集团目标管理制度
公司目标管理制度
公司目标管理制度一、总则为了促进公司各项业务的高效运转，以及提高员工的整体工作效率，公司特制定目标管理制度。
目标管理制度是公司运用管理科学的手段，明确各项工作的目标，通过明确目标和考核考核创新目标的达成情况，从而激励员工的积极性，提高整体工作效率。
目标管理制度的执行，能够使员工明晰工作目标，提升工作积极性，提高工作效率，使公司整体运行更加有效率。
二、目标设定原则1. 目标具体性原则：每一个目标都要尽可能的具体，即明确目标需要达到的成果和目标的实现路径。
2. 目标一致性原则：公司目标应该与公司整体发展战略一致，公司中各部门的目标应该与公司的总体目标保持一致性。
3. 目标可衡量性原则：目标必须是可以量化和衡量的，以便于进行目标完成度的评价。
4. 目标可实现性原则：目标既不能过高也不宜过低，不能是虚幻的目标，取决于公司各项资源的实际状况。
5. 目标可追踪原则：目标设定后，应该明确目标完成的时间节点和过程，以便进行目标完成的跟踪及反馈。
三、目标设定程序1. 总公司将公司下一年度的发展规划和重点任务安排分发，各部门接收后，通过总经理办对接整理后上级安排。
2. 各部门负责人结合公司下一年度的战略规划，按照公司的经营计划，制定部门发展目标和重点业务目标。
3. 各部门负责人根据部门目标，深化部门目标，下达团队目标，推动整体目标落地。
4. 各部门根据部门总目标，确定各项工作目标，分解目标落实到各岗位，明确各岗位的责任和义务。
四、目标考核程序1. 目标考核周期：公司根据年度计划，每年底对上一年度进行绩效考核。
对上一年度的各项目标完成情况，按照公司制定的考核标准进行评估。
2. 目标考核内容：对公司总目标、各部门目标、团队目标、个人目标进行综合考核，包括目标制定的合理性、执行情况、完成率等指标。
3. 目标考核程序：公司各部门根据考核要求，对上一年度目标完成情况进行自评、部门主管评、公司领导层绩效评估三个环节。
五、目标管理指导1. 公司领导和各部门负责人对所属团队要明确各项目标完成情况，对工作目标的完成情况进行每月的一次安排，对工作制定实施计划，带领团队一起努力，一起完成公司的各项目标。
集团公司安全生产方针目标管理制度
安全生产方针目标管理制度
1.集团公司及各部门根据法规及行业主管部门要求，结合自身情况制定本单位/
部门的安全生产方针和阶段性安全管理目标和指标。
2.集团总方针：以人为本、安全第一、预防为主、综合治理。
3.安全管理理念：
（1）安全高于一切、重于一切。
（2）一切事故都是可以预防和避免的。
（3）坚持全员、全过程、全天候、全方位安全管理。
（4）安全环保源于设计、源于质量、源于责任、源于能力。
（5）以人为本，安全发展。
安全是效益，也是市场竞争力。
4.集团公司的安全总目标是“零”等级责任事故（安全零事故，环境零污染）。
5.安全生产管理工作总目标：提供安全生产的环境，并不断改善；不断提高安
全管理水平；持续提升安全绩效。
具体量化指标在年度安全生产责任书或承诺书中制定。
6.各部门负责统计月、季、年度安全生产目标完成情况，并上报安委会。
7.安全生产目标分解到相应的层级部门或岗位，与岗位性质特点和安全责任制
相适应。
8.安全生产目标可列入安全生产责任制体系。
各级领导引领全员尽职尽责，持
续改进安全绩效。
建设集团公司安全生产目标管理制度(三篇)
建设集团公司安全生产目标管理制度一、总则为确保建设集团公司的安全生产工作能够有条不紊地进行，充分发挥全体员工的作用，提高安全管理水平，制定本目标管理制度。
二、目标管理的原则1. 安全第一：安全是生命线，安全永远是第一位的原则。
2. 预防为主：始终做到事先预防，防患于未然，防微杜渐。
3. 综合治理：综合运用技术、管理和教育等手段，全面提高安全生产管理水平。
4. 真实可行：制定的目标必须具有可操作性，并能反映出实际情况。
5. 动态调整：根据实际情况，不断调整目标，确保目标的有效性。
6. 全员参与：安全生产工作需要全员参与，共同为目标努力。
三、目标的设定和实施1. 安全生产目标设定（1）总目标：确保公司安全生产，实现无事故目标。
（2）分目标：分别设定各部门、各岗位的安全生产目标，并定期进行评估和调整。
2. 目标的实施（1）明确责任：各部门、各岗位明确安全生产责任，并建立责任体系。
（2）制定措施：根据目标，制定相应的工作措施和安全标准，确保目标的实施。
（3）监督检查：针对目标实施情况，建立监督检查机制，及时发现问题并加以解决。
（4）宣传教育：通过各种形式开展安全宣传教育活动，提高员工的安全意识和能力。
（5）追究责任：对未能达到目标的部门和个人，追究相关责任。
四、目标考核评估1. 复查考核：对各部门和个人的目标实施情况进行定期复查和考核，确保达到预期目标。
2. 奖惩措施：对达到或超过目标的部门和个人进行奖励，对未能达到目标的部门和个人进行处罚或警告。
3. 改进建议：根据考核结果，对存在问题和不足之处提出改进建议，提高目标实施的效果。
五、目标管理的优化1. 经验总结：定期总结安全生产目标管理工作的经验，形成经验库，为今后的目标管理提供参考。
