品管圈介绍(1)
品管圈(QCC)介绍(1)
日复一日的努力只为成就美好的明天 。05:26:0205: 26:0205:26Sat urday, January 02, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.221.1.205: 26:0205:26:02Januar y 2, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 2日上 午5时26分21.1.221.1.2
三、QCC活动计划及实施进度
QCC活动计划及实施进度表
课题选定 把握和分析现状 对策1 效果确认 对策2
巩固措施 检讨和今后的方针
计划
实际成绩单
00-6 00/7-12 01/1-6 01/7-12 02/1-6
四、现状把握与分析
1.到交付定单发出为止的工作流程 ①样本的登记——样本登记簿
从公司内的订单内容中把制作发货底账 有关的项目提出来 ②制作发货管理底账——发货管理底账
方案的提出； ⑥品管圈推行委员会决议事项的推动。
⑷辅导员：一般为该圈的直属主管，如主管、 副经理。
其主要职责为辅导品管圈，使活动顺利进 行。
⑸圈长：每个品管圈设一个圈长，可由上级 主管指派或由圈员互选。
其主要职责为：
①领导品管圈的各项活动；
②主持圈会及处理事务性工作。
⑹圈员：是由同一现场、工作性质相类似的 4-8人组成。
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。21.1.22021年1月2日星 期六5时26分2秒21.1.2
谢谢大家！
四、品管圈的圈会及各项活动
品管圈的圈会常见的问题 ⑴找不到合适时间或地点而久久未开； ⑵圈员不想开会，出席率低； ⑶圈员开会不发言； ⑷圈长主持方式不佳； ⑸圈长演独角戏； ⑹上次开会分配的工作没有执行； ⑺开会没内容、数据造假； ⑻会而不议，议而不决，决而不行。
QCC品管圈详细介绍
QCC品管圈详细介绍
第11页
5.确定主要原因
对很多原因进行判别, 把确实影响问题主要原因找出来, 将当前状态 良好, 对存在问题影响不大原因排除掉, 方便为制订对策提供依据
QCC品管圈详细介绍
第12页
6.制订对策
•提出对策。可先无须考虑提出对策是否可行, 只要是可能处理这主要原因对策
都提出来, 这么才能尽可能做到不遗漏真正有效对策, 才能集思广益
QCC品管圈详细介绍
Evaluate Outcome
tion
Plan Action
71 62
Analyze Problem
54 3
Determine Causes
Develop Solutions
第7页
1.主题选定
•从各种不一样角度多提出问
第13页
7.实施对策
对策制订完成, 小组组员就能够严格按照对策表列出改进办法计 划加以实施。 每条对策实施完成, 要再次搜集数据, 与对策表中所定目标比较, 以检验对策是否彻底实施并到达了要求。
QCC品管圈详细介绍
第14页
8 检验效果
•把对策实施后数据与实施前现实状况以及小组制订目标进
行比较
•计算经济效益 处理了问题, 取得了结果, 就能够计算处理这个
题: 在车间发觉感觉到问题都 畅所欲言说出来写出来。 并把 问题整理分类，从各个角度加 以分析
•主题选定基准
•主题选定时应注意以下问题
–效率问题 –成本问题 –品责问题 –服务问题 –浪费问题
–共通性: 全体组员参加并能发挥各自作用课题 –圈能力: 本圈能力可执行者. –定量化: 可用数据表示者. –效果性: 可预期收到效果. –主管方针: 符合主管目标需求
品管圈基本内容介绍
品管圈基本内容介绍在众多的医疗质量管理工具中，“品管圈”是一个可在短期内见效、易持续开展并且有效改善部门绩效、提高患者满意度、提升医疗品质的质量改善活动。
品管圈活动倡导以一线员工为中心，组成质量改善圈，共同学习和运用品管方法，讨论、发现、解决工作中存在的问题，形成自下而上卓有成效的质量改善机制。
从“要我做’到“我要做”，使“质量改善”真正成为一种文化，一种习惯，成为一种团队工作的固有模式。
并凭借它去寻找问题、发现问题、解决问题。
一、品管圈（QCC）概念（一）品管圈定义品管圈（Quality Control Circle,QCC）就是由在相同、相近或有互补性质工作场所的人们自动自发组成数人一圈的活动团队，通过全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用科学统计工具及品管手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
上述定义可从以下几个方面来解释：1、活动小组同一工作场所或工作性质相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层管理干部、技术人员、基层管理人员，下至普通的员工。
QCC小组一般由5-12人组成，人数太少，方案对策不全面；人数太多，意见难统一，效率低，效果反而不明显。
2、自动自发QCC小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不宜强制员工实施QCC活动，只提供实施QCC活动条件和奖励机制。
3、活动主题每次QCC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工作流程改造等方面提出，主题范围广泛多样。
4、活动目的每次活动都是为了改进组织或部门工作的某个方面，目的是提高效率、效果和效益，降低成本或减少差错等。
