终产品或服务的整个流程。
通过绘制价值流图，可以清楚地看到价值流程中的浪费和瓶颈，并制定相应的改进措施。
尽到极限是指在每一个步骤中，都要确保工作质量的完美，以减少返工和修正的浪费。
持续改进是精益管理的核心，通过持续地分析和改进业务流程，不断提高效率和质量。
在实践中，精益管理可以应用于各个层面和方面。
首先，在组织层面，可以应用精益管理来优化企业的运营流程和管理体系。
通过分析价值流和流程图，发现并修复流程中的问题，减少浪费和降低成本。
其次，在团队层面，可以应用精益管理来优化团队的工作流程和效率。
通过使用精益工具和技术，如透明度看板和瓶颈分析，可以更好地管理工作流程，提高团队的生产力。
在个人层面，可以应用精益管理来提高个人的工作效率和能力。
通过减少浪费时间和资源，以及追求卓越，个人可以更好地完成工作任务并提升自我价值。
在实践中，精益管理还可以通过改进供应链、质量控制和客户服务等方面，进一步提高企业的整体竞争力。
通过与供应商和合作伙伴进行密切合作，优化供应链流程，减少库存和运输时间，提高产品的交付速度和质量。
通过持续改进质量控制和客户服务流程，提高客户满意度和忠诚度。
这些都可以通过精益管理的方法和工具来实现。
然而，精益管理并非一蹴而就，需要持续地投入时间和资源，并不断进行改进和优化。
当初实施精益管理时，可能会面临一些困难和挑战，比如组织文化的转变、员工的培训和支持以及管理团队的领导力等方面。
因此，成功的精益管理需要全员参与，以及领导层的坚定支持和承诺。
精益运营管理体系战略
精益运营管理体系战略简介精益运营管理体系是一种高效的管理方法，旨在提高组织的运营效率和业绩。
通过精益运营管理体系，企业能够通过优化流程、减少浪费、提高质量和改善响应能力来实现持续的改进。
本文将介绍精益运营管理体系的基本原则、关键要素以及实施步骤，以帮助企业理解和应用这一战略。
原则精益运营管理体系的实施基于以下几个核心原则：1.价值流导向：通过对价值流的分析，找出并优化不必要的环节和浪费，从而实现流程的简化和效率的提高。
2.团队合作：建立高效的团队合作机制，鼓励员工之间的沟通和合作，以实现更好的业务流程和问题解决能力。
3.持续改进：持续地评估、分析和改进组织的业务流程，以满足不断变化的市场需求和客户要求。
4.尊重人员价值：鼓励员工参与决策过程，充分发挥其专业知识和创造力，提高员工满意度和组织绩效。
关键要素精益运营管理体系的关键要素包括以下几个方面：1.价值流图：通过绘制价值流图，企业能够清晰地了解价值创造的每一个环节和流程，并识别其中存在的问题和浪费。
2.标准化工作流程：通过标准化工作流程，企业能够提高工作效率，降低错误率，并确保产品和服务的一致性和质量。
3.持续改进：企业需要建立一个持续改进的机制，不断评估和分析业务流程，并采取措施来改进和优化。
4.员工培训：为了确保精益运营管理体系的有效实施，企业需要为员工提供相关的培训和指导，以提高其技能和知识水平。
实施步骤下面是实施精益运营管理体系的一般步骤：1.识别关键价值流：首先，企业需要明确其关键价值流，并对其进行详细的分析和评估，以了解其中的问题和浪费。
2.制定改进计划：基于对关键价值流的分析，企业需要制定改进计划，明确既定目标，并确定实施的时间表和责任人。
3.执行改进计划：企业需要落实改进计划，并确保相关措施得以实施。
同时，应建立有效的沟通和反馈机制，以便及时采取纠正措施。
4.评估和持续改进：企业需要定期评估和分析改进措施的效果，并根据评估结果进行调整和优化。
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KPI指标需进一步量化
莱钢多元产业利 1.流程制度完善；2.多头管理，优化 1.节点目标不明确；2.措施进
13 润提升
为集中管理，有一定典范借鉴意义 度不够细化；3.工具方法欠缺
莱钢工业园新项 14 目落地
1.节点目标不明确；2.措施进 度不够细化；3.工具方法欠缺； 4.项目进度滞后
15
钢铁主业人力资 源优化转移配置
迅速解决“不能再亏损”问题，是山钢和莱钢的首要任务。 以麦肯锡诊断报告为引导，找准出血点，对症下药，迅速止血 止损。遵循“止血优先、效率优先、效益优先”原则，突破不 合时宜思维定势，大力推行精益运营，深化系统降本增效措施， 尽快步入良性运营轨道。
7
（一）推进“运营转型”的目的和意义
3.运营转型、提升管理水平是推进管理变革、实现战略转 型的必由之路
运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，缺一不可
“资产和资源得到配 置和优化，从而创造 价值和最大程度减少 损失的方法”
“管理资源以便为 运营系统提供支持 的正式结构、流程 和体制”
管理架构
Байду номын сангаас
运营系统
赤手空拳 群龙无首
