第5章 工程项目组织
2.项目组织篇
项目管理
设计单位
施工承包商
供应商
return
四、项目组织和项目管理组织
这是两个不同的，又是互相联系的概念：
1．项目组织主要是由负责完成项目结构图中的各项工作(直到 工作包)的人、单位、部门组合起来的群体，有时还要包括为项 目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定 部门等。它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定， 按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合 同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。 2．项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部 门组织起来的群体，本书中的“项目管理组织”特指由业主委 托或指定的负责整个工程管理的项目经理部(或项目管理小组)。 它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行 工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。 return
企业总经理
研 究 部 门
开 发 部 门
计 划 部 门 反馈
资 源 部 门
生 产 部 门
销 售 部 门
顾 客
图4-1 传统企业的组织结构和生产过程简图
2．项目组织的应用
项目组织适用于有一种专门的最终产品的事业，能 够对环境和内部资源的改变作出迅速的反应。当从 事的工作任务是复杂的(过程交叉，各种技术相互依 存)，需要各部门和各学科之间的综合，存在多个目 标因素，则项目组织和管理方法的应用是十分有效 的(见图4-2-a) 。 项目组织是对项目的最终成果负责的组织，它打破 了传统的组织界限。上图中的生产过程任务可以由 不同部门甚至不同企业承担，形成一个新的独立于 职能部门的项目管理部门(见图4-2-b) ，通过综合、 协调、激励，共同完成目标。
工程项目组织方案范文样本
工程项目组织方案范文样本1. 项目概况本项目是一项新建高层住宅小区的建设项目，总建筑面积约为10万平方米，总投资额约为1亿元。
项目位于城市中心地段，交通便利，周边配套设施完善。
项目计划分为三个阶段进行，每个阶段建设时间为一年。
项目建设涉及土建工程、装饰工程、管线工程等多个方面，施工周期预计为三年。
2. 项目组织架构项目组织架构分为总承包商、监理单位、设计单位、施工单位、物资供应商、安全管理部门等。
总承包商：负责整个项目的施工和管理工作，包括项目计划编制、人员安排、材料采购、质量控制等。
监理单位：负责监督和检查施工工程的合规性和质量，确保工程进度和质量符合合同要求。
设计单位：负责项目的建筑设计、结构设计、给排水设计、电气设计等工作。
施工单位：负责项目的具体施工工作，包括土建施工、装饰施工、管线敷设等。
物资供应商：负责为项目提供所需的各类建材、设备和机械。
安全管理部门：负责项目的安全管理和施工现场的安全监督工作。
3. 项目管理项目管理是整个项目的核心环节，关系到工程的质量、进度和安全。
为了确保项目的顺利进行，项目组织方案应包括项目计划制定、项目可行性研究、项目风险评估、项目实施计划、项目成本控制等内容。
项目计划制定：项目管理团队应按照项目的总体目标和要求，编制详细的项目计划，确保项目的进度和成本控制。
项目可行性研究：在项目实施之前，应对项目的可行性进行分析，包括市场需求、技术条件、环境影响、经济效益等方面的调研和评估，以确保项目的顺利进行。
项目风险评估：项目管理团队应针对项目可能面临的各类风险进行评估和分析，提出相应的应对措施，降低项目风险。
项目实施计划：项目实施计划应包括项目的目标、工作范围、资源分配、进度安排、质量控制等内容，以确保项目按计划进行。
项目成本控制：项目管理团队应对项目的成本进行合理的控制和管理，确保项目的预算得到合理使用。
4. 质量管理项目的质量管理是项目管理的重要内容，为了确保项目施工质量和终验结果符合规定标准，应设立专门的质量管理部门，具体负责项目的质量管理工作。
5-工程项目组织管理思考题参考答案
第5章工程项目组织管理（已写）1参考答案平行发包模式：优点：1）将任务分解后发包，在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩短工期。
2）任务细分可以减少工作的不确定性，从而减少风险补偿和管理费用。
缺点：1）合同数量多，造成业主合同管理困难。
2）系统内部界面增多，业主组织协调管理工作量增大。
施工总承包模式：优点：1)业主对设计可以进行严格控制，使设计充分体现其意图。
2)可以充分利用竞争机制选择技术水平高的承包商，而取得提高质量、降低造价、缩短工期的效果。
缺点：1)建设周期较长；设计与施工相脱离，设计变更较多；合同关系复杂，业主的工作量大。
2参考答案设计—施工总承包：优点：1)交易成本较低，利润较高。
2)业主的管理简单，协调工作量少。
3)建设周期较短。
4)设计施工不脱离，设计变更少。
缺点：1)业主不能对工程进行全程控制，也加大了业主的风险。
2)总承包商风险增大。
设计—施工总承包几乎承担了工程的全部风险。
3)合同价格难以确定。
EPC：优点：项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理；EPC 项目属于总价包干，业主的投资成本在早期即可得到保证；可以采用阶段发包方式以缩短工程工期；将工艺设计与设备采购及安装结合，有利于提升项目综合效益；业主方承担的风险较小。