5、活动方面解决问题的方法多应用一种或几种相结合的现代组织管理科学统计技术和工具。
（二）品管圈的活动目的品管圈活动过程就是理性理解问题程序的引申，以往的管理方式大多由上而下、指示命令，而通过品管圈可可基层人员共同拟定解决对策，达成共同解决组织问题的主要目标。
品管圈第一部分v
品管圈第一部分：了解品质管理的基础知识品质管理一直是许多组织关注的重要领域。
在万物变得越来越智能和复杂的今天，对品质管理的需求也越来越迫切。
这篇文章将帮助你了解品质管理的基本概念，包括品质定义、品质管理的目标和品质管理的方法。
品质的定义品质是一个比较难以统一的术语，不同的人可能有不同的定义。
在品质管理方面，品质通常定义为一个产品或服务是否符合顾客的期望，或者说是否满足了顾客的需求。
品质的定义涉及到许多不同的因素，包括产品的外观、质量、功能、可靠性、持久性、可维护性和可用性。
不同的组织或行业可能会更加强调不同的品质因素，但关键是要确定顾客期望的是什么，并将产品或服务提供者的质量水平与这些期望进行比较。
品质管理的目标品质管理的目标是为组织提供一种可靠的框架，帮助其确保其生产的产品或提供的服务符合顾客的期望。
品质管理的目标包括以下几个方面：1. 帮助组织满足顾客需求品质管理的最终目标是使顾客满意。
品质管理者要确保产品或服务满足顾客的需求和期望，以便顾客能够通过产品或服务得到价值并保持忠诚度。
2. 提高效率品质管理通过确保生产和服务过程的高效性来降低成本和提高效率。
这可以通过消除浪费，改进流程和提高生产设备的利用率来实现。
3. 降低风险品质管理帮助组织降低质量问题和缺陷的风险。
这可以提高生产的一致性和可重复性，使用统计过程控制(SPC)等工具来监测过程中的变化，并使用错误校正和预防措施来减少质量问题的发生。
4. 改善产品和服务的质量品质管理的主要目标是确保产品和服务的质量。
品质管理者可以通过质量规划、控制和改进活动来改善产品和服务的质量。
这可以提高顾客体验和满意度，并带来商业收益。
品质管理的方法品质管理涉及到一系列方法和工具，用于确保产品或服务符合顾客的期望。
这些方法包括：1. 测量分析品质管理依赖于测量和分析来确定产品或服务是否符合质量标准。
这可以通过各种方法实现，包括统计过程控制和数字化质量管理等工具。
品管圈的基本介绍
05
品管圈的挑战与发展趋势
品管圈的挑战与发展趋势
• 品管圈是一个由工作场所的人自发组成的小团体，一般由410人组成，他们集合在一起，共同学习和使用各种质量控制 手法，讨论并解决工作现场存在的问题。它对企业的质量提 升、效率改善以及员工个人成长都有很大的帮助。
THANKS
感谢观看
• 品管圈的理论和方法不断得到完善和创新，与其他管理理念和工具相 结合，形成了丰富的品管圈实践体系。
品管圈的历史与发展
• 在互联网时代，品管圈活动逐渐线上化，利用信息技术提 高活动的效率和效果。
品管圈的历史与发展
未来趋势
• 数据分析和人工智能等技术将在品管圈活动中发挥更 大作用，提高问题诊断和解决方案的精准性。
• 为企业培养质量管理人才 ，提升企业整体质量管理 水平。
品管圈的历史与发展
• 起源：品管圈起源于20世纪60年代的日本，当时日本企业为了提升产品质量，降低生产成本，自发组织起来进行质量改善 活动。
品管圈的历史与发展
发展
• 随着品管圈活动的深入开展，其逐渐从日本扩展到亚洲其他地区以及 欧美等国家。
品管圈的基本介绍
汇报人： 日期:
目 录
• 品管圈概述 • 品管圈的核心概念 • 品管圈的实施流程 • 品管圈的实践应用与案例 • 品管圈的挑战与发展趋势
01
品管圈概述
品管圈的定义
• 定义：品管圈，又称为质量管理小组，是由同一工作现场的人 员自发组织起来，运用各种质量管理手法和工具，持续地进行 质量改善活动的小组。
03
品管圈的实施流程
品管圈的实施流程
• 品管圈是一种由工作场所的人员自发组成的小团队 ，通过团队合作、自我学习和相互启发，致力于解 决工作中存在的问题，提升产品质量和工作效率。 下面将详细介绍品管圈的实施流程。
感染科品管圈
（一）圈的组成
（二）圈名：Good圈
（三）圈名意义：
首先字母G代表着感染科；GOOD是对全体 护士工作的肯定和赞扬，即服务好、技术 好、质量好。
（四）圈徽意义： 圈内三条丝带寓意着感染科分区隔离带。
蓝色------清洁区
黄色------半污染区
红色------污染区
圈外激情四射的太阳代表护理团队朝气蓬 勃的活力和病人战胜疾病的信心与希望。
（五）圈活动特点：全员主动参与，分工合作， 以求积极进取，共同进步。
（六）组圈动机 ：提高护理质量，减少院内感 染和交叉感染， 避免护理缺 陷的发生，确保护理工作的 连续性和针对性，全面提高 患者住院满意度。
（七）圈员一览表
（一）选题过程
二、主题选定
评价计分方式：优：5分 可：3分 差：1分 圈员人数7人 分值最高为本次改善主题
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
60.54%
改善1 前
90.81%
升幅30.27%
系ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ1
目标2值
六、 解析
冰山图
表面现象 问题所在 探索问题 根本问题
七 、 对策拟定
改善对策实施计划表
八 、 对策实施与检讨
九 、 效果确认
（一）有形效果 1.改善后数据分析
●
33.91%
●
66.91%
无菌2操作前 接触周3围环境后
接触4 患者后 接触血体5 液后
依从性
依从性累 ● 计百分比
（六） 结论