理念和能力
乌合之众
“人们在工作场所单一和 集体进行思维、感觉和行 动的方式”
3亿元的指标是在吨钢400元（1亿元）的基础上，结合各单 位预估新增挖潜9个多亿，综合平衡而确定的，难度是相当高的， 极具挑战性。
17
二、如何做好做实运营转型、精益管理工作
（一）构建运营转型、精益管理体系
（二）转变观念，全速推进公司运营转型工作 （三）全力以赴，真抓真管见实效
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（一）构建运营转型、精益管理体系
持续改善
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（一）构建运营转型、精益管理体系 1.管理架构
▪建立持续改善的组织架构 ▪优化运营组织和职能 ▪优化并实施高效的指标管理体系 ▪具有完善的支持系统
20
（一）构建运营转型、精益管理体系 1.管理架构
公司《加快推进运营转型、全面实施精益管理活动实施细则》，成 立了9个专业攻关团队和1个保障团队，确立了22项重点攻关项目及38 个KPI指标，山钢集团确认15项为山钢重点监管项目。
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（一）构建运营转型、精益管理体系
NO. 项目名称
亮点
存在问题
评价 结果
8
提高余热余能发 1.方法工具运用熟练；2.问题聚焦到
电量
位；3.典范经验复制性高
9 提风用高 、 效煤 氧 率气 气、、水蒸利汽、1位.；方3法.工 典具范运经用验熟复练制；性2高.问题聚焦到
10
提高电力系统利 用效率
进行了系统分析
8
一、山钢和莱钢推进“运营转型”的目的意义和目标
（一）推进“运营转型”的目的和意义
（二）山钢运营转型管理提升目标
（三）莱钢运营转型精益管理目标
9
（二）山钢运营转型管理提升目标
10
（二）山钢运营转型管理提升目标
2014-2016年山钢总体目标： 1. 2014年钢铁板块大幅度减亏、集团公司扭亏为盈； 2015年钢铁板块实现现金利润扭亏；2016年实现集团公司 整体扭亏为盈（扣除市场因素后，济钢比2013年增效21亿 元以上，莱钢比2013年增效25亿元以上）。 2. 成本费用、管理漏洞、重大风险得到有效控制，资产 质量明显改善。 3. 人员结构进一步优化，2016年钢铁板块人均产钢量力 争达到700吨以上。
2.生铁成本赶超行业平均水平并不断扩大优势，产品结 构持续改善，主要产品边际贡献达到300元/吨以上，吨材 盈利和售价达到行业平均水平。
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（三）莱钢运营转型精益管理目标
3.运营风险有效控制，成本费用不断降低，人员结构进 一步优化，管理方式由粗放向精益转变，管理能力和水平 有效提升。
4.完善集团自上而下的指标落实、业绩对话机制，建立 起自下而上的项目支撑改善体系，推动运营管理持续改善。
6
（一）推进“运营转型”的目的和意义
2.运营转型是山钢和莱钢应对钢铁行业严峻形势、实现减亏扭亏的迫切需要
钢铁行业产能严重过剩，整个行业处于有利、微利、亏损、 大亏损的梯度结构状态，我们属于大亏损的行列。从山钢整体 经营情况来看，钢铁主业亏损严重（上半年亏损19.58亿元）； 资产质量持续下降，负债率有增无减、贷款压力逐年增大、现 金流持续紧张，已经严重威胁了企业安全，企业生存面临严峻 挑战。
24
（一）构建运营转型、精益管理体系
2.运营系统 公司管控措施：
（1）建立运营改善重点项目指标监控系统和“运营转型、精益管理” 可视化平台。（信息港主页-“运营转型”）
对重点项目进行指标趋势跟踪；介绍相关知识及典型经验等。各单 位推进机构要及时把好的经验做法和优秀项目成果报公司推进办，实现知 识、经验共享。
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（一）构建运营转型、精益管理体系
项目验收评价： 从：指标的先进性、管控过程的有效性、对公司绩效的贡 献度三大方面进行评价。
用数据说话
证实材料真实完整
运用科学工具方法 分析解决问题 有明确的措施和 改善方案
对公司绩效的 贡献度
创造效益的大小
管控过程的 项目指标的
有效性
先进性
完成难度 进步幅度（与自己比） 行业位次（与行业比）
不管是山钢集团“运营转型，管理提升”，还是莱钢 “运营转型，精益管理”工作，都需要以改革的思路和举 措，从解决司空见惯、习以为常的管理理念和做法入手， 痛下决心，从源头上根治，从顶层上设计，探索形成富有 有效的运营模式，系统提升精益化管理水平，确保山钢集 团和莱芜分公司整体战略顺利推进、转型升级目标圆满实 现。
1.KPI指标需进一步分解细化 2.需加强精益工具方法的应用