缺点：能够承担EPC大型项目的承包商数量较少；承包商承担的风险较大，项目效益、质量由承包商的经验及水平；工程的造价可能较高3参考答案在实际应用中分为：代理型CM模式和非代理型CM模式两种方式。
CM模式适用情况：1）设计变更可能性较大的建设工程；2）时间因素最为重要的建设工程；3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。
4参考答案Project Controlling模式：一般适用于大型和特大型建设工程；不能作为一种独立存在的模式；不能取代建设项目管理；PC单位需要建设工程参与各方的配合。
Partnering模式适用范围：1) 政府投资项目或商业连锁项目；2) 复杂的不确定因素比较多的项目；3) 军方、国防工程。
第5章 建设工程项目进度控制
承包人提出进度计划
同意
不同意
发包人、监理工程师审批
3-1
总监签发开工令（开工）
编制调整计划
监督进度计划实施
图
是 计划拖延
进
关键路线
否
承包人责任
是
度 控
监理意见
制
否
程
按调整进度计划实施
序
是
图
计划拖延否Fra bibliotek否 竣工
监理颁发《移交证书》
监理颁发《保修期满证书》
3-2
进度计划的实施
图
进度计划执行中的跟踪检
定期收集进度表资料
会议的参加人员等； ⑤建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度 2．技术措施 ①审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工； ②编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制； ③采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合电子计算
机的应用，对建设工程进度实施动态控制
3、经济措施
供应能力与施工进度的平衡工作，确保工程进度目标的要求而不 使其落空。 5.考虑外部协作条件的配合情况。 6.考虑工程项目所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制 条件。
二、建设工程进度控制的依据
1、以合同工期为准，严格执行合同； 2、只有发生超常规的自然条件(暴雨、洪水、地震……)或因业主
施工进度调整的方法
1、缩短关键工作的持续时间 (1)网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差但未超
过其总时差 (2)网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差 ①项目总工期不允许拖延 ②项目总工期允许拖延的时间有限 2、改变某些工作间的逻辑关系
二、工序控制
1、施工机械、物资供应计划
建筑工程项目组织结构形式及选择
2）企业对资源统一管理，能得到有效、均衡、节约、灵 活地使用，能形成统一指挥，协调管理，效率高。
3）组织成员仍归属于某个职能部门，保证企业组织和项 目工作的稳定性，员工能得到充分的锻炼。
4）能更好地进行动态管理和优化组合。
5）企业职能部门和项目组共同承担项目任务，能够发挥 双方的积极性，协调、信息和指令途径较短，组织扁平化。
平
矩阵组织
衡
强矩阵
独立式项目组织 项目指令权
0
图5-7 指令权的分配
2019年9月26日星期四
36
第二节 企业中的项目组织
弱矩阵型和强矩阵组织形式
按照管理权力和责任在项目经理和职能部门经理 之间分配的不同，矩阵式组织分为强矩阵、弱矩阵和 平衡矩阵式组织。
（1）强矩阵式项目组织是指项目上设有专职的项 目经理,权力向项目经理倾斜,部门经理的权力较弱。
2019年9月26日星期四
21
第二节 企业中的项目组织
4、寄生式项目组织的缺点 （1）项目经理权力不足，无法保证项目目标，易 引起组织摩檫，互相推诿和多头领导。 （2）项目由职能部门负责，考虑问题比较狭隘， 不易实现整个项目的最佳利益和公司的总目标。 （3）对环境变化的适应性差。 （4）项目管理成为附带工作，项目责任淡化，组 织责任感和凝聚力不强。 （5）易产生决策拖延，无法实施进行有效控制。
开
计
资
财 生销
究
发
划
源
务 产售
部
部
部
部
部 部部
门
门
门
门
门 门门
新产品研发项目部
图5－2 某企业新产品研发项目寄生式组织
2019年9月26日星期四
20
工程项目管理组织
第五章工程项目管理旳组织第一节项目管理组织旳作用与构成一、项目管理组织旳作用与影响原因(一)组织旳含义一般认为项目管理组织具有两个方面旳含义：一是作为名词概念旳工程项目旳组织构造形式，即按照一定旳体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成旳有机体；二是作为动词概念旳组织管理过程，即为到达一定目旳，运用组织所赋予旳权力，对所需旳资源进行合理配置，以有效地实现组织目旳旳过程。
不管是哪一种含义，其关键都是处理好组织内组员之间，组员与职责、任务，组员与资源之间旳关系。
工程项目管理组织可以是一种企业，也可以是一种专业项目部，还也许是为完毕某一项目而成立起来旳项目团体。
(二)项目管理组织旳作用项目管理组织旳作用从不一样旳角度分析可以有不一样旳认识。
从组织与项目目旳关系旳角度看，项目管理组织旳主线作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内组员旳力量，保证项目目旳旳实现。
重要体目前如下几种方面：1．合理旳管理组织可以提高项目团体旳工作效率2．管理组织旳合理确定，有助于项目目旳旳分解与完毕3．合理旳项目组织可以优化资源配置，防止资源挥霍4．良好旳项目组织工作有助于平衡项目组织旳稳定与调整5．工程项目旳开展需要大量旳内外关系协调(三)影响项目组织旳原因对工程项目组织旳影响原因包括影响项目组织构造形式旳形成和影响项目组织管理过程两个方面。