根据1月3日—1月31日的查检数据表明， 柏拉图分布结果显示接触患者前.接触患者后. 无菌操作前.接触血体液后.接触周围环境后是 造成手卫生依从性低的原因。根据二八定律 确定接触患者前及无菌操作前为最主要原因， 占累计百分比58.3%，以此两类原因为本期 活动改善重点。
医院品管圈介绍
0 检讨与改进
活动总结
对整个品管圈活动进行总结，总结经验和教 训。
改进建议
根据总结结果，提出改进建议和意见，为后 续的品管圈活动提供参考和借鉴。
03
医院品管圈的优点与价值
提高医疗质量
品管圈活动通过科学的方法和工 具，对医疗质量进行持续改进， 从而提高医疗服务的安全性和有
效性。
品管圈鼓励医护人员积极参与质 量改进，通过集思广益，发现并 解决医疗过程中存在的问题，减 少医疗差错和不良事件的发生。
品管圈强调全员参与，注重团队合作，通过集体智慧和力量，提高医院服务质量和 管理水平。
品管圈目的
提高医疗质量
提升工作效率
降低成本
增强团队协作
通过持续改进医疗流程， 提高医疗服务质量，降
低医疗差错和事故。
优化工作流程，减少不 必要的工作环节，提高
工作效率。
合理利用资源，减少浪 费，降低医院运营成本。
加强团队成员之间的沟 通与合作，形成良好的
品管圈注重数据分析和流程改进， 通过收集和分析医疗数据，了解 医疗服务的质量状况，为改进提
供科学依据。
提升医院管理效率
品管圈活动通过优化医院内部管理流 程，提高医院运营效率和管理水平。
品管圈鼓励医护人员参与管理，提高 员工的积极性和责任感，推动医院整 体发展。
品管圈通过跨部门合作和沟通，打破 部门壁垒，促进医院内部信息的流通 和共享，提高管理决策的效率和准确 性。
计划执行
按照计划逐步实施，确保活动顺利进 行。
现状把握
数据收集
收集与主题相关的数据和信息，了解现状问题。
数据分析
对收集的数据进行分析，找出问题所在，为后续的解析提供依据。
目标设定
检验科品管圈1
检验科品管圈1前言在今天的各个行业中，品质问题越来越受到重视，尤其在制造业和医疗行业中，质量管理是至关重要的环节。
检验科是医院中重要的部门之一，对医疗质量起到了至关重要的作用。
而在检验科中，品管圈更是质量管理中重要的一环。
本文将从品管圈的定义、作用、重要性以及如何建立一个有效的品管圈等方面进行详细阐述。
什么是品管圈？品管圈即“品质管理圈”，是医院中检验科质控人员及其他医疗人员共同参与的质量管理工作。
检验科质控人员在日常工作中通过品管圈来对实验室内各个环节进行全方位的监控，以达到预防、识别、纠正缺陷的目的。
同时品管圈也是建立质量管理体系的一个过程，帮助医院实现质量可控、优质服务的目标。
品管圈的作用•提升检验科人员的工作质量：品管圈在很大程度上促进了检验科内各个岗位之间的沟通和协作，从而制定出更加严谨、规范的工作制度，使整个实验室工作环境更加高效、优化。
•保证检验科内检验项目的准确性：品管圈能够更加专业、全面地监控实验室内各个检验指标，使得人手多、时间短的情况下，实验室仍然能够保证检验项目的准确性。
•减少误检率和漏检率：由于品管圈的建立能够提高检验人员的准确性，从而能更好地缩小误检率和漏检率。
•推进实验室的质量管理：品管圈的建设能够加强实验室质控人员的质量意识，从而更加规范、准确地执行各项标准，保证实验室的各项指标稳步提升。
品管圈的重要性建立品管圈对于实验室的各项工作具有重要性，其中最为显著的是：•提高医疗服务质量：通过引进品管圈机制，能够提高检验科人员所形成的工作流程，确保高质量检测结果的同时，通过纠正错误指导临床更加精准、安全和可靠。
•提高科室声誉：品管圈在全面推进实验室学科质量管理工作方面发挥了重要的作用，有助于打造一个账本红、机龄新、设备完善、质量过硬的检验科，进而赢得患者和同行的高度评价和推荐。
•推动医院发展：实验室作为医院中医疗关键部门之一，其高效运转和精准科学的检测服务是否体现出对医院未来发展的有利影响至关重要。
品管圈qcc报告案例
企业形象和市场竞争力得到提升，赢得了客 户信任和市场份额。
03 品管圈实施效果评估
实施效果评估方法
01
对比分析法
通过对比品管圈实施前后数据，分 析实施效果。
客户反馈法
收集客户对品管圈实施效果的反馈 意见，进行评估。
03
02
目标达成度评价法
将品管圈实施目标与实际完成情况 进行比较，计算达成度。
品管圈QCC报告案例
目录
CONTENTS
• 品管圈介绍 • 案例分析 • 品管圈实施效果评估 • 品管圈的未来展望 • 结论
01 品管圈介绍
品管圈的定义
品管圈（Quality Control Circle，QCC）是指同一工作现场或 工作性质类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动所组 成的小组。
01
加强培训和指导
提供更多品管圈的培训和指导， 帮助企业更好地理解和实施品管 圈。
02
结合企业实际情况
03
建立激励机制
根据企业的实际情况，对品管圈 的理念和方法进行适当的调整， 使其更好地融入企业。
建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与品管圈活动，提高实施 效果。
品管圈的发展趋势
1 2 3
国际化发展
03
品管圈还强调持续改进和不断完善，通过不断发现问题、 分析问题、解决问题，推动品质管理水平的不断提高。
02 案例分析
案例选择与背景介绍
案例选择
本案例选择了某制造企业生产线上的 品质改善作为研究对象，以提高产品 合格率为目标。
背景介绍
随着市场竞争加剧，品质成为企业核 心竞争力的重要因素。该企业生产线 存在产品合格率不高的问题，亟需采 取措施改善。
