基于麦肯锡7S模型的国有商业银行全面风险管理框架研究
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡7S模型简介∙ 2 一、硬件要素分析∙ 3 二、软件要素分析∙ 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]∙ 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
(完整版)麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡7S模型人类历史上最伟大的10个战略思维（八）
麦肯锡7S模型⼈类历史上最伟⼤的10个战略思维（⼋）麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model）是由麦肯锡公司研发的，这⼀模型指出了企业在制定战略和执⾏过程中，必须关注和全⾯考虑的7个⽅⾯的内容，即：①结构（structure）；②制度（system）；③风格（style）；④员⼯（staff）；⑤技能（skill）；⑥战略（strategy）；⑦共同的价值观（shared values）。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、员⼯、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型强调了软件和硬件的同等重要性，指出了公司长期以来忽略的如⾮理性、固执、直觉、喜欢⾮正式的组织等⼈性问题。
这些问题与公司的成败息息相关，必须直⾯，也是需要通过加以管理解决的。
麦肯锡7S模型如何使⽤麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型的⽤途⼴泛，可以⽤于评估企业内部环境的变化，可以⽤于分析提⾼产能或者业绩的⽅法，可以⽤于协同各部门的分⼯，可以⽤于优化运营流程，这当中最核⼼的是⽤于寻找和确定实施战略的最佳⽅法。
⾯对瞬息万变的外部环境，企业仅具有既定的战略和单⼀的⾏动⽅案是不⾜以⽀撑其长远稳定发展的，战略的制定和执⾏都会⾯临失误，需要不断优化调整。
作为企业战略的决策伙伴，企业⼈⼒资源管理部门能够运⽤战略分析进⾏研究，7s模型理应成为⼈⼒资源管理者常规的管理⼯具和⼿段。
只有通过软、硬件合理有效协调，才能保证企业战略的成功实施。
思维导图画法思维导图能够更加系统和更有调理地探索和捕捉到麦肯锡7S模型中七个要素最核⼼的关键点，让我们更好地理解企业⾏动所处的客观形势，以便为战略执⾏和组织调整做出更有效和更协调的决定，这是单⼀的列表或表格在信息传递过程中难以呈现的。
我们可以以商业⽬标作为中⼼，把7个要素当做⼀级分⽀，寻找相关要素进⾏拓展：①结构：企业的组织结构、职能分⼯、分散式管理、矩阵架构、⽹络分布等②制度：财务制度、雇佣制度、招聘、培训和考核制度等③风格：企业⽂化、管理风格等④员⼯：员⼯的⼈数和年龄层次、部门的数量等⑤技能：岗位要求、员⼯技术要求等⑥战略：市场环境、⾏业趋势、企业⽬标等⑦共同的价值观：企业核⼼价值观、企业道德和社会责任等麦肯锡7S模型思维导图。
麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（麦肯锡7S模型）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
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麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model）[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯(Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure)、制度（Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能（Skills）、战略(Strategy)、共同价值观（Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
基于麦肯锡7S思维模型创新医院管理的实践(同名38765)
