授权艺术
授权的四个步骤
• 2.责权对应原则
• 授权解决了下属有责无权的状态，有利于 调动下属的积极性。但在实践中要防止另一 种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的 现象。有权无责，用权时就容易出现随心所 欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时 就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责 大，下属将无法承担权力运用的责任。
• 因此，授予多大的权力，就要负有多大的 责任；要求负多大的责任，就应该授予多大 的权力。注意保持权力和责任的对应、对等 关系。
• 跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工 作的控制。真正的授权就是让下属放手工作， 但绝不能放弃控制和监督。
于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。
【自检与思考】
• 通过以上内容的学习，请你回答授权的基本 原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影 响授权的权变因素有哪些？
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1.哪些事情可以授权
【案例】 野雁的启示
• 很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步， 每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海 边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天 快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南 方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从 南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食 物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下 来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也 天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到 第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也 飞不远了。
为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！
领导艺术
护士长的授权艺术
护士长的授权艺术授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下行使这些权力以完成任务的过程。
管理者不能事必躬亲，授权是管理成功的关键。
授权可以减轻护士长的负荷，使其能够专心进行管理工作;可激励下属的责任感，调动其积极性;还可发挥下属之长，补充护士长之短。
但是授权一定要信任被授权者，对其活动不能随便干涉，做到放手不放眼。
一、授权的内容和原则(一)授权的内容包括分派任务、委任权力和明确责任三方面的内容。
其中分派任务指的是使下级明确要完成的任务和目标，必要的限制条件、计划完成任务的时间和可以利用的资源;委任权力是指授予下级执行并完成任务所必需的自主权;明确责任指的是使下级明确被授予任务和权力的同时，应当承担的义务和应负有的责任。
(二)授权的原则授权要符合管理活动的规律，应当遵循以下原则:1.权力和职责的对等授权必须具有足够的范围，以使分派的职责得以完成。
权力太小，授权形同虚设，往往会使下级在决策之前必须请示上级，延误决策;而授权范围过大，会使权力失控。
所以，必须根据职责的大小授予权力。
2.责任的绝对性权力与职责可以被分派给下级，但对上级的责任，既不能分派，也不能委任。
一个管理者为完成工作负有某些职责，即使其下属人员也有一部分责任，但该管理者自己不能推卸掉对该项工作的最后责任。
3.命令的统一命令的来源应当统一，一个下级只从一个上级接受分配的职责和授予的权力，并只对这个上级负责。
否则，多头授权，将使被授权人无所适从。
二、授权的方法(一)分析确定需要授权的工作工作中有些适宜授权，有些不适宜授权，要具体情况具体分析。
通常情况下向下授权的工作是日常的业务性、非关键性的工作，例如，收集资料、拟定计划草案、编写报告等。
当有以下几个方面时，领导应考虑授权:①当领导者每日忙于事务，无暇研究、解决重大问题时;②当出现紧急任务，需要迅速组织人力时;③当下级事无巨细地向领导请示汇报时;④当下级工作无干劲，松懈、影响工作效率时;⑤当下级经过培养显示出才干和专长时。
领导者应该具备的领导艺术
领导者应该具备的领导艺术领导者应该具备的领导艺术领导能走向成功，不唯良好的天赋，更须熟悉领导科学的理论，具备优秀的素质，掌握管理的艺术。
下面店铺为大家整理了关于领导者应该具备的领导艺术，一起来看看吧：一、统筹艺术统筹艺术主要是指统筹全局的方法和艺术。