其影响原因体现为社会原因和组织内部原因。
1．社会原因(1)国际通行旳项目管理措施与通例。
(2)国家经济管理环境和与项目有关旳管理制度。
(3)项目旳经济协议关系与形式。
(4)项目管理旳范围以及项目旳种类、规模、性质和影响力。
2．组织内部旳原因(1)上级组织旳管理模式与制度。
项目旳管理组织构造形式与组织工作方式实际上是上级组织旳管理模式与制度在某一项目管理中旳详细体现。
(2)上级组织规定旳项目管理方式。
(3)上级组织领导层及各部门之间旳运作方式。
(4)组织领导及组员旳素质。
二、工程项目管理组织体系旳构成工程项目管理组织体系包括项目旳直接管理和服务支持两个子系统，每个子系统又包括了承担对应旳各项管理内容旳组织单元。
《项目管理》第5章-项目进度管理
• 最早开始 周期
最早结束
• 最迟开始 时差
最迟结束
• 基线开始 基线时差 基线结束
• 计划开始 剩余时差 计划结束
• 实际开始 剩余周期 实际结束
项目活动的持续时间（历时）估算
• 经验类比估算法 • 利用历史数据法 • 德尔菲法
项目进度计划方法
• 在双代号网络计划中，工作i-j的最早开 始时间记为ESi-j，显然ESi-j=ETi ；
• 在单代号网络计划中，工作i的最早开始 时间记为ESi 。
4）工作最早完成时间EF (earliest finish time)
指在紧前工作和有关时限约束下， 本工作有可能完成的最早时刻。
• 在双代号网络计划中，工作i-j的最早完 成时间记为EFi-j；EFi-j=ESi-j+Di-j
项目进度计划的时间参数
（1）活动历时（D） 工期，是完成活动所必需的时间。
项目进度计划的时间参数
（2）最早开始和结束时间
• ES是指某项活动可能开始的最早时间，可以在 项目的预计开始时间和所有正常的工期估计基 础上计算出来。
• EF是在活动最早开始时间的基础上加上活动的 工期（历时）计算出来的，即EF=ES+D。
• 关键日期法，只列出一些关键活动和进行 的日期。
• 甘特图，Gantt 图最常用的一种工具。不 足于应付复杂项目
• 关键路径法CPM (Critical Path Method)
进度计划方法的选择
• 项目的规模大小 • 项目的复杂程度 • 项目的紧急性 • 对项目细节掌握的程度 • 总进度是否是由一两项关键事项决定 • 有无相关的技术和设备
• 在单代号网络计划中，工作i的最早完成 时间记为EFi 。
工程项目管理课程讲解(3篇)
第1篇一、课程概述工程项目管理是一门综合性的学科，它涵盖了工程项目的策划、设计、施工、监理、验收等全过程的管理活动。
本课程旨在培养学生具备工程项目管理的基本理论、方法和技能，使其能够在实际工作中有效地组织、协调和控制工程项目，确保项目按时、按质、按预算完成。
二、课程目标1. 理解工程项目管理的概念、特点和发展趋势。
2. 掌握工程项目管理的理论基础，包括项目生命周期、项目组织结构、项目管理知识体系等。
3. 熟悉工程项目管理的常用方法和工具，如项目计划、进度控制、成本控制、质量控制、合同管理等。
4. 培养学生解决实际工程问题的能力，提高项目管理水平。
三、课程内容1. 工程项目管理概述- 工程项目管理的定义和特点- 工程项目管理的目标和原则- 工程项目管理的生命周期- 工程项目管理的组织结构2. 项目策划与管理- 项目策划的概念和内容- 项目可行性研究- 项目立项与决策- 项目招标与合同管理3. 项目组织与管理- 项目组织结构设计- 项目团队建设与管理- 项目沟通与协调- 项目风险管理4. 项目计划与进度控制- 项目计划编制方法- 进度控制理论- 进度控制工具与技术- 进度控制实施与调整5. 项目成本控制- 成本控制的概念和原则- 成本估算与预算- 成本控制方法与技术- 成本控制实施与审计6. 项目质量控制- 质量控制的概念和原则- 质量管理体系- 质量控制方法与技术- 质量控制实施与监督7. 项目合同管理- 合同管理的概念和原则- 合同类型与签订- 合同履行与变更- 合同纠纷处理8. 项目收尾与评价- 项目收尾的概念和内容- 项目验收与移交- 项目评价与总结- 项目后评价与反馈四、教学方法1. 讲授法：教师通过系统讲解，使学生掌握工程项目管理的基本理论和知识。
2. 案例分析法：通过分析实际工程项目案例，培养学生解决实际问题的能力。
3. 讨论法：组织学生进行课堂讨论，激发学生的学习兴趣，提高学生的参与度。
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四、工程项目组织的特殊性
1．具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和 任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。 2．通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实 完成责任者。 3．一次性的、暂时的，临时组合性特点。 4．工程项目组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的 关系。 5．项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。 6．项目组织是柔性组织。 7．由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织 一样建立自己的组织文化。-------- 强调团队精神
2．承包商方面：拟选择的承包商的能力，承包商的资信、 企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程 和相关承包方式的经验等。
