娃哈哈 淘金者 案例分析
娃哈哈案例分析终稿
企业外部分析 (2)一、饮料行业的PEST分析 (2)1政治环境分析 (2)2经济环境分析 (3)3社会文化环境分析 (3)4技术环境分析 (3)二、行业成功关键因素分析 (4)1赶上了改革开放政策的浪潮，迎合国家政策的发展 (4)2加强与国外企业战略合作，发展民族品牌 (4)3满足消费者的追求健康的观念，抓住细分市场，积累资金 (4)4走新型工业化道路，采用先进的技术装备，实施企业信息化 (5)三、行业竞争结构分析（波特五力） (5)1现有竞争强度分析 (6)2潜在进入者 (6)3供应商分析 (7)4买方分析 (7)5、替代产品分析 (7)四、行业营销策略分析 (7)1产品策略 (7)2渠道策略 (8)3促销策略 (10)4价格策略 (11)企业内部分析 (12)五、娃哈哈内部分析 (12)1企业资源分析 (12)2企业价值链 (12)3企业核心能力 (13)4企业持续竞争力 (14)5娃哈哈经营环境分析（SWOT） (15)六、娃哈哈成功因素分析 (15)1宗庆后对娃哈哈的影响 (15)2品牌策略 (16)3产品策略 (18)4促销策略 (19)5价格策略 (20)6营销渠道 (20)七、问题 (20)1渠道优势逐渐弱化 (21)2产品线缺乏核心竞争力 (22)3品牌价值危机 (22)4销售管理仍有不足 (22)5营销模式急需创新 (23)八、未来发展建议 (23)1对品牌策略的建议 (23)2对产品策略的建议 (24)3对渠道策略的建议 (24)4对价格策略的建议 (25)5对促销策略的建议 (25)九．结论 (26)企业外部分析一、饮料行业的PEST分析1政治环境分析改革开放政策的浪潮，让这些民营企业有了发展的空间和机会。
1984年10月20日，中国共产党十二届三中全会在北京举行。
会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出：进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针，加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐，是当前我国形势发展的迫切需要。
娃哈哈多元化案例分析 2
站稳
发展零售业购物中心地产 Nhomakorabea进去进入壁垒高：规模经济，现有竞争者的打压
站稳
发展
需大量资金 ，管理不擅长 ，供应链系统缺乏
控制我们的经济命脉，零售为王
国外矿产资源
进去
国家稀缺矿产资源；行业跨度太大，缺乏足够 经验 国外有很多厂家提供矿产资源，跟内行人合作
站稳
发展
我们自己控制国外资源，同时也能够一定程度控 制市场
争
结论：有需要、有机会、有能力 多元化
多元化强势扩张
乳业养殖奶牛抓原奶供应 零售业购物中心地产抓市场终端 国外矿产资源
养殖业
零售业
矿厂
养殖奶牛
进去
进入壁垒低：规模经济行业，发展空间大 资本 实力雄厚 核心业务的原料需求 政府政策扶持 有实力，人才也多 有市场需求 新的农业养殖 技术 前向整合的统筹 核心业务的辅助，良性补充
娃哈哈多元化案例分析 周廷通 陈琼 李远均 王璞 徐国良 徐康 段学斌 冯勇
多元经营时机选择政策指向矩阵
• 竞争地位 ：一个真正富有竞
争力的、可以和跨国公司同 台竞技的企业，1994年以来 的中国饮料业江湖老大地位
• 业务的潜在增长率： 光靠饮料行业的发展，每年 增长20%，就需要增长100多 个亿，可能引发行业恶性竞
风险
• • • • 宏观战略整合、国际政治大环境的影响 盲目多元化 资产分散化 多元化偏离消费者需求
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娃哈哈的案例分析（样例5）
娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。
娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。
没有宗庆后就没有娃哈哈。
有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。
(完整word版)娃哈哈事件看公司治理-案例分析
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。
现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。
让我们先了解一下事件的背景和起因：事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。
浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。
尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。
在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。
达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。
据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。
2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。
娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。
公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争”1.针对“达娃之争”引起的思考通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题：第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。
第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。
哇哈哈的案例分析
1、娃哈哈目标市场拓展是否成功？为什么？我认为娃哈哈目标市场拓展是否成功。
从材料中可以知道哇哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。
娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进攻。
这样就实行了有效的品牌策略，扩充了娃哈哈这一个品牌的影响力。
首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。
暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。
其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。
为了打动青年一代，1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。
一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。
1998年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形象感染了消费者。
1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。
娃哈哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。
几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。
也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。
其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔品牌却渗透到千家万户。
可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。
相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。
娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。
在着一些列的广告营销的过程之中不仅使娃哈哈目标市场拓展达到成功，而且还更加提升了娃哈哈这一品牌的价值。
这样的成功离不开娃哈哈公司对产品的正确分析选择和定位，即对娃哈哈即行了有效地stp分析,从而对娃哈哈得发展做出有力的助推。
2、品牌延伸是否考虑产品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗？我觉得的品牌延伸必须要考虑产品本身的特性，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。
娃哈哈成功案例分析（5篇模版）
娃哈哈成功案例分析（5篇模版）第一篇：娃哈哈成功案例分析娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓**不断，一直处于风口浪尖之上。
外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。
尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。
然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。
2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。
根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。