品管圈基本内容介绍
品管圈【2 】根本内容介绍在浩瀚的医疗质量治理对象中,“品管圈”是一个可在短期内奏效.易中断开展并且有效改良部门绩效.进步患者知足度.晋升医疗品德的质量改良运动.品管圈运动倡导以一线员工为中间,构成质量改良圈,合营进修和应用品管办法,评论辩论.发明.解决工作中消失的问题,形成自下而上卓有成效的质量改良机制.从“要我做’到“我要做”,使“质量改良”真正成为一种文化,一种习惯,成为一种团队工作的固有模式.并凭借它去查找问题.发明问题.解决问题.一.品管圈（QCC）概念（一）品管圈界说品管圈（Quality Control Circle,QCC）就是由在雷同.邻近或有互补性质工作场所的人们主动自觉构成数人一圈的运动团队,经由过程全部合作.集思广益,按照必定的运动程序,活用科学统计对象及品管手段,来解决工作现场.治理.文化等方面所产生的问题及课题.上述界说可从以下几个方面来解释：1.运动小组同一工作场所或工作性质相接洽关系的人员构成圈,人员上大公司高层.中层治理干部.技巧人员.下层治理人员,下至通俗的员工.QCC小组一般由5-12人构成,人数太少,筹划对策不周全;人数太多,看法难同一,效力低,后果反而不明显.2.主动自觉QCC小组运动由各级员工自觉构成,平日公司高层引诱不宜强迫员工实行QCC运动,只供给实行QCC运动前提和嘉奖机制.3.运动主题每次QCC运动都邑有一个明显的主题,环绕产品临盆.技巧攻关.工艺改进.质量改进.工作流程改革等方面提出,主题规模普遍多样.4.运动目标每次运动都是为了改进组织或部门工作的某个方面,目标是进步效力.后果和效益,下降成本或削减差错等.5.运动方面解决问题的办法多应用一种或几种相结合的现代组织治理科学统计技巧和对象.（二）品管圈的运动目标品管圈运动进程就是理性懂得问题程序的引申,以往的治理方法大多由上而下.指导敕令,而经由过程品管圈可可下层人员合营拟定解决对策,达成合营解决组织问题的重要目标.是以,品管圈运动的推进,重要目标如下：1.增长发明问题的才能经由过程品管圈,增长员工自立发明工作中大大小小问题的才能,能发明上级无法发明的需改良问题.2.晋升组织解决问题的才能合营各类改良手段.专业常识练习,晋升品管圈成员才能,进而累计组织内浩瀚品管圈的才能,而组织解决问题的才能也将得以加强.3.使治理运动由“点”至“面”经由过程品管圈运动,可让很多小处改良累计成大改良,使组织获得很多有形的改良效益,且让单位与其他部门间有所接洽.沟通与进修.合作,使治理运动由浅入深.由点至面,此亦有利于进修型组织的扶植.4.使全部组织高低一体.联结调和参与品管圈的成员包括第一线员工.治理阶级等,经由过程各阶段运动的运作让全部员工慎密结合.联结合作,树立组织整体概念,并借以进步工作现场治理程度以及与员工团队士气.5.创建尊敬人道的组织情形依有名治理学者马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求层次治理（Need-hierarchy theory）,经由过程品管圈运动的团队互动,可知足第三层次以上的社会需求.是以,组织在知足员工对心理及安全的需求下,品管圈运动将更有效推进.进步员工品德意识与解决问题的才能,进而改良工作质量.寻求自我晋升,且为组织节俭和下降成本.（三）推进品管圈的利益1.对小我的利益（1）有机遇接收练习,进修质量治理新常识及新技巧的应用.（2）看法及建议受到看重,获得成就感与自负念.（3）与部门同仁合营改良工作情形与办法,以利工作流程更顺畅（4）增能人际关系,促进工作情形调和.（5）获得主管或同事赞美,以及QCC运动推进单位的本质嘉奖.2.对组织的利益（1）促进员工间人际关系,进步工作士气.（2）造就员工积极的工作立场,改良工作现场.（3）于品管圈运动中挖掘引诱与履行人才,并造就其筹划.管辖才能.（4）造就员工的问题意识,具有自力改良功课的才能.（5）晋升员工知足度.（6）晋升组织办事质量.下降组织成本.品管圈的推进实用于各类组织,履行于医疗机构也能获得雷同益处,如：晋升病人知足度.勤俭病院成本.进步工作效力.优化流程等,若品管圈运动履行成效明显,亦可称为病院同业标杆,晋升病院有名度,更重要的是能晋升医疗质量,为病人供给更多的优质办事.由此可知,品管圈的利益可普遍实用至各项产业,对组织及小我均有莫大关心.（四）品管圈根本要素品管圈之所以称为“圈”,旨在经由过程圈的构成能使圈员具有集团归属感,且以组织化运作使组织目标.方针能贯彻到下层员工.圈的根本构成前提如下：1.成员圈员.圈长.指点员各司其职,合营投入参与.经由过程组圈进程,遴选适合的圈长及指点员,其职责如下：（1）指点员职责1）创造使品管圈能自立运动的氛围及情形.2）担任品管圈构成的催化及协助工作.3）对圈运动筹划予以指点及建议.①改良主题的提醒与指引.②进度的控制.改良进程的协助.③参与圈的聚会会议,倡导品管圈运动.（2）圈长的职责1）圈长为圈的代表人,为全部圈员的代表.2）引诱圈员积极参与运动.3）同一全部圈员的意志.不雅念.做法.4）圈运动筹划的拟定与履行.5）率先接收教导,自我才能晋升.6）造就后继圈长人选.7）向上级报告运动状态,并参与指点运动.（3）圈员的职责1）积极参与圈的运动.2）积极谈话.提出本身看法.创意.3）屈服群体看法,从事改良运动.4）接收教导,设法晋升本身的才能.5）遵照已订的标准从事工作.6）经由过程圈树立优越的人际关系.7）以“圈”为荣.2.圈名赐与圈名,似乎赐与一小我以名字,或说给一个组织起名字一样,赐与它性命,并珍爱它.命圈名,没有必定的划定,只如果圈员凝成一个共鸣.