2. 制度完善：根据实际需要，不断完善和修订目标管理制度，确保其符合公司的实际情况。
3. 持续改进：建立长效机制，定期开展目标管理的相关培训和研讨，不断提高目标管理水平。
关于目标的管理制度
关于目标的管理制度目标的管理制度是指企业或组织为实现其使命和愿景，制定并执行一系列目标，从而对组织的整体运营进行有效的规划、指导、监控和评价。
一个高效的目标管理制度可以帮助组织明确目标、分配资源、提高绩效和适应变化。
目标的管理制度应当包括以下几个方面的内容：1.目标的确定与沟通：目标的制定应当与企业的使命和愿景相一致，体现企业的长远发展方向。
目标需要明确、可衡量、可达成，并通过沟通和参与的方式向组织内外的相关方传达清晰。
2.目标的分解与细化：将整体目标进行分解，确定各部门、个人的具体目标，确保目标能够对整个组织产生积极的影响。
同时，目标的细化还需要考虑目标的合理性、可行性和挑战性，以激发员工的积极性和创造力。
3.目标的衔接与关联：各个部门和个人的目标应当相互关联和衔接，形成整体协同的效果。
目标之间应当有明确的关联关系和相互支持，同时也要确保目标之间的协调平衡，避免因优化其中一方面而牺牲其他方面的结果。
4.目标的执行与控制：目标的管理不仅仅是制定目标，更重要的是确保目标能够落地并得到有效执行。
为此，需要建立合理的执行机制和过程，并且及时地对目标的进展进行跟踪、监测和控制，及时采取必要的纠正措施。
5.目标的评估与反馈：目标管理需要建立有效的评价指标和评估方法，对目标的实现情况进行评估和反馈。
通过评估和反馈，能够及时发现问题和不足，并进行改进和优化，以提高组织的绩效。
在实施目标管理制度时，还需要考虑以下几个重要的要素：1.领导的角色：领导应发挥示范和引领的作用，确保目标的制定和执行得到高度的关注和支持。
领导还应确保目标设定的公正性和客观性，以及目标的合理性和可行性。
2.员工的参与：目标的制定和执行过程中，员工应当被充分地参与和激励。
员工对目标的参与可以增强其归属感和责任感，提高其工作动力和效率。
3.绩效考核：目标的管理制度应与绩效考核相衔接，在绩效考核中对目标的实现情况进行评估和反馈。
同时，绩效考核也可以作为激励机制的一部分，对目标的达成给予相应的奖励和认可。
关于目标的管理制度
关于目标的管理制度
目标管理制度是一种组织内部用来确立、监督和评估目标达成的一系列规定和流程。
以下是目标管理制度的一些要点：
1. 制定目标：目标管理制度首先需要明确制定明确的目标。
目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织的整体战略和价值观相一致。
2. 目标传递：制定目标后，需要将目标传递给相关人员。
这包括与目标相关的管理层、团队成员和个人。
3. 目标分解：目标管理制度需要将整体目标分解成具体的任务和指标。
这使得目标更加可操作和可跟踪。
分解过程可以根据组织的层级和职责进行。
4. 目标监督：目标管理制度需要确保目标的有效监督。
这可以通过定期进度报告、数据分析、会议和一对一讨论等方式来实施。
监督过程可以帮助发现问题和及时采取纠正措施。
5. 目标评估：目标管理制度应该建立定期的目标评估机制。
这可以是定期的绩效评估、项目评估或其他形式的目标评估。
评估可以用来识别目标的实现情况，并提供反馈和改进的机会。
6. 目标调整：目标管理制度中，目标并不是一成不变的。
当环境变化或情况发生变化时，目标需要进行调整。
这需要灵活性和适应性，同时也需要明确的决策和沟通流程。
7. 目标奖励和反馈：目标管理制度应该建立奖励机制，以鼓励和激励目标的达成。
同时，提供正向和建设性的反馈也是目标管理制度中重要的要素。
目标管理制度是一种管理工具，可以帮助组织和个人追踪和实现目标。
它可以提高工作的透明度和执行力，并帮助组织更好地实现其使命和愿景。
集团公司管理制度范文(通用3篇)
集团公司管理制度范文(通用3篇)[篇一]集团公司管理制度第一章总则第一条为规范集团公司内部管理，提高管理效率，保障公司的正常运作，特制定本管理制度。
第二条集团公司管理制度（以下简称本制度）适用于集团公司内部各级管理机构及员工。
第三条本制度所称集团公司是指由母公司及其子公司组成的经营实体。
第四条集团公司的管理目标是确保公司的利益最大化，推动公司的持续发展。
第二章组织结构第五条集团公司设有总裁办公室、行政部门、人力资源部门、财务部门、市场营销部门、业务部门等各级管理机构。
第六条总裁办公室负责决策、制定发展规划、协调各部门之间的工作。
第七条行政部门负责日常的行政管理工作，包括维护公司的办公环境、接待来访人员、物品采购等。
第八条人力资源部门负责招聘、培训、评估、奖惩等人力资源管理工作。
第九条财务部门负责财务管理、资金运营、预算控制等工作。
第十条市场营销部门负责制定市场营销策略、推广产品、销售管理等工作。
第十一条业务部门负责开发业务、实施项目、完成销售任务等工作。
第三章工作流程第十二条集团公司实行目标管理制度，各部门根据公司的发展目标制定相应的工作计划，并定期进行评估。