基于麦肯锡7S思维模型创新医院管理的实践(同名38765)基于麦肯锡7S思维模型创新医院管理的实践方树侠江苏省宿迁市人民医院【摘要】麦肯锡7S思维模型是美国著名的管理理论，本文分析了7S即战略 (Str-ategy)、结构 (Structure)、制度(Systems)、员工(Staff)、技能(Skills)、风格(Style)、共同价值观(SharedValues) 各个要素的特点并将此理论运用于医院管理中，从而调动人的积极性，实现医院协调发展的做法。
由美国麦肯锡管理咨询公司构建的7S 思维模型，是系统思维方法研究的一个著名管理模型。
该模型在我国企业管理中有很高的知名度，并用此管理模型来推进企业又好又快地发展。
本文就我院运用麦肯锡 7S 思维模型，创新医院管理，促进医院发展的实践做出如下总结。
麦肯锡7S思维模型及意义麦肯锡 7S 思维模型，是一个系统的管理方法，整个模型包含着 7 个要素，并且彼此制约，相互作用。
该模型在各行各业中用于分析组织的变革和发展，成为诊断组织问题、变革组织机制、创新组织模式的有效工具。
这7 个要素分别是：战略 (Strategy)、结构 (Structure)、制度(Systems)、员工(Staff)、技能 (Skills)、风格 (Style)、共同价值观 (Shared Values)（见图 1）。
其中，战略、结构、制度属于硬件要素，员工、技能、风格和共同价值属于软件要素，而且强调了两件要素同等的重要，直接关系到企业管理的成败，也就是说各要素间有不可替代的联系，只有把这 7 个要素协调统一起来，相互作用，共同发展，才能使组织系统发挥最佳功能，产生最佳绩效，促进企业自身和人的共同发展与进步[1]。
图1：麦肯锡7S思维模型麦肯锡7S思维模型分析及运用战略分析与实践战略策划是 7S思维模型中最基本元素，是组织发展规划、手段和行动模式，是对整体的谋划、把握和未来的看法，战略是实现组织发展目标的关键。
麦肯锡案例分析
麦肯锡案例分析【篇一：麦肯锡案例分析】1．类型介绍 (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的case interview可以分成两个部分，一开始先是warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的case interview。
简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
case interview一般是一对一的，一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。
10-15分钟的warm-up一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
(2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
【组织发展】解读麦肯锡7S模型
a组织核心驱动力 b组织系统产生的能力 c组织发展形势（方向）
战略
技能 愿景
共同的价值观
组织为了提供致胜的 价值主张所必须擅长 的活动
政治系统需保障a、b、c的 道德驱动力（行政体系自 身的科学有效性更为重 要）。 事物发展因素的主要维度： 质料因素、动力因素、目 的因素、形式因素、情境 因素。
组织的高于一切的目标
• 按照员工的数量来衡量，公司增长的速度有多快？ • 公司在设法留住员工方面做得怎么样？
• 对员工的奖励怎么样？ • 员工得到了多好的培训？
人员。分析员工满意度、员工关系状况 、企业内部的 沟通状况、员工对企业的认同。 技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核 心专长和技能。
7-S 框架 : 风格——政治系统的道德模式
7s 评估问题清单 – 共享价值观
如果业务/组织运作得非常完美，哪些关键的事情将会发生？ • 如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会看到哪些促使公司成 功的行为和现象？ • 如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们的下属的对话现场， 我将听到哪些主题？
如果组织非常成功，10年后我们将在哪里？ • 如果你考虑出售这个成功的业务/组织，你会怎样向可能的买主描述它？ • 你会怎样向可能的买主描述公司的使命？