根据主题评论辩论树立合营信念,设定圈名评论辩论直至达成目标.订圈名的方法：（1）开一次圈会,现场进行脑筋风暴,然后投票决定“圈名”,再一路想“圈名意义”.（2）先请圈员预先想好“圈名”,于开会前一天将数据交给主席汇总整顿, 然后开一次圈会,投票或应用亲和图法决定“圈名”,再一路想“圈名意义”.（3）圈员自行想好“圈名”及其代表的寄义,制造成PPT,于开会时报告, 再由大家投票决定.3.圈徽同时设计圈徽也很重要,一个好的圈徽能第一眼给人以深刻印象, 并将圈的主旨.共性表达出来.根据选定好的圈名.圈员们集思广益,睁开首脑风暴,进行圈徽设计,并做圈徽意义解释,应从圈徽的整体.局部.与工作接洽关系.色彩等方面加以阐述.4.圈会品管圈运动是由圈长及圈员们应用现场的材料,经由过程火脑风暴的方式,不断挖掘现场问题,并应用一些QC的办法加以剖析.改良,是以在品管圈运动中,圈会是最重要的运动之一,经由过程有效力的圈会召开与记载,充分沟通改良运动并激发创意,达成目标.（1）圈会的目标1)整合圈员全部看法决定圈运动的进行方法.2）经由过程圈会达成圈员看法的互相沟通.3）经由过程圈会充分激发圈员的创意.（2）召开圈会的机会1）应用午餐的时光开会.下班前的半小时和下班后的半小时开会.“提早上班”及“延后下班”的办法.“时光缩短.次数增长”的方法.2）闪开会变成一种习惯3）固定开会频率.预先订出圈运动时代所有的开会时光（3）圈会地点在病院内病院外均可,最好是有桌椅及白板的会议室,因为人数不多,是以两张桌子并排对坐即可.假如没有桌椅时,席地而坐也是可以的,可选野外如烧烤.溪边.餐馆.茶馆或在圈员家等都是很好的场所.甚至可树立QQ 群,召开收集圈会.（4）开圈会的预备1）开会一周前,圈长必须参照圈运动的筹划,懂得状态及问题点,决定开会时要评论辩论的内容,并预备开会相干事宜.2）日期场所决定后,呈上级核准,必要时请上级列席指点.3）开会前三日,以书面或口头联络圈员参加.4）开会前还必须确认出席圈员及场所等.（5）圈会程序1）主席解释本次圈会的目标.2）前次圈会决定事项及实行成果追踪评论辩论.3）本次议题的评论辩论与决定：运动进行状态及问题提出.4）工作分派.5）暂时决定.6）总结（决定事项确认,请指点员讲评）.7）下次圈会日期.主席.记载的预定.（6）教导培训1）必要时可应用圈会时光安排一些教导练习,以启示或进步圈员水准.2）可由圈员轮流宣读.3）可请上级.指点员作指点,但必须事先征得赞同.4）内容可含QC手段.QCC精力及意义.做法.对策提出的创造性思虑法,数据的收集,新标准书的宣扬等.（7）会议记载的整顿1）记载作成后由圈长复读一次.2）分派工作.3）决定下次开会预准时光.4）圈会后2~3天内应将会议记载交当天缺席的圈员浏览,若有任何看法,可补入.5.成果即整顿运动报告书.推进品管圈运动的前提,除控制工作岗亭的问题点.选定主题.选定目标外,更需引诱阶级对运动的看重与本质支撑.员工对运动的认知与等待,经由过程相干教导练习造就人才,借以树立健全的规章轨制,经由过程品管圈一期一期不断地.落实地运动,可获致很多有形及无形的成果：（1）有形成果：一般很轻易可以用数目表示的成果,如不良率.延迟率.抱怨次数.缺勤率等,可以算出由改良前的若干进步至改良后的若干,这种成果称之为有形成果.从曩昔的揭橥资估中常碰到的有形成果有：抱怨次数的下降.装备故障次数的下降.人员缺勤率的下降.差错平常次数的下降.成本的下降.费用糟蹋的下降.就诊时光的缩短.等待时光的下降.工作质量的晋升等.这些有形成果要立时降至零或晋升至100或许不轻易,但只要确切地运动,一期下来,可以很轻易地将不良率降至改良前的一半.（2）无形成果：比较不轻易以数目表示,也可以说是比较属于圈长.圈员们的小我成长或收成,称之为无形成果.品管圈运动只要确切地运动,不但可获得很大量的有形成果,尚且可使下层员工改头换面,大幅转变对证量.对做事的理念,进而强化员工体质及部门体质.从曩昔的揭橥资估中常见的无形成果有：员工质量意识的晋升.员工问题意识的晋升.员工改良意识的晋升.员工对工作产生了兴致.员工享受到成就感.员工之间情感更为融洽.部门间的沟通调和更为顺畅.员工士气昂扬.员工向心力晋升.员工做事更主动自觉.更积极.员工们更扩展了视野.员工们获得了成长.部门的体质更为强化.病院朝气蓬勃等.有形成果与无形成果同样重要,但无形成果是根本,假如员工们有了无形成果,那么有形成果天然产生,反之,假如没有无形成果,意即员工们不雅念没有转变,对品管圈运动.工作,甚至改良现场仍然抱着：我为什么那么卖力？或一支付心不甘情不愿的表情立场,那么即使获得了一些有形成果也是没有效的,因为这是被逼的,不是发自心坎的,这种有形成果毫不能保持,问题很快就会“旧病复发”的.相反,假如品管圈运动能一步一步扎实地运动,慢慢地就会产生无形成果,员工们更爱工作.爱品德.爱病院,不雅念改了,即使这一期没能获得可不雅的有形成果,但员工们在这种心态下,有形成果必会天然产生,是以履行品管圈运动必定不能疏忽无形成果.二、品管圈（QCC）流程与办法（一）组织品管圈分解前述品管圈根本精力及构成前提,由一群工作性质类似的人构成,且要有恰当的组圈人数,并有圈员.圈长.指点员等分工各司其职,合营参与.（二）控制问题点及主题选定标题起源可依身边的问题,如日常感到困扰或不便.上级重复强折衷存眷的.工作场所的问题.日常治理差异性.前后工程及相干部门的诉求或期望.上一期运动的检查及残留.上级主管指定等选定主题.若何发明主题选题时先同圈员们评论辩论,并列出本身现场的问题点,刚开端时圈员们比较没有问题意识,不轻易找消失场的问题点,此时圈长可引诱圈员们思虑,问题点必将一一呈现出来.