统筹艺术的要点：(一)通晓全局。
1、认识全局的相对性。
2、把握全局的有机联系。
3、认识全局的权威性。
(二)抓住中心。
抓住中心就是抓住全行工作的中心环节和中心工作，是统筹全局的基本方法。
(三)统筹兼顾。
1、统一旋律，步调一致。
2、有主有次，主次配合。
总之，领导在运用统筹艺术时，既要注意全局，又要照顾局部;既要统筹，又不能统死;既要抓住中心，又不能放弃一般;既要注意统筹中的坚定性，又要有相应的灵活性。
从当前看，要学会“两手抓”的统筹艺术，一手抓物质文明建设，另一手抓精神文明建设;一手抓封闭管理，另一手抓基础建设。
即业务规范化和党建工作规范化。
二、授权艺术(一)授权艺术的意义1、有助于减轻领导的负担。
2、有助于增强全行的凝聚力和整体功能。
3、有助于锻炼下属的工作能力，弥补领导自身的某些不足。
(二)授权艺术的要点1、把握授权时间的信号，紧握核心职权不撒手。
除了工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权。
凡是下属能够同样做好甚至能够做得更好的工作都可以授权。
2、做好授权的准备。
一是要确定接受授权的最佳人选。
二是通常属于授权应做先考虑的人选：不计较个人得失的奉献者，不徇私情的忠实者，勇于创新的开拓者，遇到困难或危机既坚强又富有智慧的人，善于独立处理问题的人，乐于团结协作的人等等。
3、采取相应授权形式，甚至举行相应的授权仪式。
一般采用“红头文件”授权形式，授权的仪式一般是召开相应会议正式宣布。
4、掌握有效的控制方法授权是自上而下逐级开展的工作，一级抓一级，一级管一级，下一级对上级负责，上级参与人员少，下级参与人员多，构成一个“金字塔”式的管理体系。
三、激励艺术(一)激励艺术的意义1、可以使职工认识自我价值，最大限度的调动积极性。
授权艺术——高效管理的关键
时 间和精 力去 考虑 战 略性 的大事 情 ， 去 自信 和过分 谨慎 而不敢 授权 。 他们 过分 部 长共 同参加 的经 营会裁 定 。 经过 一段 抓带 有全 局性 的重 大事 情 ， 有效 地完 地相 信 自己 的能 力 、 平 和经 验 ， 至 时问 的组织改 革之 后 ， 家银 行充 满 了 更 水 甚 这 成决 策 、 调和 监督等 领 导者 最基 本 的 年龄 、资 历都 成 为 他 们 成 事 的重 要 依 活 力 ， 造 了非 凡 的业 绩 ， 利 渡过 了 协 创 顺
１不愿授 权。 的领导凡事都想 管 、 围 ， ． 有 这是 授权 的前提 。 否则 ， 就有 可能 将
清哪 些事情 必须 自己亲 自去做 ， 哪些 则 都 要管 ， 愿授权 ， 不 究其 原 因有二 ： 一是 本 属于 他 人 的权 力 当成 自己 的权 力 授 只需 授权下 属来 完成 。 可以这 样 说 ， 越 怕 授权 损害 自己的利益 ， 响 自己的分 予 下属 ，这种 超 越 自己 职权 范 围 的 授 影
发 挥 他的独 立负 责作 用 。然 而 ， 授权 不 权威 和本 事 。二是 畏惧 下属 的潜力 。有 大影 响力 。 曾经 有一 段时 间出现 了严 峻
是 交权 ， 不是 大权旁 落 。 么时候 授 、 的领 导不 愿授 权 ， 更 什 尤其 不愿 把权 力 授给 的形势 ： 纯利下 降 ， 没有 复苏 的迹象 。 后 授 到什 么程 度 、 么时候 收 回等都 有许 那些 才华 横溢 或有 发展 潜力 的下 属 ， 什 因 来 ，管 理层 研 究 决 策将 总经 理 权力 下 多学 问 ， 导者 掌握 授权 艺术 对做 好 工 为 他们 担 心 这 样 的下 属 一 旦 被授 权 后 放 。６个 总本部 的部 长分别 由 ２名副 总 领
领导艺术之领导授权艺术-PPT课件
一、领导授权概述
2.授权的三要素
（1）任务本身：即要求下属完成的某种工作 （2）权力：承受授权必须赋予下属相应的权力 （3）责任：下属所要承担的工作责任
一、领导授权概述
3.对授权的误解
误解一：授权就是参与 误解二：授权就是任务分配，明确责任 误解三：授权等于解除了领导的责任 误解四：授权就是弃权
二、领导授权的障碍、原则与影响因素
1.领导授权障碍
（1）心理上的失落感（不愿授权）
当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作 授权给他人时，总会感到难以割舍。 不了解下属的工作能力和水平。如果从来不给下属机会， 只让他们做一些没有挑战性、没有主动性的工作，下属 就不会得到发展，也永远得不到值得信赖和可以授权的 下属。 担心如果授权，下属可能在某些工作上超越自己，有可 能取代自己的位置，对自己产生威胁。
二、领导分权艺术
2.分权的好处
（1）分权可以转换领导者角色 （2）有利于分级决策
（3）有利于分层负责
（4）有利于提高决策质量 （5）分权是领导者走向成功的“分身术”
二、领导分权艺术
3.分权的影响因素
（1）基层工作对决策速度的要求 （2）控制系统的完善性 （3）政策一致性的要求成度 （4）决策影响面的大小
领导权力的社会职能与国家政治权力的统治职能明显地 交织在一起。 领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。 领导权力与宗法权力等血缘关系权力有根深蒂固的联系。 领导权力与经济权力有相当直接的关系。
二、领导权力的含义与本质属性
