企业目标管理体系绝对实用
社会调查实践论文
社会实践报告，是指参加社会实践，对实践中的感受做的客观总结。
下文是为大家整理的关于的范文，欢迎大家阅读参考!篇1以下是我寒假的所见所闻，以及亲身体验。
经过咨询从事有关工作的人员和网上查询，自己总结出了关于中小型企业的管理所需要注意加强的问题。
所谓企业管理制度ManagementSystems是指对企业管理活动的企业管理制度进行制度性的安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。
企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。
企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。
烽火猎头专家认为企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。
它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。
因此，企业各项管理制度，是企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。
优秀企业文化的管理制度必然是科学、完整、实用的管理方式的体现。
都说中小企业规范性管理，可是中小企业的管理者在日常运营管理过程中，通常能不能意识到流程管理的重要性?由于对业务流程的认识方面的欠缺，很难形成一个整体而全面的认知，最终很难真正对业务流程项目给予重视。
做好流程管理可以从以下几个方面着手：一.组织目标管理运用我们所学的《管理学原理》知识，组织目标管理可以概括为如下几点：①.做什么事情-What?包括业务流程管理的背景说明、业务流程管理的范围和业务流程管理的目标、识别和界定的具体业务流程，以及将业务流程进行细化与分解后的WBS的描述。
12个知识点解读OKR
12个知识点解读OKR1、什么是OKROKR表⽰Objectives and Key Results，即⽬标和关键结果，是⼀套定义和跟踪⽬标及其完成情况的管理⼯具和⽅法。
OKR由英特尔于1999年⾸创，后来被逐步推⼴到⾕歌、甲⾻⽂、LinkedIn等企业中，现在⼴泛应⽤于IT、风险投资、游戏、创意等以项⽬为主要经营单位的⼤⼩企业。
⾕歌不仅将其发展成为⼗分精密严谨、完全数值化的内部⽬标考核制度，更视其为各部门任务协作的重要⼿段。
2、OKR的特点⽬标：OKR 要求⽬标必须具有野⼼，且有⼀定难度。
其实施的关键在于，⽬标是公司与个⼈共同确定，设⽴的顺序是公司到部门再到个⼈。
关键结果：OKR要求能够以可量化的、最简单的数字进⾏量化（时间&数量）。
其实施的关键在于：KR必须是能直接实现⽬标的；必须具有进取⼼、敢创新的，也可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，⼀般每个⽬标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。
例举：不能说笼统地说“我想让我的⽹站更好”，⽽是要提出诸如“让⽹站速度加快40%”或者“融⼊度提升20%”之类的具体⽬标。
衡量标准：“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，但是低分数的⼈也不应该受到指责，⽽是应通过看他⼯作上的数据，帮助他改进下⼀季度的OKR⽬标。
呈现形式：OKR的成绩及结果是公开的，每个⼈的OKRs在全公司都是公开透明的。
结果：OKRs并不是绩效评估的⼯具，是⽤来统⼀⽬标⽽⾮衡量成果的，⼀般不作为考核标准，虽然表现的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本⾝并没有太⼤差别。
分数永远不是最重要的，只是起到⼀个直接的引导、回顾作⽤,能快速明了地让⾃⼰看到⾃⼰做了什么，成绩是怎样的。
年度与季度KRs：需要明确OKR的⽬标既要有年度KRs，也有季度KRs ；年度KRs统领全年，但并⾮固定不变，⽽是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是⼀旦确定就不能改变的；⾕歌从公司、团队、经理到个⼈都有不同层级的KRs，所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。
OEC管理法
OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。
即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。
每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。
海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。
也就是说我们定目标的时候。
看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。
我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。
自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。
我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。
目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。
你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。
有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。
目标的衰减也类似于语言的衰减。
所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。
在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。
日清控制系统是目标系统的支持系统。
打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完yjbys店铺整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。
一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1. 宏观环境因素分析(1) 政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
(2) 经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
企业信息化管理(非常实用)ppt课件
①、与供应商进行需求分析与系统设计； ②、在供应商协助下完成系统初始化与数据转换； ③、接受供应商的技术培训。
（4）、系统使用。
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第四章：财务管理系统
一、概述：
1、概念： 组织企业财务活动、处理财务关系的一 切经济管理活动。
2、内容：
（1）、筹集资金：
权益资金＋债务资金；
（3）、营销管理： 网络营销——
①、网络互动、沟通无限； ②、快捷及时、成本低廉； ③、突破时空、机会多多。
（4）、人力资源管理：
①、数据；
②、数据关系；
③、统计报告。