第十三条各级管理机构要按照公司的决策和规定进行工作，确保各项工作的落实。
第十四条重大决策和事项需要经过总裁办公室集体讨论，经总裁授权后方可执行。
第十五条各级管理机构要建立健全内部协调机制，加强沟通合作，协调解决工作中的问题。
第四章绩效评估第十六条集团公司实行绩效考核制度，全面评估各部门和员工的工作表现。
第十七条绩效考核指标包括部门绩效目标完成情况、个人工作质量和效率、团队协作能力等。
第十八条绩效考核结果作为奖惩的重要依据，表现优秀的员工将得到相应的奖励和晋升机会。
第五章奖惩制度第十九条集团公司建立健全奖惩制度，激励员工积极工作，惩罚违规行为。
第二十条奖励措施包括薪资调整、晋升、表彰等。
第二十一条惩罚措施包括警告、记过、降职、解雇等。
第六章附则第二十二条本制度自发布之日起生效。
企业目标管理制度(五篇)
企业目标管理制度一、总则：方针目标管理是现代管理的科学办法之一。
二、制订方针目标的依据第一条：国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其它要求。
三、方针目标编制的程序第二条：在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨论，构成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。
四、方针目标的执行第三条：方针目标展开必须要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。
其资料般包括品种、质量、生产潜力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、礼貌生产思想交流工作、职工福利等。
五、方针目标的实施第四条：为确保工厂方针目标的实现，工厂每年将组织两次分阶段PDCA循环，阶段PDCA循环计划由三办会同有关部门根据工厂年度方针目标安排的进度和厂长的令制订。
六、方针目标的检查诊断与考核第五条：方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个主要归口部门。
归口部务必认真做好工厂方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。
考核分类：甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。
乙级：基本按目标进度要求实施、效果一般。
丙级：没有到达目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。
奖惩措施：第六条：对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，列入年终评选的重要条件;对只达丙级目标的要追究职责，认真分析原因，帮忙纠正，并根据实际状况给予经济惩罚。
第七条：各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。
企业目标管理制度（二）是指在企业内部建立一套科学有效的管理制度，以明确企业的目标并进行有效的规划、执行和监控，以实现企业的长期发展目标。
企业目标管理制度的主要内容包括以下几个方面：1. 目标设定：制定企业的长期目标和中期目标，并将其分解为具体可操作的短期目标。
目标应该具有明确性、可测量性、可实施性和可追踪性。
2. 目标规划：制定实现目标的具体计划，包括资源配置、任务分配、时间安排等。
企业公司目标管理制度
企业公司目标管理制度
是指用于管理和实施公司目标的一系列规章制度和管理方法。
目标管理制度的目的是确保公司的各项目标能够得以有效地制定、实施和监控，从而促进公司整体运营的高效和可持续发展。
企业公司目标管理制度主要包括以下几方面内容：
1. 目标制定：明确公司的战略目标和年度目标，根据公司的使命和愿景确定具体的目标，并将其分解为各部门和个人的目标。
2. 目标衡量和评估：建立目标评估的指标体系和方法，定期对目标的达成情况进行衡量和评估，及时发现问题并采取纠正措施。
3. 目标沟通和推广：通过内部沟通和培训，确保公司的目标能够被全体员工理解、接受和积极参与，提高员工的目标意识和执行力。
4. 目标激励和奖惩：建立激励机制，根据目标的完成情况给予员工相应的奖励和认可；同时也要建立奖惩机制，对未能完成目标或违反目标管理制度的行为进行相应的处罚。
5. 目标追踪和总结：定期对目标的实施情况进行追踪和总结，及时发现问题，并对目标管理制度进行修订和改进，以提高管理的效果。
总之，企业公司目标管理制度是一套完整的管理体系，通过有效的制度和方法，使公司的目标能够得到明确、衡量和追踪，从而实现公司整体运营的协调和高效。
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武汉东湖高新集团股份有限公司目标管理制度2002年4月目录一、集团年度目标管理制度1、集团分为三级目标责任单位、三级目标责任人管理。