授权艺术
启示：很多领导者就像野雁故事中慈悲的老人那样，
对所有的事情大包大揽，造成了下属对领导者的依赖 性，下属已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性 工作去奋斗的机会（如诸葛亮）。结果，下属什么事 情也不干，能力越来越糟。
领导者真正授权的益处
三、阻碍授权的因素
实际上的困难 领导者心理上的阻碍因素：不信任、 自我观念太强、怕承担领导责任 下属心理上的阻碍因素： 不愿承担责 任
“既然没有时间把任务做好，但是总有时间把任务 给结束吧”。 ----巴达维
• 撤回授权
撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之 一。授权之后，如果领导者发现受权人没有 办法完成任务或者完成任务非常困难，或者 授权后情况改变，目标需要有所调整，这时 领导者有必要撤回授权。
五、有效授权的步骤
• 确定授权对象 who • 明确授权内容 when what 能力、意愿 品德，职业道德 • 选择授权方式 how
领导艺术之一
授权：
发挥领导才能的一种有力手段。
授权艺术
现代管理三大特点
管理内容复杂化
授权三戒
不敢授权， 是对自己缺乏信心； 授权不到位， 是对属下缺乏信心； 授权过了头， 是对事业缺乏责任心。
组织结构扁平化
工作节奏加速化
• “运筹帷幄之中，决胜千 里之外，我不如张良；管 理国家，供应军需，我不 如萧何；率领千万将士， 百战百胜，我不如韩信。 此三人皆人杰也，我能用 之，所以得天下。而项羽 只有一个谋士范增，还极 不信任他，不能很好地任 用，即项羽失败的原因。”
下图展示了不同层级的领导者可授权 给下属的范围。
四、授权的原则
• 单一隶属关系 • 权责确定 • 量力授权 视能授权，把握分寸 • 以信为重 • 带责授权 “士卒犯罪，过及主帅” • 授中有控 监督大权不可丢
领导者的授权艺术
领导者的授权艺术用人之要，重在明责授权。
领导者无论身在什么单位、什么部门、权力范围都是有限度的，不存在无限大的权力；而且人的精力也是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投人相同的精力。
一个领导者即使再有本事，也不可能独自做好一切。
因此领导者要有自己的工作重点，把权力精力放在主要方面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些则只需授权下属来完成。
可以这样说，越是高明的领导人，越愿意授权下级，特别是对于远离指挥中心、独挡一面的负责人，更应通过授权这一手段，来充分发挥他的独立负责作用。
然而，授权不是交权，更不是大权旁落。
什么时候授、授到什么程度、什么时候收回等等都有许多学问，领导者掌握授权艺术对做好工作是十分重要的。
一、领导者掌握授权艺术的意义对于分权、授权，这是很多领导干部不愿意的，因为在中国人的观念里，权力就是地位、身份的象征，权力越大越多，似乎地位就越高，身份就越尊贵，所以一般领导都不愿意分权授权。
但要做到办事高效快捷，实行有效的组织管理，不分权、不授权又是万万不行的。
而分权要通过授权来实现。
所谓授权就是领导者为了避免事必躬亲和有效地进行管理控制，将其权力的部分授予下属，并以此作为下属完成任务所必须的客观手段。
领导者在抓住主要权力、主要事情的同时，合理地把一些事权授给下属，这对提高工作效率有着重大意义。
首先，授权是实现领导目标的需要。
任何领导目标都是若干较低层次目标的总和，需要多层次领导齐心协力为总的领导目标而奋斗；其次，授权有利于发挥下属在领导工作中的积极性、主动性、创造性，使领导者的智慧和能力得以延伸和放大。
再次，授权有助于下属的锻炼、提高和发展，有助于领导整体水平和素质的提高。
最后，授权有利于使领导者从一般的事务性工作中解脱出来，可集中精力抓大事。
二、领导者授权的方式领导者授权可以是详细的，也可以是概略的，可以用书面的形式，也可以用口头形式，关键是应该做到授权的明确性。
如果授权的范围不明确，被授权的下属就会不明确自己的责任和任务，达不到预期的组织目标。
领导者授权艺术——论现代领导的九大艺术(八)
整 ，三是进 行了资源 的再组合。中国 传 统 管 理 从 未涉 及 过 ，现 在 都 已经 非 这也是政务公开 的必然要求 。公开授 的社会正在从集权走 向分权 。各级政 常现实地摆在各级管理者面前 ，例 如 权不仅有利于接受各方面的监督 ，而 府不断地在简政放权 ，精简行政审批 知识管理 、信息管理 、网络管理 、心 且 有 利 于 接 受 授 权 人 日后 与 相 关 部
度 ，授权要授之有 方。领导干部要加 便 领导者有三头六臂 ，也无法事必躬 弟 ，任何时候都必须相互 匹配。天底 强 对授 权 艺术 的研 修 ，要 努力 攻 克 亲、包揽一切 ，英雄包打天下的时代 下 从 来 就 没有 不 负 责 任 的权 力 ，也 从
“
一
统就 死 、一 放就 乱 ”的 历史顽 症 。
合 ，三是技术集成。这三个时代特征 在于让他人拥有权力。领导者授权有 授 权 方 的能 力 素养 ，对 能 力 强 素养 好
人 类是 一件 多么 了不起 的作 品 ！理性 是 多么 高贵 ，力量 是 多 么无 穷 ！仪 表 和 举 止 是 多 么端 庄 ， 多 么 出 色 ！论 行 动 ，是 多么像 天使 ；论 了解 ， 多 么像 天 神 ！宇 宙的精 华 ， 万物的 灵 长 ！ — — 莎士 比 亚
