人力资源规划某公司人力资源规划
某公司人力资源5年战略规划
某公司人力资源5年战略规划前言人力资源是一家公司中非常关键和重要的一环节。
这份五年战略规划旨在帮助我们的公司构建一个强大的人力资源体系，以促进公司的发展和稳定性。
目标在未来五年中，我们的人力资源战略意图在以下方面实现以下目标：1. 招聘和留用高质量的员工，以保证公司利益的最大化。
2. 建立一个健康的公司文化和制度框架，以便员工更好地融入公司文化中。
3. 培训和发展员工的技能和才能，以适应公司今后的需求。
4. 加强与员工之间的沟通，以进一步增强员工对公司的认同度。
5. 优化公司组织结构，以增强其运营效率。
策略为实现以上目标，我们将采取以下策略：1. 招聘和留用高质量的员工。
通过深入分析候选人的能力、理念、个性以及对公司的共鸣程度来实现优先录用的目的。
2. 建立正面积极的公司文化和制度框架。
通过改进公司的制度和福利措施来激励员工，提高其工作积极性和生产力。
3. 培训和开发员工的技能和才能。
制定针对不同领域和技能的培训和发展计划，从而使员工的水平和能力在不断提高，适应公司未来的需求。
4. 改善员工与公司之间的互动。
通过建立和完善公司内部的沟通机制，及时反馈员工意见，增强员工对公司的归属感和参与感。
5. 优化公司组织结构，加强运营效率。
通过调整组织结构，合理分配公司资源及安排工作内容，发挥员工的最大潜力以便提高效率，减少成本支出。
结论该五年人力资源战略规划的目标是建立一个健康的公司文化和制度框架，招聘和留用高质量的员工，为员工培训开发提供多样化的途径，加强员工与公司之间的互动和优化公司的组织结构。
这些目标将有助于提高员工的工作积极性、生产力和公司的运营效率，提高公司在市场中的竞争力，使公司能够更好地应对未来的挑战。
人力资源规划方案范文（三篇）
人力资源规划方案范文人力资源规划是指，从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量是否能够应未来发展变化的需要；首先需预测未来对人力资源质和量的需求，由未来需求与目前人力資源质量的比较，来分析出其中的差距，并实施各项因应计划，达成未来人力资源质量需求与供給一致的管理过程。
一、人力资源规划定义人力资源管理规划又称人力资源计划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。
一般来说，关于人力资源规划的理解，主要有三个层次的意思：1、确保公司和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员，并使公司和个人得到长期的益处；2、在公司和员工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到平衡.3、分析公司在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。
二、人力资源规划的目的1、规划人力发展人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。
人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。
所以，人力资源规划是人力发展的基础。
2、促使人力资源的合理运用只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。
在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。
人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
3、配合组织发展的需要任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。
也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。
由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
4、降低用人成本影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。
人力资源规划报告(共5篇)
人力资源规划报告篇1一、组织结构调整为了使公司适应外部环境和内部条件的变化，顺利地成长和发展，20xx年初计划对公司组织结构进行重新调整和改革设计。
(1) 组织结构诊断组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况，主要包括工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图等;组织结构分析：通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变(如需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?);哪些是决定企业经营的关键性职能?(明确后应置于组织结构的中心地位)分析各种职能的性质及类别。
组织决策分析：主要分析为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门?组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?通过上述分析，发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠依据。
(2) 实施结构变革为保证变革顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和责任感;大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位;大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
(3) 企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
2、人员编制管理(1) 确定公司及各部门人员编制方案，见附表1;(2) 每月1日制作人员情况分类表，分析同编制之间的差异，报总经理审核;(3) 每月1日受理各部门增编、缩编等申请，拟定人员编制调整方案，报总经理审核。
人力资源规划方案5篇
人力资源规划方案5篇人力资源规划方案人力资源规划方案（一）：人才资源开发规划与战略制定的好处。
明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。
现有人才状况分析。
进行预测和规划，务必以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。
首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。
其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。
人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。
这种诊断有别。
于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。
没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。
第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的状况：。