2、一级目标责任单位为集团；一级目标责任人为集团CEO、COO（总裁）。
二级目标责任单位为各事业部、中心、审计委员会办公室；二级目标责任人为各事业部、中心总监、财务总监、总审计师；三级目标责任单位为各独立预算单位；三级目标责任人为各独立预算单位董事长（不含上述岗位兼任的董事长）、总经理（三级目标第一责任人），各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。
3、集团目标由董事会确认下达（年度预算审批）；二级目标责任单位的年度目标由CEO办公会确认，CEO下达；各独立预算单位的年度目标由CEO办公会确认，相应二级目标责任人下达；各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）的年度目标任务由相应的二级目标责任人下达。
4、各责任单位年度目标指标体系设计的管理单位为集团人力资源中心。
5、各责任单位年度目标指标执行情况的管理单位为集团财务中心。
6、各责任单位年度目标指标执行情况审核的管理单位为集团审计委员会办公室。
7、集团年度目标指标执行情况的确认单位为集团董事会；其它责任单位年度目标指标执行情况的确认单位为集团CEO办公会。
8、各责任单位年度目标指标的调整程序同下达程序。
9、集团财务中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系中财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。
10、集团人力资源中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系非财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。
11、对集团的考核由董事会组织，实行年终考核，考核时间由董事会决定。
12、对集团的考核结果与CEO沟通确认后，决定集团年度绩效薪资总额。
13、董事会确认的年度绩效薪资总额的10%为CEO奖励基金，《CEO奖励基金奖励办法》由集团人力资源中心制订，CEO办公会审定后由人力资源中心执行。
14、对其它目标责任单位的考核由CEO办公会组织，实行年终考核，考核时间由CEO办公会决定。
15、对其它目标责任单位的考核结果与各目标责任人沟通确认后，决定各目标责任人的年度绩效薪资额。
16、按照年度目标管理体系管理的岗位的薪资由集团人力资源中心制订相关管理办法，CEO办公会审定后由人力资源中心执行。
17、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
18、集团CEO办公会负责解释。
二、实施年度目标管理岗位的薪资管理办法1、适用范围：CEO、COO（总裁）、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监（不含科技园服务中心）、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。
2、薪资构成：上述岗位的薪资由月度固定薪资和年度绩效薪资两部分组成。
3、月度固定薪资见《集团薪酬管理制度》。
4、年度绩效薪资见《集团2002年度绩效薪资管理办法一》。
5、列支原则：CEO、COO、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）由集团直接列支。
6、CEO对除CEO以外的目标管理岗位的年度绩效薪资发放拥有最终决定权。
7、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
8、集团CEO办公会负责解释。
三、集团2002年度绩效薪资管理办法一1、适用范围：CEO、COO（总裁）、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监（不含科技园服务中心）、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）及决策层和监管层。
2、年度绩效薪资总额：集团列支范围的年度绩效薪资分配额度为集团董事会确认额度的90%；其中：15%用于对决策层及监管层的绩效激励，分配办法由董事会秘书处拟订，董事会确认；85%用于对管理层的绩效激励；3、年度绩效薪资按照目标责任人的综合业绩年底一次计算发放。
4、各目标责任人年终综合业绩计算办法及年度绩效薪资计算办法见附件。
5、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
6、集团CEO办公会负责解释。
四、集团2002年度目标年薪管理办法1、适用范围：各独立预算单位董事长（不含在集团兼任其他岗位的董事长）、总经理；2、集团于年初制定各独立预算单位年度目标指标任务，向各独立预算单位公布，并按考核程序进行考核；3、集团于年初制定各岗位目标年薪及每月固定预支额，并向目标岗位责任人个人公布；4、实得年薪于年底经集团考核后一次计发，并按下列原则计算：实得年薪=目标年薪* 年度综合业绩（注：各独立预算单位财务按照目标年薪额逐月预提）5、各目标责任人年度综合业绩计算办法见附件。