当数个备选主题选出后,则进入主题确认的工作,确认前须对各个主题的内容进行检查,以确认是否列举明白.明白的主题应具有具体性及用来权衡的指标,一般而言,明白的主题应包含三项元素：①动词（正向或负向）+②名词（改良的主体）+③权衡指标.例如：“下降+门诊病人+等候领药时光”;“进步+住院病人+知足率”;“增长+健康检查+人数”.2.若何选定主题圈员们列出了约4-8个问题点后,即可经由过程评论辩论选出一个最恰当的问题,作为本期运动标题.主题选定的办法大致可分成下列6种.（1）实际状态的需求：根据今朝的状态（数据）来选择最需改良的项目.（2）文献查证所得的成果或今朝公共卫生.病院治理的重要议题.（3）强迫投票法：用赞同或否决的投票方法,以少数屈服多半的原则决定运动主题,此法较为主不雅.（4）记名式集团技能法：用脑筋风暴的延续,此法将每个集团成员提出的看法按重要程序分列优先级,使圈员很快地比较较重要的问题息争决办法取得一致的共鸣.（5）优先次序矩阵法：集团成员以体系的方法将所表达的看法予以浓缩,再经由过程选择.加权的程序,应用标准来进行筹划的比较与拔取.（6）评价法：进行程序为列出评价项目,所有成员依评价项目赐与分数,经盘算后将备选主题的分数予以加总,分数最高者则为本期品管圈的运动主题.是以法较为实用.评价的角度有：是否属于本身的问题？患者是否常抱怨？上级是否请求改良？急切性高吗？达成可能性若何？3.解释权衡指标的界说及盘算公式主题选定后须对“权衡指标”进行具体的界说与解释.如选出的主题为“削减门诊病人领药等候时光”,需针对权衡指标“领药等候时光”的盘算方法加以解释.（1）领药等候时光的界说：患者至药房窗口领药开端至停滞时光.（2）领药等候时光的盘算公式：领药等候时光=（当日患者领药总时光÷当日总处方数）.4.解释主题选定的来由主题选定的来由可由五个角度进行解释：①强调主题对于本圈.病院的重要程度;②表达方法需力图具体且应为事实;③数据可以或许量化,并尽可能以数据表示;④全部圈员有兴致参加的原因;⑤全院具有共鸣且能共同努力.5.选题阶段应留意的事项（1）一个圈在一期运动时代选下一个主题即可,不要想在同一期内同时解决数个标题.（2）标题标选定最好是经由全部圈员评论辩论决定,本身圈评论辩论出来的标题,运动起来比较有乐趣.有劲头,若有艰苦,可请指点员协助.（3）选定标题时应懂得上级方针,两者毫不可以违反.标题选定无论若何须须经主管赞同才可睁开运动.（4）如数个圈同属一个部门时,标题或许会雷同也无妨,因为商量的偏向可能不同,对策可能不同,此时结合评论辩论最适对策,也可达到品管圈有形无形的后果.（三）制订运动筹划预估各步骤所需时光.决定运动日程及工作分派.拟定运动筹划书,并取得上级核准.进行运动管控.拟定运动筹划书可以分为以下4步骤：（1）预估各步骤所需时光：（2）决定运动日程及圈员的工作分派;（3）制订运动筹划书,并取得上级核准;（4）进行运动进度管控.以上步骤完成后可以绘制甘特图.一般用虚线表示筹划线,用实线表示实施线.实行线若与筹划线不符,各步骤负责人应记载两者差异的原因,以便运动后的检查与改良.拟定运动筹划时,可按下列规矩分派时光：（1） Plan(从主题选定到对策拟定)：30%的时光.（2） Do(对策实行与检查)：40%的时光.（3） Check(后果确认和标准化)：20%的时光.（4） Action(检查与改进)：10%的时光.（5）也可根据实际情形和圈的经验及才能作恰当调剂.（四）现况把握收集某一段时光的材料做剖析,懂得今朝的现况（率或散布）,文字解释或以流程图表示.1.若何绘制流程图（HOW）（1）针对特定的工作流程,界说其流程的构造（开端点和停滞点）.（2）描写该工作的所有步骤.（3）将所有步骤按先后次序进行分列.（4）应用恰当的符号绘制.（5）检查是否完全.2.近况把握须要做以下工作（1）将现行工作内容充分控制：可经由过程各类情势的小组评论辩论,把现行工作进行归纳总结,绘制成流程图,以便查找原因和制订对策.（2）到现场,针对现物,做实际不雅察（三现原则）：制订查检表,把近况与标准的差距.不对的地方及变化加以不雅察和记载.3.归纳出本次主题的特征（重点控制）：当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢？为懂得数据的意义,必须将之加以整顿,缩小规模,就可找到重点,此时最常见手段就是柏拉图剖析.（五）目标设定主题选定后,近况懂得后,便要拟定改良的目标.（1）可以依下列公式或方法来制订,如：目标值=现况值-（现况值×改良重点×圈才能）.（2）目标设定可以经由过程查找文献.参考兄弟单位的标准或进行自我挑衅.要检查目标达成的可能性,是否为才能所及？是否能于运动刻日内完成？（3）目标需材料化及明白化,并考核运动停滞后是否能进行评价或被确定以活用的统计办法来决定目标,要善用图表表达意义,如柏拉图.条形图.推移图等.（4）目标值的盘算公式：“目标值=现况值-改良值=现况值-（现况值×改良重点×圈员才能）”.个中：①改良重点是近况把握中须要改良的特征的累计影响度,数值可根据柏拉图得到.②目标需根据病院或单位的方针及筹划并斟酌今朝圈才能,由全部圈员合营制订.（六）解析以脑筋风暴.名目集团法或问卷查询拜访的方法找出要因.某一项成果的形成,必有其原因的消失,应设法把原因找出来.此时可应用特征要因图法,即将造成某项成果的浩瀚原因,以体系的方法图解之,亦即以图来表达成果（特征）与原因（要因）之间的关系.因其外形像鱼骨,又称为“鱼骨图”.其解析的办法还有体系图和接洽关系图等,可根据实际情形选用.