1、人才队伍的数量是否充足;。
2、人才队伍的素质是否合乎要求;。
3、人才队伍的专业结构是否合理;。
4、人才队伍的年龄结构是否合理;。
5、人才队伍的职级结构是否合理;。
6、人才队伍的配置使用是否合理;。
7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;。
8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等;。
第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。
主要看以下几个方面：。
1、指导思想上是否存在问题;。
2、人事政策上是否存在问题;。
3、配置使用上是否存在问题;。
4、服务保障上是否存在问题;。
5、教育培训上是否存在问题;。
同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。
第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改善意见。
人力资源规划方案范例（四篇）
人力资源规划方案范例引言随着社会经济的发展和企业管理的不断完善，人力资源管理在企业发展中的作用越来越重要。
人力资源规划是企业实现战略目标的重要手段，也是企业长期发展稳定的基础。
本文将为____年人力资源规划方案进行参考。
一、公司发展目标1. 实现盈利增长：____年实现公司盈利增长20%。
2. 提升员工满意度：____年员工满意度达到85%以上。
3. 增强市场竞争力：在____年市场份额提升至行业前三。
二、人力资源需求分析1. 岗位需求分析：通过与各部门核对需求，确定____年各岗位的需求量及具体要求。
2. 岗位变动预测：根据本年度员工离职率及岗位调整情况，预测出____年的岗位变动情况。
3. 人员流失分析：对离职员工的原因进行分类分析，为保留员工和招聘时提供参考。
三、人才招聘计划1. 制定招聘计划：根据岗位需求及人力资源需求分析结果，制定____年的人才招聘计划。
2. 招聘渠道选择：选择适合公司需求及岗位要求的招聘渠道，如线上招聘平台、校园招聘、猎头公司等。
3. 招聘流程优化：优化招聘流程，增加招聘效率，并加强招聘专业化培训，提升招聘团队的专业素质。
四、员工培训与发展1. 培训需求分析：根据岗位职责和员工发展需求，确定____年的培训需求。
2. 培训计划制定：根据岗位要求和员工的职业发展规划，制定____年的培训计划。
3. 内部培训与外部培训结合：组织内部培训和外部培训相结合，以提高员工的专业技能和综合素质。
五、绩效管理体系建设1. 设定绩效指标：根据岗位职责和公司目标，设定明确的绩效指标和评价标准。
2. 绩效考核流程：建立完整的绩效考核流程，包括目标设定、定期评估、绩效奖励等。
3. 激励机制建立：制定公正的激励机制，根据绩效评价结果给予员工合理的薪酬激励和晋升机会。
六、员工关系管理1. 提升员工满意度：通过加强员工沟通和参与，建立良好的员工关系，提升员工满意度。
2. 建立员工反馈机制：建立员工反馈渠道，定期进行员工满意度调查，及时解决员工关注的问题。
公司的人力资源规划
一、建立全员人力资源管理模式随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，原有简单陈旧的劳动人事管理制度和方法很不胜任公司的发展方向和管理需要，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。
1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。
2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析（职位描述、工作规范、任职要求等），组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作（人事统计、人事考勤、人事档案、合同管理、录/退工手续、员工活动等）。
3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。
4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。
二、完善职位分析、规范工作管理1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。
2．公司中高层主管必须切实认识到，出现员工没有按规定开展工作或其它违反规章制度的行为、出现工作差错、生产效率提高缓慢等不良现象，不一定是员工意识差或方法不对，可能是工作流程上存在缺陷，从而给员工工作带来了不方便导致上述不良现象，更多的是我们管理体制上存在漏洞。
人力资源的工作计划和目标(14篇)
人力资源的工作计划和目标(14篇)人力资源的工作计划和目标篇一1、健全完善各项制度。
逐步实现人力资源规范化管理目前公司各项制度尚未健全，将根据公司的实际状况，明确组织架构，编制出相应的人力资源管理操作流程体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。
2、建立职位等级关联体系。
根据组织架构，确定公司管理模式和管理体制，包括各岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系界定清楚，并把所有岗位的级别、职责、权利明确到位，建立岗位职位等级，为补充完善设计“薪酬管理制度”带给基础依据。
3、重新修编岗位职责和岗位编制、根据公司组织架构和各岗位在管理组织中所处的位置、岗位功能、赋予的工作任务、承担的工作职责和必需的任职资格等，结合相关各部门经理重新进行修编各岗位工作职责。
依据确定各岗位工作职责，进行岗位分析，评估其工作量的大小，分析整个管理过程中组织架构所需要的人数，确定岗位编制，同时优化盘活内部人员，避免人力资本的浪费。
4、制订绩效考核管理办法广泛征求公司各部门推荐的基础上，制订出适合我公司管理现状的“绩效考核管理办法”，作为内部运营管理的一种重要手段来抓，透过考核与奖惩、任用、晋升、提薪挂钩，以绩效为动力激活内部活力。
5、补充完善薪酬管理制度。
透过市场基本薪资水平，评估公司运营效果。
依据公司分配原则，结合公司明年预算方案和现推行的薪酬管理制度，重新补充完善哪些缺失和不合理的部分。
透过调整和修规使薪酬管理更趋合理，更能激活员工的工作活力，更能体现薪资结构的吸引优势。
6、建立人才“蓄水池”人才“蓄水池”工程是企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期人才培养计划。
建立后备体系一方面是面向企业内外遴选优秀的大学毕业生，从一线岗位开始实习，透过各部门岗位培养，使其熟悉公司业务模式与运作，从而将其逐步培养成为公司业务或管理骨干力量；另一方面，建立公司内部后备人才队伍，让这些后备人才参与公司经营管理中，构成人才梯队资源库。
人力资源规划策划书范本5篇
人力资源规划策划书范本5篇时光如流水般匆匆流动,一段时间的工作已经结束了,我们又将迎来新的希望,新的工作内容和目标,需要认真地为此写一份策划书。
下面是为大家收集的人力资源规划策划书范本，希望你喜欢。