6、如果年终计算的实得年薪低于每月固定预支合计总额，按每月固定预支合计总额计。
7、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
8、集团CEO办公会负责解释。
五、2002年度集团指标体系1、2002年度集团指标体系2、2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系（见附件六）附件一：关于独立预算单位的说明附件二：各级目标责任单位年度综合业绩指标计算办法附件三：各级目标责任人年度绩效薪资计算办法附件四：2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系附件一：关于独立预算单位的说明独立预算单位指：武汉新城物业管理有限公司武汉曙光软件园有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉中博生化股份有限公司武汉华琦药业有限公司武汉科尼植物基因有限公司武汉东湖新技术开发进出口公司例外处理：集团科技园服务中心2002年度的目标管理及兑现参照独立预算单位，由集团CEO办公会另行确定。
附件二：各级目标责任单位年度综合业绩指标计算办法一、各目标责任单位年度综合业绩α计算办法：目标责任单位年度综合业绩α=?（考核指标权重＊年度指标执行情况）*100%（各指标年度执行情况计算办法见2002年度集团目标指标体系）二、各级目标责任人年度综合业绩β计算办法：一、二级目标责任人年度综合业绩分配权重：二、三级目标责任人年度综合业绩分配权重：三级目标责任人年度综合业绩分配权重：三级目标责任人年度综合业绩分配权重：三级目标责任人年度综合业绩分配权重：2、各目标责任人年度综合业绩β=?（目标责任单位年度综合业绩α＊目标责任单位分配权重）附件三：各级目标责任人年度绩效薪资计算办法一、各级目标责任人年度绩效薪资计算办法：1、各目标责任人在年度绩效薪资总额中的分配权重为：2、各独立预算单位目标责任人目标年薪及月度固定预支额：二、各级目标责任人年度绩效薪资计算办法：2、各目标责任人的绩效薪酬=绩效薪资总额?（绩效薪资总额分配权重￡＊年*绩效薪资总额分配权重￡＊年度综合业绩β度综合业绩β）附件四：2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系行政管理中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：第一责任人：朱德静第二责任人：万克俊三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
五、目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
人力资源中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：陈跃刚三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
财务中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：刘致安三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
五、目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
审计管理委员会办公室2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：刘珍珍三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
五、目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
投资管理中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：舒春萍三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、投资管理中心指标中含董事会秘书处；2、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；3、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；4、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；5、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。