鱼骨图的绘制办法为：①列出问题,即须要剖析的原因或须要拟定的对策.②决定大要因（4M 1E）:办法（Method）.人员（Man）.材料（Material）.装备或对象（Machine）.情形（Environment）,可根据流程中包含的项目拔取响应的大要因（大骨）.③决定中小要因（中骨和小骨）,可经由过程小组评论辩论来归纳.④选出重要的原因（要因）.⑤填写鱼骨图制造的目标.日期及制造者等根本材料.如时光许可,可把要因从新查检或剖析可找出真正的原因.（七）对策拟定前一步骤应用鱼骨图已将改良主题的重要原因找出来了,接着就要提出改良的对策.以体系图办法.80/20原则及脑筋风暴等拟定对策,针对重要的要因拟定具体对策,一个原因可衍生多个对策,依效益性.可行性.经济型.预算等各类身分作分解评价,选摘要实行的改良筹划.改良实行前,先要获得上级的核准.（1）针对要因或真因来思虑改良对策,可用脑筋风暴的方法进行评论辩论.原因：所有可能造成问题的身分都可称之为“原因”.要因：根据经验或投票所圈选出来的原因成为“要因”,这些要因并没有经过现场数据收集的方法来加以验证.真因：到现场针对现物进行数据收集,所验证出来的真正原因,也就是用数据圈选出来的原因.真因的确认对于品管圈运动极为重要,若真正原因没有被挖掘出来,在今后的“对策拟定”时就无法针对影响最大的原因作深刻的对策研拟,成果可能导致对策后果不佳,甚至是无效的对策.是以,在这一步骤,发明真正影响身分是平常重要的一件事.（2）评价改良对策,全部圈员就每一评价项目,依可行性.经济型.圈才能等指标进行对策选定.（3）对策内容应为永远有效对策,而不是应急暂时对策.（4）斟酌对策互相关系,订定实行次序实时光并进行圈员的工作分派.（5）对策订定后,需获得上级核准方可履行.（八）对策实行与检查将改良筹划依PDCA轮回彻底实行,有效应用统计办法,以数据表示实行的成果.发明筹划无效时应立刻停滞,并从新拟定对策.（1）实行前应召集相干人员进行解释及教导练习.取得相干人员的懂得及准确教诲的做法,是对策实行进程成败相当的症结.（2）实行进程中,负责专项义务的圈员,应负起指点的义务,并控制进程中的准确做法.（3）在这进程中,应亲密留意实行状态,对产生的任何状态,无论正面或不和的,必须详加记载,作为检查用.（4）实行中,如发明后果不佳,可从新调剂后实行.如发明有反后果或平常时,应立刻停滞,改用其他对策.（九）后果确认对策试行后,到底有没有后果,应把实行成果与改良目标加以比较.留意衍生的后果,尤其负后果应采取对应措施,列举出直接的.定量.经由确认的后果（经济效益）,列举出间接的.衍生的或无形的后果,必须做一一确认.改良前后成果以柏拉图或其他图形比较.（1）此阶段的后果确认是全部的对策实行完毕一段时光后所得到的后果,某些对策也许会有相辅相成的后果,所以在这一阶段是做总后果的确认.（2）有形成果是直接的.可定量的.经由确认的后果.目标达成率与进步率的盘算：①达成率=【（改良后数据-改良前数据）÷（目标设定值-改良前数据）】×100%;②进步率=【（改良后数据-改良前数据）÷改良前数据】×100%.目标达成率100%±10%是不错的,目标达成率高于150%或低于80%者应提出解释.有形成果的后果确承认用柱状图.推移图.柏拉图来直不雅表示.（3）无形成果是间接地.衍生的.无形的后果.无形成果的后果确承认以用文字条列的方法表示,也可用更直接的雷达图评价法表示.（4）假如后果不佳,应从新商量,也许是原因找错,也许是对策措施不对,此时应斟酌是否从新回到原因解析,照样回到对策订定,从新来一遍.如斯的PDCA治理轮回,有耐烦地去做,毕竟可以达到预期的后果.（十）标准化做好文书（标准书）上的手续.对新的标准实行教导练习.拟定预防再度产生的措施.程度坦开.纳入日常治理体系,进行治理.（1）后果确认后,若对策有效,应中断保持改良后的成效,此时就需将改良的操作办法加以标准化,或树立起功课标准书,标准书的书写不可长篇大论或模凌两可.需明白的制订各阶级人员对与功课项目义务与权责,以作为功课程序制订标准功课基准,使该功课程序确认并拟定防止再发（再度产生前或予以预防）的办法,亦可为雷同其他单位部门的功课参考与效仿.（2）需将标准化所规范的操作程序,经由过程中断的教导与练习的方法,使部门内所有同事可以或许懂得.遵照进而加以落实.标准化的对策,需中断进行监控并转化成日常治理项目,以防备问题再度产生.（十一）检查及改进以上各项步骤均须中断检查及改进,将改良进程作全盘性的检查及评价,明。
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领品管圈活动
岗位职责（三）
圈员
• 积极参与圈活动 • 积极发言，发挥创意 • 服从群体意见，从事改良活动 • 接受培训，提升能力 • 培养高度的使命感 • 重视每个人潜力的无限性
圈会的召开
（二）散布表 （四）直方表 （六）特性要因图
QCC小组的成立
•人数以5-12人为宜（人员太多影响 讨论效果）
圈长
•对象为同一部门或工作场所 的人员
•基层人员组圈，中层以上干部提供 支持，鼓励与辅导
辅导员
•自动自发的开展活动
圈圈圈圈圈
•工作分配：圈长、辅导员、圈员 员 员 员 员 员
岗位职责（二）
开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。 开圈会地点：有桌子和白板的场所为宜。 开圈会的准备：准备相关事宜，请领导列席指导，
提前联系圈员，确认场所。 开会：圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，一次