正确的方法 组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
战略
技能
价值观
正确的动机 什么是正确的和理想 的想法（在公司或个 人的行为中体现）这 些想法在组织中具有 代表性并为组织中大 多数成员所共有
结构 员工
明确的责任分工 组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的
基于麦肯锡7S管理模型的质量控制管理研究
基于麦肯锡7S管理模型的质量控制管理研究倪凯 南京大学附属鼓楼医院设备处 210008摘要：本文简要介绍了经济领域的麦肯锡7S管理模型，并根据我院的实际情况，创新地将麦肯锡7S管理模型应用于质量控制管理工作，进行理论分析和探讨。
关键词：麦肯锡7S管理模型；质量控制Research On the Quality Control of Respirator base on Mcinsey 7S Management Model Abstract: Describes briefly Mcinsry 7S Management Model of economic field, and creatively applied to management work of Quality Control and theoretical analysis and discussion, according to the actual situation of our hospital.Key words: Mcinsry 7S Management Model; Quality Control0 引言随着改革开放发展，医院可以看作为特殊的企业，其管理已经趋近企业的管理模式，在购买大型、大额医疗设备时需要进行可行性分析、风险评估、投资效益分析等。
由于我国在质量控制方面的工作起步于本世纪初，晚于欧美国家的上世纪90年代，故我们需要不断加强这方面的意识，逐步开展并完善这方面的工作，因此完全可以借鉴经济领域的麦肯锡7S 管理模型，深入开展质量控制管理工作。
1 麦肯锡7S模型简述70年代以来，企业普遍关心管理的效益问题，尤其是关系战略、组织结构与管理效益的关系问题。
为了弄清这些关系，美国麦肯锡咨询公司组织了两个研究小组：一个是战略研究组，任务是检查美国管理学界关于战略的想法对不对；另一个是结构研究组，任务是搞清楚什么样的组织结构最有效。
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。而国有商业银行的风险管理理念还很落
后，表现在： （ 1 ） 风险管理的高度不够。 国有商 业银行在业务发展过程中存在着重业务发展轻风 险管理的现象，基层行风险管理流于形式。 （ 2 ） 风险管理范围不完整。 国有商业银行仍然以信用 风险管理为核心，虽然意识到市场风险和操作风 险，但由于这两类风险管理的困难性和复杂性，三 类风险管理还没有真正融合。 （ 3 ） 全员风险防范 意识不协调。 各行的风险管理工作靠管理层和各 级风险管理人员具体操作，所以他们的风险防范 意识很强，重视风险管理； 而其他岗位管理人员和 员工往往把风险管理摆在业务发展的对立面，如 何在风险管理和业务发展之间进行平衡，在所有 管理者和员工中形成一致的风险理念，是国有商 业银行需要面对的课题。 （ 二） 风险管理技术落后 当前国有商业银行的风险管理水平与西方发 达国家相比，仍有很大差距。 具体表现在： （1） 定量分析手段弱，风险监测难。国际活跃银行普遍 采用风险计量模型量化所有风险，并定期分析全 行风险状况，形成风险管理报告，对可能产生或已 经产生的损失提出改正措施，提前防商业银行未来不良贷款反弹风险激 增。在外部需求持续低迷、经济增长内生动力不足 的大背景下，加强国有商业银行风险管理，提高全 面风险管理水平成为当务之急。 在系统介绍商业 银行风险种类的基础上，深入分析国有商业银行 风险管理现状，发现存在的主要问题，提出基于麦 肯锡 7S 模型的国有商业银行全面风险管理框架。 风险分类是 商 业 银 行 进 行 风 险 管 理、 监 管 部 门进行风险监管的前提和依据。 根据风险是否可 以控制，我们把商业银行的风险分为三类： 第一类 收稿日期： 2010 － 01 － 04
［ 5］
。 为了全面有 效 的 进 行 风 险 管 理，国 有 商 业 银