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吨钢挖潜增效400 元
1.项目措施具体、节点明确 2.对标挖潜扎实有效 3.指标细化，考核到位
1.需进一步加快推进步伐 2.加强精益工具和方法的理解 和应用
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资金安全稳定接 续
1.措施针对性强；2.按照计划进行推 进；3.流程制度完善
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（三）莱钢运营转型精益管理目标
2014年目标：
生铁成本与行业平均水平缩小差距50～80元，赶上行业平均 水平，吨材售价与行业平均水平缩小差距40～60元；产品结构 进一步优化，主要产品边际贡献达到300元/吨以上；堵塞管理 漏洞，改善管理短板，初步建立以问题为导向的管理提升机制， 启动推广精益管理，吨钢增效400元，钢铁主业大幅减亏，集团 盈利3亿元以上。
11
（二）山钢运营转型管理提升目标
4. 产品结构进一步优化，2016年钢铁板块主要产品边 际贡献达到 270元/吨以上。
5. 管理方式逐步实现由粗放型向集约化、精细化转变， 组织架构更加科学、管理层级和界面更加明确、业务和管 理流程更加顺畅，形成精益生产、精准操作、精细管理的 局面。
6. 按照“目标指标化、指标参数化、参数精准化”的 思路，建立全集团自下而上的指标体系、业绩对话体系， 推动自上而下的业绩持续改善。
2.运营系统 项目如何管控： 1)建立指标监测体系，及时收集指标数据，运用有效的目
视管理手段，直观、显性地展示项目指标趋势； 2)建立定期项目推进例会制度，协调解决相关问题； 3)建立项目节点评价制度，分析、制定改善方案； 4)建立方案落实督导制度，利用晨会或调度会等形式通报
方案落实情况； 5)建立项目评价考核激励机制； 6)建立成果推广和知识共享平台。
12
一、山钢和莱钢推进“运营转型”的目的意义和目标
（一）推进“运营转型”的目的和意义 （二）山钢运营转型管理提升目标
（三）莱钢运营转型精益管理目标
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（三）莱钢运营转型精益管理目标
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（三）莱钢运营转型精益管理目标
2014～2016年总体目标：
1.在客观条件不发生重大变化的情况下，2014年钢铁 板块大幅减亏，集团盈利3亿元以上；2015年钢铁主业基 本扭亏；2016年莱芜分公司及银山型钢公司实现现金利润 扭亏和整体扭亏。
2
主要内容
一、山钢和莱钢推进“运营转型”的目的意义和目标 二、如何做好做实“运营转型、精益管理”工作 三、下一步工作计划
3
一、山钢和莱钢推进“运营转型”的目的意义和目标
（一）推进“运营转型”的目的和意义
（二）山钢运营转型管理提升目标 （三）莱钢运营转型精益管理目标
4
（一）推进“运营转型”的目的和意义
（2）建立月度推进例会制度。 （3）建立项目节点评价制度。 山钢推进办对山钢监管的15个项目进行定期评价，对项目实行红、黄、 绿牌分类管理。绿牌项目直接进入下一阶段；黄牌的需整改完善后转入下 一阶段；红牌的要通过再次验收并摘掉红牌后才能进入下一阶段。
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（一）构建运营转型、精益管理体系
山钢7月10日第一轮评价结果
运营转型是国内企业特别是制造业的必然选择。 运营转型是山钢和莱钢应对钢铁行业严峻形势、实现 减亏扭亏的迫切需要。 运营转型、管理提升是推进管理变革、实现战略转型 的必由之路。
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（一）推进“运营转型”的目的和意义
1.运营转型是国内企业特别是制造业的必然选择
当前，世界经济深度调整与国内经济的转型需求相互 叠加，旧有的发展红利正逐渐衰退乃至丧失，新的驱动 力和改革红利正在逐步繁育。最近一段时间以来，我国 经济稳定在7.5%的增速，以制造业为代表的第二产业对 经济增长的贡献低于第三产业。中国经济要想“行稳致 远”，必须从推动经济增长的基本要素出发，克服弊端、 调整结构、创造引擎、转型升级，探寻全新动力，营造 和凝聚持久动能。
NO.
项目名称
亮点
存在问题
评价 结果
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提升营销管理水平，提 高吨材售价和利润
1.项目数据完整 2.运用了基本的统计分析 工具
1.内、外部原因分析需进一步细化 2.KPI指标需优化