3．工程方面：工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、 工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限 制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源(如资金， 材料，设备等)供应及限制条件等。
（移交）
BOT的基本形式及其演变
• BOT是一种统称，共有三种基本形式和十多种演 变形式
• BOT的基本形式： – BOT (Build-Operate-Transfer，建造-经营-移交) – BOOT (Build-Own-Operate-Transfer，建造-拥 有-经营-移交)：既有经营权又有所有权，项目 的产品/服务价格较低，特许期比BOT长 – BOO (Build-Own-Operate，建造-拥有-经营)： 不移交，项目产品/服务价格更低、特许期更长
1.项目参加者应就总目标达成一致。 2.在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻 总目标。 3.在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方 满意。 4.为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的 指挥、统一的方针和政策。
（二）责权利平衡
1．权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前 提条件。
经营—转让。 (4)BROT(Build—Rent—Operate—Transfer)，即建设—租赁—
经营—转让。 (5)BT(Build—transfer)，即建设—转让。 (6)TOT(Transfer—Operate—transfer)，即转让—经营—转让。
BOT（Build-Operate-Transfer）模式
6．公平地分配风险。
（三）适用性和灵活性原则
1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主 的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。 2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这 些经验，选择最合适的组织结构。 4.项目组织结构应有利于项目的所有参与者的交流和合 作，便于领导。 5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模， 并最大可能地使用现有部门中的职能人员。
4．环境方面：工程所处的法律环境，人们的诚实信用程度， 人们常用的工程实施方式，建筑市场竞争激烈程度，资源 供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。
5.2.3 工程项目的资本结构
5.2.3.4 BOT项目 BOT (Build-Operate-Transfer，即建造--运营--移交)
方式是最典型的项目融资方式。 BOT是由项目所在国政府或所属机构与项目发起人
（四）组织制衡原则
由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中 必须有严密的制衡，它包括：
1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。 2.设置责任制衡和工作过程制衡。 3.加强过程的监督 。 4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、
管理信息系统设计保持组织界面的清晰。 5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。
在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。
与此相对应项目组织大致有三个层次：
1．项目所有者或项目的上层领导者。 2．项目管理者，即项目组织管理层。 3．具体项目任务的承担者，即项目操作层 。
投资者 业主
项目管理
战略决策层 战略管理层 项目管理层
设计单位
施工承包商 项目组织的基本形式 图 5-1
1.BOT定义： 政府(中央或地方政府/部门)通过特许权协议，授权项目发起 人(主要是民营/外商，也可是法人国企)联合其他公司/股东为 某个项目(主要是自然资源开发和基础设施项目)成立专门的项 目公司，负责该项目的融资、设计、建造、运营和维护，在 规定的特许期内向该项目(产品/服务)的使用者收取适当的费 用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理 的回报；特许期满后，项目公司将项目(一般免费)移交给政府
融资-经营) • DCMF (Design-Construct-Manage-Finance，设计-施
工-管理-融资)
100% 企业参与程度和风险
0%
项目融资
政府出资
100% 政府参与程度和风险
0%
各模式中公/企参与程度和风险分配
完全私有化 建造-拥有-经营 建造-拥有-经营-移交 建造-经营-移交 建造-租赁-经营 合资建造-经营-移交 租赁/服务合同 设计施工(交钥匙)合同 传统施工合同 政府自己建造
第五章 工程项目组织
主要内容： 第一节 概述 第二节 工程项目组织策划 第三节 工程项目组织结构的基本形式
• 一般了解：工程项目的组织策划过程、项目组织原则 • 重点掌握：项目组织形式以及选择
5.1 概述