行必须将风险管理上升到战略的高度，由银行的 董事会综合考虑股东的风险偏好和投资回报目标、 银行资本规模和管理风险的能力等因素，制定本 行的风险战略。风险战略要满足二个基本要求： 一 是与战略和目标相匹配。 风险战略应该与银行使 命、发展战略、风险战略目标、风险忍耐度等相互 匹配，作为银行发展战略的重要组成部分，同时保 持独立性，为银行总体发展服务； 二是与内外部环 境相匹配。 风险战略的选择应该综合考虑银行内 外部环境，充分发挥内部资源、能力的优势，抓住 外部环境的机会，提高国有商业银行的风险管理 水平和竞争能力。 2. 以风险管理组织结构和风险管理制度为基 石，确保全面风险管理体系的运行。组织结构是企 业战略实施的载体，制度是与企业组织结构相匹 配的职能体系和工作流程，因此，国有商业银行必 须建立风险管理组织结构和风险管理制度体系。 （ 1 ） 建立独立的风险管理组织结构。 为了实 现有效的风险管理，必须在国有商业银行总行设 立首席风险官一职，使得董事会、监事会、首席风 险官在风险管理的决策、 监督、 执行上三权制衡， 让风险管理决策与业务决策既保持一定联系又适 度分离，摆脱风险管理决策从属于以盈利为首要 目标的业务决策的管理体制
［ 2］
从 20 世纪 80 年代开始，发达国家商业银行的 经营模式从分业经营向混业经营转变，商业银行 在盈利空间迅速扩大的同时，面临的风险越来越 大，风险管理成为商业银行经营管理的重中之重。 2007 年以来，美国次贷危机在全球持续蔓延，银 行业金融机构面临的风险更加突出。 我国为了应 对次贷危机对宏观经济的影响，自 2008 年下半年 开始执行适度宽松的货币政策，货币总量持续快 速扩张，到 2009 年 9 月 末，广 义 货 币 供 应 量 M2 余额为 58 5 万亿元，同比增长 29 3% ，增速比上 年同期高 14 1 个百分点。贷款总量也快速增长，9 月末人 民 币 贷 款 余 额 为 39 0 万 亿 元，同 比 增 长 34 2% ，增速比上年同期高 19 6 个百分点，比年 初增加 8 7 万亿元，同比多增 5 2 万亿元
。
（ 二） 国有商业银行全面风险管理框架构建 1. 以制定风险战略为核心，实现风险管理与
总第 397 期
陈景新： 基于麦肯锡 7S 模型的国有商业银行全面风险管理框架研究
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业务发展完美统一。 风险战略是指商业银行为了 满足利益相关方的期望，依据发展战略、风险偏好 和风险战略目标而确定的长期的风险管理行动方 向和范围。 目前国有商业银行已经完成了股份制 改造，作为金融企业的本质应该是勇于承担风险， 善于管理风险，并在此过程中获取以风险溢价为 表现形式的利润和回报，实现追求盈利的基本使 命
［ 6］
风险，采取不同的管理策略。信用风险和操作风险 实施垂直化管理，在二级分行以上的机构要设立 对口的风险管理部门，要有专职的信用风险管理 人员和操作风险管理人员； 在具体的业务部门，要 有兼职的信用风险管理人员和操作风险管理人员。 尽管这 些 风 险 管 理 人 员 隶 属 于 不 同 的 业 务 部 门， 但是都必须在总行统一的风险管理框架下协同运 作。市场风险实施集中管理，由总行专门的管理团 队进行专业化、集中化的管理，根据董事会制定的 风险战略，市场风险管理处具体负责市场风险的 日常监控和管理。 （ 2 ） 建立完善的风险管理制度体系。 企业的 发展和 战 略 实 施 需 要 完 善 的 制 度 体 系 作 为 保 证， 制度体系主要包括三方面内容： 一是在组织架构 下各职能部门的职责； 二是根据各部门职责确定 的工作流程； 三是根据工作流程，规定关键流程节 点上操作的基本要求
2010 / 05
总第 397 期
商业研究
COMMERCIAL RESEARCH
文章编号： 1001 － 148X （ 2010 ） 05 － 0119 － 05
基于麦肯锡 7S 模型的国有商业银行全面风险管理框架研究
1 陈景新 ，刘
炜
2