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（5）、财务管理： ①、易于定量； ②、领先控制； ③、软件特殊； ④、相对独立。
（6）、决策支持－三个阶段：
①、认知阶段： 进行：现状与过去； 现状与计划； 现状与组织； 现状与其它企业比较。
⑤、改进企业生产链（零库存）。
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五、企业信息化建设的措施：
1、进行总体规划：
（1）、与城市发展战略吻合；
（2）、与城市产业结构适应。
2、典型带动全局；
3、建立信息化的培训体系；
4、必要的资金投入；
5、建设“资源库”；
6、软件建设是先导；
7、开展信息咨询与监理服务。
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2、我国现状：
（1）、认识提高、实际操作反差大：
①、认识提高但企业之间不平衡；
②、基础普及但信息工精选程ppt课滞件 后；
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③、新企业信息化建设好而老企业落后； ④、外向型企业好而内向型企业差； ⑤、地区发展差异大； ⑥、重大信息工程建设模式差异大； ⑦、信息化效果差异大； ⑧、信息化发展前景好。
企业管理实践报告6篇
企业管理实践报告6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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【热荐】私营企业的管理模式是怎样的？
【热荐】私营企业的管理模式是怎样的？改革开放以来, 我国的私营企业如雨后春笋般兴起, 私营企业发展到现在, 已成为社会主义市场经济的重要组成部分。
然而市场经济瞬息万变, 民营企业在资源和政策优势方面总会略弱于国营企业。
为保证企业长足发展, 企业需要选择良好的管理模式。
接下来小编为您介绍私营企业的管理模式。
一、形成期在发展初期, 大多数民营企业是在父子、夫妻、亲戚等血缘、亲缘关系基础上起家的, 资金、场地、人员、设备等都十分有限, 企业规模也比较小。
家族化管理能帮助其快速完成资本的原始积累, 是一种非常简便、实用的管理模式。
可以说, 家族化管理是这个时期占据绝对统治地位的管理模式。
这个时期, 企业资本所有权与经营管理权高度统一, 家族对企业拥有绝对控制权。
二、发展期经过成长阶段的历练, 伴随着规模体量不断扩大, 民营企业为了谋求更大的发展空间, 实现持续发展, 将发展目标定在了集团化, 国际化上, 现代企业管理模式成为实现企业目标的重要!抓手。
现代企业管理模式的主要特征是资本所有权与经营管理权分离, 产权关系明晰, 出资者按投入企业的资本额享有资产收益, 重大决策, 选择管理者的权利, 专业化的经营管理者负有依法经营、照章纳税、对出资者承担资产保值增值的责任。
在快速发展期, 现代企业管理模式之所以成为必然选择是因为它比以往的管理模式更加理性、规范, 并能有效帮助企业解决融资、管理等难题。
首先, 建立现代企业管理模式有助于企业实现快速融资, 建立现代企业管理制度, 通过完善的制度建设和管理, 能够帮助企业通过发放债券, 股份制融资等形式募集发展资金, 拓宽了企业的融资渠道, 有效解决了民营企业融资难题。
其次, 建立现代企业管理模式有助于企业科学规范管理, 现代企业管理模式的建立需要配套设立一系列的现代企业管理制度。
按照现代企业制度的要求, 建立规范的委托代理机制, 构造由股东大会, 董事会, 经营管理阶层以及监事会组成的治理结构, 经营者必须根据授权行事, 不能超出授权范围行使权力。
管理真正最实用的的七个基本（技能）原理
现代化管理的基本原理管理：是指同别人一起或通过别人使活动进行得更为有效的过程。
管理的四大职能是：计划、组织、领导、控制。
管理是为了提高效率，管理要靠制度来实现（用制度管人，按制度办事）。
现代领导者是经营管理责任的承担者。
现代化管理的基本目标是建立一个充满创造活力的自适应系统，以便在不断急剧变化的现代社会面前，得以持续、高效、低耗地输出高功能。
一般而言，现代化管理基本要素包括人、财、物、信息、时间、机构和章法等。
前五项是管理内容，后两项是管理手段。
基本要素中的人既是被管理者，又是掌握管理手段的管理者，是身兼二任的。
人具有巨大的能动性，是现代化管理中最为重要的因素。
现代化管理的基本原理研究如何正确而有效地处理上述要素及其相互关系，以达到管理的基本目标。
我们认为现代化管理基本原理有七个：系统原理、整分合原理、反馈原理、封闭原理、能级原理、弹性原理和动力原理。
(技能)一、系统原理现代化管理的重要指导思想是系统理论。
系统论的运用与否，是现代化管理和小生产管理的本质区别。
现代化管理的每一个要素，都不是孤立的，它既在自己的系统之内，又与其它各系统发生各种形式的联系，因此，为了达到现代化管理的优化目标，就必须运用系统理论，对管理进行充分的系统分析，这就是管理的系统原理。
所谓系统，就是相互作用着的若干元素的复合体。
系统是普遍存在的。
系统论的基本思想是整体性、综合性。
整体效应是系统论最重要的观点。
“整体大于部分之和”。
如何运用系统论的方法来研究管理问题呢？必须对管理的对象进行系统的分析，这包括如下几个方面：1系统要素方面。
分析系统是由什么组成的，它的要素是什么？可以分为怎样一些子系统？2系统结构方面。
分析系统的内部组织结构如何？组成系统的各要素相互作用的方式是什么？3系统功能方面。
弄清系统及其要素具有什么功能？4系统集合方面。
弄清维持、完善与发展系统的源泉和因素是什么？5系统联系方面。
研究此一系统同其他系统在纵横各方面的联系怎样？6系统历史方面。
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企业目标管理体系
目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。
它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。
目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。
目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。
目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。
ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。
但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。
如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。
这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。
一管理目标及目标管理
1 管理目标
1）管理目标的概念
管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。
按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
2）确定目标的依据和要求
指导企业资源分配方向
激励员工
明确工作努力的方向
衡量经营活动成效
创造良好声誉和品牌形象
3）管理目标与影响因素的关系
2 目标管理的概念及特征
所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。
简而言之，目标管理是让组织的主管