人力资源规划策划书范本篇120__年是集团成立的第二年，公司将跨入多角化、多领域发展阶段，组织管理、人员结构复杂程度增加，人力资源管理工作也将面临更大的挑战，企业人力资源管理体系建设工作好比建设一座大厦，企业自身人力资源状况是根基，人力资源六大模块是主体结构，而人力资源管理者是大厦的规划设计者，如何让这座大厦建设得独具企业特色，则需要更多的人配合去添砖、装饰，20__年我们将结合集团实际情况，按计划脚踏实地落实每一项工作，最终完成20__年度总体工作目标，即人力资源管理体系基本建立完成;新的绩效考核模式经一年的调整，逐步适应公司发展需要;培训工作全面推进，员工整体素质进一步提高;通过举办各种技能活动，加强公司与公司间、同事与同事间的交流，增强企业凝聚力。
具体工作计划如下：一、健全、完善各项制度，逐步实现人力资源规范化管理目前集团处于筹划阶段，各项制度尚未健全，我们将根据公司的实际情况，明确组织架构，编制出一套集团公司的人力资源管理操作流程体系，同时指导各子公司结合自身行业特点，参照集团人力资源管理体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。
各项制度建立计划于20__年6月30日前完成。
1、建立新员工入职管理制度。
目前各公司对新员工方面的关注度偏低，容易造成新入职员工的流失。
为此将建立新员工入职管理制度，对新员工指定两名入职导师帮带，一是企业文化导师，主要职责是从新员工入职的第一天开始就引导员工熟悉公司的企业文化，让其尽快融入公司;二是业务导师，主要职责是帮助新员工熟悉岗位工作流程，指导新员工逐步熟悉工作内容，适应公司工作要求。
同时还要求两位导师每周跟新员工进行沟通，了解其对公司适应情况、对工作适应情况，并解答新员工提出的疑惑。
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（人力资源规划）某公司人力资源规划过去的2006年是个关键的年份，于经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，于经历了公司内部管理的探索和实践后，我们金杯统壹迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2007年。
按照公司的2007年的规划能够见出，明年将是我们于巩固基础且进行大跨步前进的壹年，而为了配合公司整体的飞跃发展，于经历了2006年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了壹定的基础和框架，且准备于2007年于管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的锦兴集团人力资源体系。
为了达到我们所期望的目标，根据2006年人力资源工作的实践总结和理论充实，我们发现人力资源部的各个分系统之间均是相互关联或互为基础的，于过去的2006年正是由于没有壹个完整的计划性，“东壹榔头、西壹棒槌”的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使人力资源部的工作处处受阻，到处碰壁，当然于壹次次的碰壁和受阻后，公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训，因此，于总结了2006年的管理积累，于加上2007年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部于做好壹般人事事务性工作的基础上，制定了2007年的发展规划，具体如下：第壹步组织结构和部门职能的划分根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构：1、确定管理层次和管理幅度管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。
管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。
最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。
现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次和管理幅度俩者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。
对于壹个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。
因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，于不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。
2．职能的集权分权以及职务代理制度集权和分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。
权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。
“壹统就死，壹放就乱”成为中国企业管理的特点。
权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，可是会漏洞百出。
这些问题和毛病于我们公司也是客观存于，比如公司电气方面、物检化验方面、设备方面以及生产管理和工艺管理等等，是分、是合，公司讨论了几次，到目前为止仍未有定论，故明年确定职能的集权和分权也是壹个于组织结构确立时需要解决的壹个问题。
同时，于确定了分权集权制度后，应该仍必须相应地建立起职务代理制度，职务代理人能够由被代理人直接指定，或由其上壹级管理人指派，以保证正常的生产运营不受影响。
3、设立副职的问题壹般认为，正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。
最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。
根据我们公司目前的情况，建议于原则上不设或尽量少设副职。
正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。
正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到壹起，会有很多弊病。
通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。
如果，要设立副职应要有其具体的工作内容和负责事项，这样才不会让人才闲置以及造成各种矛盾和问题。
4、决策层的组织结构和职能的划分决策层是组织结构体系中最为重要的壹部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它均是整个组织的指挥层和核心层。
于以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中于企业治理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。
根据公司目前的情况，公司高层的决策机制且不清楚和明确，从上到下的决策均没有明确的设置，大到公司的立项、融资，小的员工的违纪处理均没有壹个较为明确的决策系统，因此，于制定公司组织结构时应该考虑到公司整体的决策系统的建立。
且使用“乾纲独断”或是“团队决策”等模式来针对不同的事件进行决策。
于确定了之上的问题之后，就应该由人力资源组织制定公司的整体的组织结构图。
组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。
这里所说的动态是相对的。
通常企业确定以后，如未有规模变化，组织结构应该要稳定壹段时间，例如稳定壹年，或者稳定俩三年。