领 导 艺 术 的 内涵 之 一 。笔 者 以为 ，中 来 越 大 ，领 导 者 越 来 越 感 到 鞭 长 莫 即直 接 上 级 给直 接 下 属授 权 ，一 般 情
国３ 多年的改革实践概括地讲 ，主要 及 ，必须适度授权 ；二是管理内容复 况 下 不 能越 级 授 权 ，这是 管 理 的重 要 ０
已经结束 。现代领导者必须研究授权 来 没 有 不 给权 力 的责 任 。有 多 大 的权
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领导者的授权艺术
【案例】 野雁的启示
• 很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步， 每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海 边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天 快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南 方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从 南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食 物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下 来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也 天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到 第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也 飞不远了。
下图展示了不同层级的领导者可授权 给下属的范围。
四、授权的原则
• 单一隶属关系 • 权责确定 • 量力授权 视能授权，把握分寸 • 以信为重 • 带责授权 “士卒犯罪，过及主帅” • 授中有控 监督大权不可丢
领导者向下属授权时，要明确鼓励下属不 怕失败，充分去行使自己的职权。出了问题， 领导者勇于承担责任。适当的冒险是值得鼓励 的。
授权的方法
充分授权法
• 也叫一般授权 管理者将完成任务所必需 的组织资源交给下属，并准许自行决定行 动方案。 • 优点 能极大发挥下属的积极性、主动性和 创造性，减轻主管的负担。 • 适用于 重要性较低，完成效果对全局影响 不大的任务。
授权的方法
不充分授权法
• 也刚性授权，特定授权 • 领导者将行动方案或计划审核后，批准 执行，并将部分权力授予下属。 • 适用于：重要性较高的工作，重大事项。 不能自行决定行动方案。
“八佰半”倒闭的案例
• 著名的日本连锁企业“八佰半”曾经盛极
一时，在中国就拥有很多家分店。到了后 期，“八佰半”的创始人禾田一夫将公司 日常事务都授权给自己的弟弟处理，而自 己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟 送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际 上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最 后，庞大的商业帝国“八佰半”顷刻间便 宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。 • 后来，禾田在中央电视台《对话》栏目采 访时，有人问他，回顾过去的教训是什么？ 他的回答是：不要轻信别人的话。
启示：很多领导者就像野雁故事中慈悲的老人那样，
对所有的事情大包大揽，造成了下属对领导者的依赖 性，下属已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性 工作去奋斗的机会（如诸葛亮）。结果，下属什么事 情也不干，能力越来越糟。
领导者真正授权的益处
三、阻碍授权的因素
实际上的困难 领导者心理上的阻碍因素：不信任、 自我观念太强、怕承担领导责任 下属心理上的阻碍因素： 不愿承担责 任
领导艺术之一
授权：
发挥领导才能的一种有力手段。
授权艺术
现代管理三大特点
管理内容复杂化
授权三戒
不敢授权， 是对自己缺乏信心； 授权不到位， 是对属下缺乏信心； 授权过了头， 是对事业缺乏责任心。
组织结构扁平化
工作节奏加速化
• “运筹帷幄之中，决胜千 里之外，我不如张良；管 理国家，供应军需，我不 如萧何；率领千万将士， 百战百胜，我不如韩信。 此三人皆人杰也，我能用 之，所以得天下。而项羽 只有一个谋士范增，还极 不信任他，不能很好地任 用，即项羽失败的原因。”
• 授权和分权的区别：分权是权力一经分配 就不能再收回，而授权是可以收回的。
• 授权就好象说他不在，这一块借给你，你 暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权 是像一块月饼一样，切一块出去给别人吃， 这个月饼就少了一块。
授权艺术
授权的范围