讨论，上次执行状况，分配事项，领导指导，一人 做记录。 教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC 手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法 、数据收集、新作业标准书的宣读。
设定圈名及圈徽
• 以部门的名字来命名，如广济圈、门诊圈 • 以部门的属性来命名，如守护圈、救生圈 • 以体现凝聚向心力的文字命名，如同心圈、飞翔圈 • 以代表希望的感觉命名 • 以借助文字的巧妙性命名 • 以卡通人物的姓名命名 • 以品管圈活动的主题命名 • 以文字的反义词命名 • 以动物的名称命名
辅导员
• 了解品管小组对活动的想法及做法 • 教育训练提高活动能力 • 帮助活动主题的选定 • 协助品管小组解决问题 • 教导正确品管手法的使用时机及技巧 • 公正评价活动过程并促使标准化 • 辅导活动推行的持续性
岗位职责（一）
圈长
• 带领及激励圈员参加活动 • 统一全体圈员的意志、观念及做法 • 圈活动计划的拟定与执行 • 率先接受品管圈、品管改善手法等教育课程，提
品管圈
做为全面质量管理活动的一环 在自我启发、相互启发的原则下 灵活运用各种质量控制（QC）手法 全员参与，对自己的工作现场 不断进行维持及改善的活动
称为品管圈活动
医疗品管圈活动的目标
• 提升全院解决问题的能力
• 使管理活动由点至面，积聚许多小改善， 成为大改善，使医院获得有形的改善效益
• 推行质量管理的有效模式，提高医院品质
Quality Control Circle (Q.C.C)
一、品管圈的定义
品管圈 QCC
二、品管圈的起源及发展
三、品管圈活动的基本概念
四、品管圈活动的基本步骤及方法
一、 品管圈的定义
Quality Control Circle （QCC）
同一工作现场、工作性质相似 的基层人员自动自发地进行 质量管理活动所组成的团队
可用的QC手法 头脑风暴+亲和图
记名式团体技巧法、查检表
3
对于问题进行评价
评价表、记名式团体技巧法、优先次序矩阵
4
解决主题
主题评价表
主题评价表注意事项
1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题目 2、题目选定最好经过全体圈员讨论决定 3、选题应了解上级方针，两者绝不可违背。 4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但
三、 品管圈活动（QCC）
品管圈活动的定义 品管圈活动的精神
品管圈活动的基本步骤
1、主题选定
2、拟定活动计划书
计划（plan）
3、现状把握 4、目标设定
5、解析
6、对策拟定
实施（do） 确认(check)
7、对策实施与检讨
8、效果确认
无效果
9、标准化
Байду номын сангаас
处置(action)
10、检讨与改进
什么是品管圈活动？
设定圈名及圈徽
• 在确定圈名的同时需设计一个合适的圈徽来 标志本品管圈团队，一个好的圈徽通常能在 形象生动的体现本圈精神风貌的同时给人耳 目一新的感觉。
• 圈徽基本元素包含圈徽本身图形标记及对该 标记的内涵阐述
台湾医疗机构圈名及圈名意义
精灵圈圈 徽及意义
主题选定和可采用的QC手法
选择步骤 1 列出工作场所的问题点 2 对于问题加以讨论及理解
…………
称为品管圈。
二、 品管圈的发展历程
品管思想
美国的始祖 起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程， 以及1954年Juran﹝裘兰﹞教授的质量管理课程。
品管圈起源
日本石川馨博士于1963年创办品管圈活动，同年 在仙台举办了第一届品管圈发表大会，此后，品管 圈活动在日本各企业间如火如荼地展开。
品管圈在医院的发展
• 中国台湾医院在20世纪90年代中期引入品管圈
• 2011年，国家重新开始新一轮的医院评审工作。在此次评审工作中，尤 其是在标准的制定中，国家卫生计生委提出了持续改进和提高医疗质量 的理念，鼓励医院用先进的、科学的、有效的管理工具持续改进医疗质 量，确保医疗安全。品管圈以此在全国各大医院广泛开展。
• 通过推行品管圈活动，医疗质量、护理质量、药学服务质量都得到了大 幅度的改善，相关人员的管理素质也得到了提高，而且发现了很多优秀 管理人才，获得了意外收获。
• 首届全国医院品管圈大赛于2013年 10月27日晚落幕，来自全国20多个 省市医院的57支品管圈代表队伍参 赛，获奖者名单随之揭晓。其中一 等奖4席，二等奖6席，三等奖10席 ，优秀奖37席，入围奖10席。其中 合肥市第一人民医院阳光圈获得二 等奖，安徽医科大学第一附属医院 畅畅圈获得三等奖。
品管圈活动的精神
• 尊重人性，创造愉快的工作环境
----- 尊重员工 ，人性管理
• 发挥员工的脑力，开发无限脑力资源
-----“头脑风暴”
• 推行质量管理的有效模式，提高医院品质
----- 圈员自动自发，做事积极主动
品管圈活动的基本步骤及方法
品管圈活动常用手法
品管圈七大手法 （一）查检表 （三）层别表 （五）柏拉图 （七）控制图
品管圈的发展历程
品管圈在台湾
1968年3月某公司率先推行品管圈活动。 1970年8月先锋企管中心举办第一届品管圈成果 发展大会。1975年5月成立品管圈总部，全力推 展品管圈活动。目前品管圈已在中国台湾持续发 展中。
品管圈在大陆
1978年9月成立第一个品管圈小组，又称“质量 小组”。
1979年“中国质量协会” 举办每年一次的全国 性品管圈小组发表大会。