人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法目标管理的概念的理解从以下几个方面
•目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个
员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目
标手段链。
•强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。
•促使下放过程管理的权力。
•注重工作成果。
实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够使员工的实际贡献大小得到如实的评价。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力
二建立目标体系
1 建立目标管理体系必要性
“明确的目标是成功的开始”。
对于一个处于WTO国际化经济环境的企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营目标和经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。
企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。
另外，对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经营目标更具有可实现性、可执行性。
2 目标管理体系的核心
适应外部环境的企业发展战略。
3 目标管理体系内容
目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作：
•一个中心以目标为中心统筹安排工作
•三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段
•四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核
•九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。
上述构成目标管理系统
如图所示
4 目标管理制度的全面程序
三目标的制定与分解
1 目标可以分为四个层次
•高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标
•中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果
•基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素
•个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素
我们又可以从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次：
（1）环境层—社会加于组织的目标，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。
（2）组织层—作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全.。
（3）个人层—组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。
企业各管理层在相应的目标上有如下的关系：
管理层次划分及各目标的关系
2 目标的分类
1）从动态的角度来考虑：
总目标依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标、短期计划目标和执行目标四种。
2）从组织目标的等级层次看，分类如图所示
3 目标管理体系的建立方法
1）目标建立过程开始于组织最高层宣布企业的组织使命。
2) 然后根据组织使命建立长期目标。
3) 由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）。
4) 然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标。
5) 为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标。
4 目标的分解
5 目标的整合
目标整合模型
四目标管理的具体内容
1 目标实施办法
1.1 目标协商与授权
公司建立了大目标和组织目标之后，第二步骤应设定各事业部门的目标。
这类
目标通常以各项特定职能目标为对象，阐明该项职能应达成的成果，应做为总公司负责有关职能的高级主管的任务
1.2 目标实现的方法
业务负责人制订目标体系时，应通知各有关单位主管参与，倾听各部门的意见，并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目标，目标体系的建立需要所有管理者的参加。
1.3 责任中心的建立
对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。
他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心
2 目标管理的控制
2.1 为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。
控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统
2.2 管理控制过程
2.3 目标控制
2.4 实施中的调节
五目标的激励、检查、调节、考核1 激励过程
2 目标的检查的内容
•目标实施的进度情况
•目标实施的质量情况
•目标实施的均衡情况
•目标实施的落实情况
•目标对策（措施）的落实情况
•按照目标管理计划要求
•需要检查的其他问题
•目标实施中的检查
4 目标考评
4.1 目标考评制度：
分为集体或个人考核标准两类，其内容包括集体或个人承担的目标项目及其他工作项目名称；完成目标与其他工作目标的数量、质量和时限要求；其他相关岗位的协作要求；对成果的评价尺度。
4.2 目标考评标准与方法
管理人员应该通过目标管理来自我控制，必须明确目标，这些目标必须规定该人员所管理的单位应该达到的成就，应该规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给于什么样的配合，以及规定他和他的单位在帮助其他单位的目标时应该做出什么贡献。
每一个管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。
六目标管理中应注意的问题
1目标管理的基础工作
信息是管理的基本最基本要素之一，任何管理活动都离不开信息。
同样目标管理也离不开信息：确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信息。
实施目标的过程就是信息的传递和转换过程。
因此信息工作是目标管理基础工作的重要内容，是使目标管理得以正常运转的纽带。
2对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育
3加强统计工作，打好信息基础。
建立必要的统计制度，是统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。
4加强标准化工作，可以通过和ISO9000质量管理体系配套实施；或者做好量化基础工作，单独实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。