（ 1. 河北工业大学廊坊分校，河北 廊坊 065000 ； 2. 北华航天工业学院，河北 廊坊 065000 ） 摘要： 2007 年美国次贷危机在全球持续蔓延以来， 银行业金融机构面临的风险更加突出， 加强 国有商业银行风险管理，提高全面风险管理水平成为当务之急。 针对国有商业银行风险管理现 状及存在的主要问题，提出基于麦肯锡 7S 模型的国有商业银行全面风险管理框架。 关键词： 商业银行； 风险管理； 麦肯锡 7S 模型； 变革管理 中图分类号： F830 33 文献标识码： B 风险，是对商业银行的经营影响非常大，但银行不 能控制的风险，主要指系统性风险，如社会动荡、 战争、金融危机等； 第二类风险，是对商业银行的 经营影响较大，商业银行可以影响但不能控制的 风险，主要指： 商誉风险、 竞争风险和规章风险； 第三类风险，是商业银行通过经营管理可以控制 的风险，主要指： 信用风险、 市场风险和操作 风 ，信用风险是债务人未 险。依据 《新巴塞尔协议 》 来不能按期偿还本息的可能性。 市场风险是因为 利率、汇率等市场要素波动而引起的金融产品价 值或收益具有不确定性的风险，通常包括流动性 风险、利率风险、汇率风险和交易风险等。操作风 险是指由于内部程序、人员、系统的不完善或失误 及外部事件造成损失的风险。 本文所研究的国有 商业银行风险管理主要指第三类风险的管理 一、国有商业银行风险管理现状与问题 国有商业银 行 包 括 中 国 工 商 银 行、 中 国 农 业 银行、中国银行、中国建设银行和交通银行，是我 国银行业的主体，在我国社会主义市场经济的改 革和发展中发挥了巨大作用。近年来，国有商业银 行改革稳步推进，资产负债规模不断扩大，盈利能 力逐年上升，防控风险能力也在不断增强。 工行、 中行、建行和交行已经上市，2009 年 1 月 16 日，
。
作者简介： 陈景新 （ 1972 － ） ，女，河北安次人，河北工业大学廊坊分校副教授，研究生导师，管理学硕士， 研究方向： 国际金融、国际贸易及管理； 刘炜 （ 1970 － ） ， 男， 河南固始人， 北华航天工业学院 副教授，经济学博士，研究方向： 产业经济、国际金融。 ，项 基金项目： 2009 年河北省软科学研究计划项目 《金融危机背景下河北省域商业银行风险管理对策研究 》 目编号： 094572140 ； 北华航天工业学院博士科研基金项目。
［ 3］
之下，国有商业银行虽然在尝试使用信用风险计 量模型，但对于市场风险和操作风险的识别和计 量还停留在定性分析阶段，缺乏科学的风险识别、 计量、监测、控制、报告等手段
［ 4］
，很难动态监测
全行风险。 （ 2 ） 风险管理专业人才缺乏。 国有商 业银行真正精通风险管理理论和拥有大量实践经 验的风险管理人才极度匮乏，人才成为制约国有 商业银行风险管理水平的重要因素。 （ 三） 风险管理控制不力 当前国有商业银行存在着业务流程和风险管理 流程设计两层皮的现象，表面上看制度流程很完备， 一旦出了问题，上下级之间、部门之间相互推诿扯 皮，推卸责任，外部的风险检查、审计或稽核的流 程也很难介入。这使得现有的风险管理体系在堵塞 漏洞、事先预防、防止大案要案发生方面没有发挥 很好的作用，风险控制效果不理想。建立全面有效 的风险管理体系，从源头防范风险已成为当务之急。 二、国有商业银行全面风险管理框架 借鉴国际活 跃 银 行 的 风 险 管 理 经 验，针 对 存 在的问题，为了切实提高风险管理水平，国有商业 银行必须将风险管理上升到战略高度，建立全面 的风险管理框架。 为了成功实施国有商业银行风 险管理战略，引入麦肯锡 7S 模型。 （ 一） 麦肯锡 7S 模型简介 20 世纪 80 年代，美国人饱受经济不景气、 失 业的苦恼，努力寻找着适合本国企业发展振兴的 法宝。长期服务于美国著名麦肯锡管理顾问公司 的学者托马斯 · J · 彼得斯和小罗伯特 · H · 沃特 曼，访问了美国历史悠久最优秀的 62 家大公司， 又以获利能力和成长的速度为准则，挑出 43 家杰 出的模范公司，通过深入调查、并与商学院的教授 — —美国企业成功的秘诀 》 讨论，写出 《追求卓越— 一书，在书中提出了 7S 模型。 麦肯锡 7S 模型指出，在企业战略制定和推进 过程中，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计 划是远远不够的，战略只是其中的一个要素，必须 综合 考 虑 包 括： 战 略 （ Strategy ） 、 结 构 （ Structure ） 、 制 度 （ Systems ） 、 员 工 （ Staff ） 、 技 能 （ Skills） 、风格 （ Style ） 、共同价值观 （ Shared Valueds） 七大 要 素，才 能 起 到 协 同 效 果。 其 中，战 ，风格、 员 略、结构、制度是企业成功的 “硬件 ” ， 工、技能和共同的价值观是企业成功的 “软件 ” 只有将硬件因素与软件因素相结合，才能使企业 经营获得成功