这时候要对组织结构静态描述，即用壹张表格或者壹张图，标明管理层次组织结构图作为规范化体系的组织结构设计的壹个管理文件。
第二步岗位设置和定岗定编于部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。
此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。
1、岗位设置：根据公司制定的组织结构图，按照部门生产运营的需要设置岗位，然后对企业的各种岗位名称进行规范，且写出“规范岗位名称壹览表”，由公司各部门报人力资源部统壹制定出各部门的岗位名称标准。
2、岗位工作量的核算：定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。
壹般采用的是以“工作日写实”为基础依据。
由各部门对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。
根据工作日写实资料，计算每壹个岗位的工时有效利用率。
壹般标准是：工时利用率于80%之上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50%—80%，应该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。
对特殊的壹些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。
3、定员确定根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效”是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置和定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行壹定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。
4、岗位和定员的调整：如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，仍是定员需要增加或减少，则，由用人部门提出建议，由各系统负责人完成本系统的新的岗位设置和定员方案。
且负责方案的实施。
（由部门确定撤消什么岗位、合且什么岗位、谁应该离开岗位，人力资源部根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批）。
定岗定编是企业岗位管理中的壹项基础性的工作。
它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。
随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身运营管理的重要内容。
因此，公司各部门负责人要严格把关，不能壹味地要求增加岗位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。
第三步、工作分析和岗位说明书的制定于岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析且制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同作出分析且商定的。
工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：1、确定工作小组，且制定工作分析实施计划公司所聘请顾问公司，他们不但具有工作分析方面的理论功底,更重要的是对我国企业内部现状的深入了解和把握，而且有于国内其他企业从事工作分析的实践经验。
所以，于顾问公司的指导下进行工作分析的各项工作应该会更加顺利。
工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。
所以，就能够利用公司现有的管理推进小组，来主抓负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性和多少）、专家的意见及工作小组实施能力的强弱而定。
2、调查方法的选择和信息的收集公司的调查工作可于顾问公司的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；仍有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。
目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。
这主要是因为这俩种方法实施程序较简单，且可于短期内得到所需信息。
于2006年12月份，专家团已经于我们公司进行过关联的工作了，对公司的壹些人员进行过访谈，同时也进行过问卷调查，基本上我们能够采用同壹种方式，只是访谈的内容和问卷里的问题，应该重新设计且更有针对性。
3、职务说明书的编写首先，小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同壹职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统壹意见。
其次，由专家和工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。
如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统壹规定同壹级别管理者的行政和人事管理职责；统壹常用言语和措辞等。
另外，应成立壹个职务说明书的编写小组，且于壹个固定的办公地点由小组成员统壹进行，以便于及时沟通。
同时，每个编写成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；或者所有负责职务说明书编写的小组成员同时进行壹个部门，于这壹过程中可临时借调该部门熟悉情况、且能较客观分析评价本部门职位的人员参加。
壹个部门完成后再进行下壹个部门。
每个成员于编写过程中要及时和相应部门主管及相应岗位工作执行人进行沟通，使岗位说明书尽可能和岗位的实际情况相符合。
4、总结修改和确定执行管理推进小组对完成的岗位说明书进行总审，汇总后向公司领导小组汇报。
如有必要应做个别修正和调整，最后有公司管理推进小组签发生效执行。
另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。
同时，修改确定后的岗位说明书，应该于公司人力资源部存档，且于各岗位所于工作地点“上墙”。
第四步岗位的定级和薪资体系的调整各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了壹个较为完善的依据，从而也为下壹步的岗位工资级别确定打下了壹个较好的基础。
1、岗位定级工作首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等，有区别地分出自己本部门的壹类岗、二类岗、三类岗等等，仍有，各级单位也必须区别出来，如假捻部可确定假捻保全为壹类岗，操作为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。
然后，统壹汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司管理推进小组，由管理推进小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的壹类、二类等壹系列的区别，且最终确定不同类别的岗位不同的工资等级。