项目组织的概念 工程项目组织的基本结构 工程项目组织和项目管理组织的概念 工程项目组织的特殊性 项目组织的基本原则
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券
各种基金
商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
特 许 权 协 议
项目公司
保险公司
总承包商 (设计－建造)
工程监理 公司
经营开发公司 （运营）
设计、咨询公司 分包商
供应商
顾问机构（法律 、财务等）
各综合开发公司
用户
（收费）
BOT模式的典型结构架
2．权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不恰当地行使 该权力就应承担相应的责任。
3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这 个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。
4．应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权 益保护，特别对承包商、供应商。
5．按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成 果给予相应的报酬，或奖励。
交) • ROO (Rehabilitate-Own-Operate，修复-拥有-经营)
• TOT (Transfer-Operate-Transfer，移交-经营-移交)
BOT的十四种演变形式（续）
• SOT (Sold-Operate-Transfer，出售-经营-移交) • DBOT (Design-Build-Operate-Transfer，设计-建造-
五、项目组织的基本原则
（一）目标统一原则 （二）责、权、利平衡 （三）适用性和灵活性原则 （四）组织制衡原则 （五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 （六）管理跨度与管理层次 （七）合理授权与分权
（一）目标统一原则
项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企 业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了 使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：
经营-移交) • DOT (Develop-Operate-Transfer，开发-经营-移交) • OT (Operate-Transfer，经营-移交) • OMT (Operate-Manage-Transfer，经营-管理-移交) • DBFO (Design-Build-Finance-Operate，设计-建造-
供应商
实施层
三、工程项目组织和项目管理组织的概念
1．项目组织 主要是由负责完成项目分解结构
图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体。 有时还要包括为项目提供服务的或与项目有
某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。 它由项目组织结构图表示，它受项目系统结
构限定，按项目工作流程(网络)进行工作，其成 员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明 等)的任务和工作。
BOT的十四种演变形式
• BT (Build-Transfer，建造-移交)
• BOOST (Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建 -拥有 -营-补 贴-移交)
• ROT (Rehabilitate-Operate-Transfer，修复-经营-移交) • BLT (Build-Lease-Transfer，建造-租赁-移交) • ROMT (Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修复-营-维护-
（六）管理跨度与管理层次
通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图)。
(a)大跨度组织
(b)多层次组织
图4-5
现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨度
转化为“协调跨度”。
（七）合理授权与分权
项目管理必须是授权管理。授权的原则有： 1.根据需要完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、任务、职权之 间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。 2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和职务。分权需要强有力的下 层管理人员。 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于 分权导致独立王国。 4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
签订一份特许经营权协议，政府授给项目公司以 特许经营权，项目公司按照协议要求进行融资、 建设、运营和项目管理，通过项目运营收入偿还 贷款，在规定的特许经营期之后，将此项目无偿 转让给所在国政府。 在特许经营期限内，项目公司仅拥有项目的使用权 和经营权。