• 从授权的角度来看，级别越高的领导者手 中所掌握的权力越大，因而级别高的领导 者可以授权的范围就比较广阔。对于领导 者来说，有些事情必须亲力亲为，不能将 所有的事情都授予下属去完成。但是，领 导者所做的所有事情中，确实有相当一部 分是领导者自身可做可不做的，完全可以 将这些事情授权出去让下属来完成。
六、授权的方法
为什么授权会“一抓就死，一放就乱？” • 目标授权法
• 充分授权法
• 不充分授权法
• 制约授权法 • 逐渐授权法 • 引导授权法
• 弹性授权法
目标授权法
• 根据下属所要达到的目标而授予下属权 利的一种方法。
• 目标---权力、责任
• 优点：避免授权的盲目性和授权失当， 使下属齐心协力，共同努力。
授权的注意事项
• • • • 授权的规范化 充分调动下属的积极性 保持沟通渠道畅通 积极承担责任
授权应注意的问题
• 1、蝴蝶的启示
• 这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣 脱而出，需要通过挤压过程将体液从身体挤 压到翅膀，这样它才能够脱茧后展翅飞翔。 • 蝴蝶的故事给了人们启示：有的时候，人的 生命需要奋斗，乃至挣扎。如果人的生命没 有障碍，他将会很脆弱。领导者千万不要做 好心人，处处帮下属解开缺口，而这样做的 结果只能会让领导者自身面临更大的被动， 下属将永远也不会成长。
教师评 论
• 一个聪明的领导者，应该学习子贱，要善于 授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协 作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极 性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能 减轻领导者的负担。
一、授权 delegation
• 概念：是指在不影响个人原来的工作 责任的情形下，将自己的某些责任分 派给另一个人，并给予执行过程中所 需要的职务上的权力。 • 任务、责任，部分职权，领导者承担 最终责任。
授权
领导者将一定的权力，授予 自己Байду номын сангаас接领导的下属，使他在 自己的领导和监督下，自主地 对本职范围内的工作，进行决 断和处理。。
二、授权的意义
• 管理 分级管理原则的需要 • 领导者 领导者合理分配精力 • 下属 调动下属积极性，培养干部
主动性（initiativeness） 积极性（positivity） 创造性（creativity）
“既然没有时间把任务做好，但是总有时间把任务 给结束吧”。 ----巴达维
• 撤回授权
撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之 一。授权之后，如果领导者发现受权人没有 办法完成任务或者完成任务非常困难，或者 授权后情况改变，目标需要有所调整，这时 领导者有必要撤回授权。
五、有效授权的步骤
• 确定授权对象 who • 明确授权内容 when what 能力、意愿 品德，职业道德 • 选择授权方式 how
刘邦
说明： 领导者若善于发现贤能之士而授之以权 柄，使其各负其责、各尽其职，就会成就事 业。反之，对下级不信任，对其束手束脚， 势必严重影响事业。
故事案例分析
子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官 吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事， 可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业 旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他 每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方 治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这 么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进 行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来 完成任务。” 问：这个故事对你有什么启发？
权力范围 保留：重大决策权、人事任 免权、监督权、奖惩权
精通业务，头脑敏锐
常用的授权方式
• 模糊授权：领导者明确规定下属应达到的目 标，但不规定实现目标的手段，被授权者在 实现目标过程中有较大的空间和余地。 • 惰性授权：事务性工作简单繁琐，领导者不 愿意或不必去做，而交给下属。 • 柔性授权：复杂多变事情，领导者不做具体 工作的指派，仅指示大纲或轮廓，被授权者 有较大的余地动用有限资源做事。
放风筝的比喻
• 领导者应当把授权当作生活的一种习惯，要学会如 何放风筝。授权艺术就像放风筝的道理： ◆一方面，要把风筝线放得尽可能的远，下属可能发 挥的空间就会越大； ◆另一方面，放风筝的时候千万不要让风筝断了线， 一旦风筝断了线，就像授权失去控制一样。 • 通过放权可以得权。随着下属权力的增多，他们一 方面获得能力；另一方面有机会创造更大的成就， 下属的成就越多，领导者的权威就越大。被授权的 员工往往更容易知足，更易于接受领导者的权威， 使得领导者能够行使更大的权力。