至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。
娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。
专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。
”而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。
由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。
二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。
在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。
而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。
过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：（1）效率低下。
无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；（2）缺乏实时性。
娃哈哈案例分析PPT课件
展的速度[7]。
联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市
场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂
商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，
这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口
可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，
哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,
就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金
制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗
庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品
推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；
三是生意长久，需要信用。
“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积
碳酸饮料系列：非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常甜橙、儿童可乐、 非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃
含乳饮料系列： AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、 爽歪歪、益生元AD钙奶 茶饮料系列： 蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、低糖绿茶、水果 茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚茶、铁观音、乌龙茶
宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录
读出来的。
13
娃哈哈集团
14
娃哈哈集团
娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发 商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级 批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相 当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势 力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发 商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈
娃哈哈的案例分2DOC
娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、等公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。
娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。
没有宗庆后就没有娃哈哈。
有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。
发展历程1987年，娃哈哈集团前身-----杭州市上城区校办企业经销部成立，42岁的宗庆后以代销汽水、冰棒及文具纸张赚一分一厘起家。
1988年11月，中国第一支儿童营养液——娃哈哈儿童营养液诞生。
“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一下打开了市场。
1994年，娃哈哈对口支援三峡库区，成立涪陵分公司，加快了娃哈哈开拓全国市场的步伐，迅速扩大了市场占有率，推动了娃哈哈高速发展。
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翘 首 当 年 锋 芒 所 指 身 在 江 湖
前 景 何 在
•娃哈哈正在不断扩大投资规模，不断自主创新，向着世界500强企业的目标阔步前进！
新时期 2002
娃哈哈进一步向多元化企业进军奠定了基础
1998
娃哈哈推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐” •公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能 集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次 性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进 大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌 ，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
娃哈哈
笑 到 最 后
--------淘金者
各界对娃哈哈的评价
娃哈哈是中国企业成功的典范，娃哈哈的成功是中国本 土文化与市场经济有机结合的成功。《世界商业评论》
对于品牌的追求，在最多数人的心中构筑起安全感，也 许是“娃哈哈”品牌长盛不衰的根源，造就了“几无国 人未买单”的传奇。 ---新华网
尽管这个品牌没有多少贵族气息，但她却凭借其淳朴的秉性，平实的 价格运作，笃定地坚持着自己单一的品牌路径，坚守健康，大众化， 高品质的一贯品牌特性。而这是娃哈哈品牌的成功之处。 ----潘承烈
P
· 4CS分析
C1顾客需求
乳饮料，瓶装水， 碳酸饮料，果汁饮料等
C2顾客成本
相对其它产品而言比较低
C3顾客便利
联销体网络，新产品遍 布全国，无断货现象
C4顾客沟通
全国快速响应的 售后服务体系
一场弥漫硝烟的战火
非常可乐，百事可乐，可口可乐
产品定位
产品设计
产品定价
产品宣传
一场无关爱情的婚约
1996年结成夫妇，哺育好多孩子 1999年达能对娃哈哈实行限制 2006年达能控制娃哈哈 2007年两家进行谈判解决问题 .......
1996
1991 1987
在杭州市政府的支持下，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。 从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立 ，
SWOT
PEST
4CS
T
1.受到世界级其他品 牌饮料的冲击 2.国内品牌在市场上 的竞争 3.金融危机一定程度 上影响了饮料行业的 市场需求
娃哈哈陷入不利之局，受制于达能
一场正在上演的激战
娃哈哈
1.纯净水 2.成本为0.8元
3.爱你等于爱自己 康师傅 1.矿物质水 2.成本低于0.5元 3.多一点，生活更健康 农夫三泉 1.矿泉水 2.成本为0.5
3.农夫山泉有点甜
案 例 解 读
“联销体”商业模式不 适应当前发展
“农村包围城市” 战术不利于企 业发展
S
1.健全发达的营销网络 2产品种类多，覆盖面广 3融资能力强，信誉度高 4.品牌知名度高，产品质 量优良，企业形象良好
SWOT
1.内需市场广阔 2.金融危机提供机遇
O
W
1.传统工作指令管理制约 企业发展 2.产品主旨混乱，缺乏监 控体系
·PEST分析
T
S E
P(政策）：我国《食品工业十一五发展纲要》指出，重点发展饮料制造业 E(经济)：1、中国国内生产总值持续发展，人均可支配收入不断提高，推动 饮料业健康发展 2、产能扩大，产业结构优化，衍生出广阔细分市场 S(社会)：人们注重“自然，健康”的生活方式，天然，健康和好喝的饮料 行业仍有大的发展空间 T(技术)：饮料产品的生产与包装技术不断升级：PET无菌冷灌装包装、H模式
前景何方
自我特色不够 突显
宣传力度不够
社会调查
平时购买可乐通常选择 市场占有率相对 较小9%
非常可乐 可口可乐 百事可乐 其他
营养快线96% 娃哈哈饮用水99%
娃哈哈产品购买比例
饮用水 非常可乐 乳品 果汁饮料 茶饮料 运动饮料 营养快线 思慕C 呦呦奶茶
1.企业的价值取向
2.注重人才的培养
3.正视全球化发展