麦肯锡7s模型运用
麦肯锡7S框架
麦肯锡7S框架在麦肯锡的7S框架是在上世纪70年代引进的书在追求卓越，由前麦肯锡咨询顾问托马斯·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼，该框架描绘了影响组织变革能力的一系列相互关联的因素。
大约50年后，该模型仍然显示出其作为变革管理和组织设计工具的有效性。
该模型不仅引人入胜，不仅支持变革流程，而且还调查了你为什么应该进行变革。
它分析了组织设置的七个方面，以及它们如何相互影响，通过该模型，你将能够突出显示为创建一致的变革方法而需要进行的变革。
图：麦肯锡7S框架麦肯锡7S框架可以应用于多种情况，并且在有组织设计问题时是一种有价值的工具。
该框架最常见的用途是：促进组织变革。
帮助实施新策略。
确定未来每个区域的变化。
现在，从“硬因素”开始，详细了解模型的组成部分。
01战略该框架的第一要素是对你组织战略的评估。
该策略必须足够正式，以使你能够维持自己的目标并保持或获得竞争优势。
它还应具有足够的灵活性，以在不破坏价值的情况下快速适应变化。
在评估策略时，通常要回答以下问题：你的目标是什么？你实现这些目标的策略是什么？你如何保持竞争力？你的策略如何适应当前（和将来）的情况？02结构表示你的组织如何按照业务部门进行组织，并包括有关谁对谁负责的信息。
记下来应该比较简单，但要小心，不只是你的组织结构图。
近年来，我们越来越看到网络分析对于真正识别组织的非正式结构的重要性，而不仅仅是侧重于形式方面。
一些指导性问题可以是：贵公司的结构（部门，团队等）如何？你的等级是多少？你的部门如何组织和管理？你的团队如何组织和管理？你的团队成员如何组织自己？谁来做决定？它们如何进行/传递？大家如何沟通？通信多久流一次？协作如何发生？你的组织的非正式结构是什么？03第三个“困难”方面涉及组织已实施的流程，过程和技术。
但是，你在这里还需要尝试不仅标识业务系统的“正式”部分，而且还标识非正式的元素，因为这些通常是更改需求的明确指标。
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡7S模型简介∙ 2 一、硬件要素分析∙ 3 二、软件要素分析∙ 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]∙ 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
7S管理与考核制度
7S管理与考核制度7S管理与考核制度引言：在现代企业管理中，为了提高企业的运营效率和绩效，许多组织开始采用7S管理与考核制度。
7S管理与考核制度是一种综合性管理方法，旨在确保组织的各个方面协调一致，从而实现更高水平的绩效。
本文将详细介绍7S管理与考核制度的各个要素及其重要性，并探讨如何有效实施该制度。
1. 7S管理与考核制度的概述7S管理与考核制度是一种在20世纪80年代由麦肯锡公司提出的管理模型。
该模型将企业的关键要素分为7个方面，即：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、员工（Staff）、技能（Skills）、风格（Style）和共享价值观（Shared Values）。
2. 7S管理与考核制度的要素及其重要性2.1 战略（Strategy）战略是组织明确达成长期目标的计划。
在7S管理与考核制度中，战略的重要性在于提供组织前进的方向和目标。
2.2 结构（Structure）结构是定义组织内部各个部门、职责和权责的框架。
通过清晰明确的组织结构，可以确保信息流通畅以及工作分工明确。
2.3 系统（Systems）系统是指组织内各种工作系统和流程。
健全的系统可以确保任务的高效执行和资源的优化利用。
2.4 员工（Staff）员工是组织中最重要的资源。
通过合适的招聘、培训和激励政策，可以确保组织拥有高素质、高动力的员工队伍。
2.5 技能（Skills）技能是指员工所具备的专业知识和技术能力。
组织应该确保员工具备适当的技能，以满足组织的需求。
2.6 风格（Style）风格是指组织内部的管理风格和文化。
健康的管理风格可以促进员工的工作积极性和创造力。
2.7 共享价值观（Shared Values）共享价值观是指组织内共同认同的核心价值观。
组织应该明确和弘扬这些价值观，以凝聚组织成员的共识和向心力。
3. 有效实施7S管理与考核制度的关键因素3.1 引领层的参与7S管理与考核制度的有效实施需要引领层的主导和参与。
麦肯锡7s模型运用ppt课件
•一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》 •推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）
•较强的品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面比 其他公司有优势，有品牌溢价 •政府关系是弱项
•强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上
•文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 •万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。
麦肯锡7S战略评估模型
战略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。
战略
企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
员工
领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向
风格
共享价值观
技能
组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。不考虑 能力的战略是不完善的。
•董事会领导下的总经理负责制 •多层投资控制：中远控制中远置业，置业控制上市中远发展及其他
•充分利用集团优势,重视培育、引进职业经理人 •员工素质较高
•有规模化开发的经验 •资源整合能力强，有收购上市公司的经验,合资公司众多 •统一规划、统一管理、统一运作
Style
Share Value
•公司历史悠久 ，强势文化，认同感
•建设：以市场为导向，以基础设施建设、房地产开发和现代建筑为基础，集高新技 术产品开发与生产、高科技建筑于一体的多元化跨地区、跨国经营的大型企业。 •精简、高效及组建管理型公司的组织原则 •“1+6”组织结构体系。“1”是指公司机关，由七部一室共八个职能部门组成，“6” 指六个经营实体：即房地产开发部、设备物资分公司、总承包一公司、总承包 二公司、装饰分公司及海外部。
麦肯锡7S模型(Mckinsey-7S-Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
基于麦肯锡7S思维模型创新医院管理的实践
岗位 而 定 。 ３ 财 务 管理 。 院 的 财 务 工 （） 我 作 是 在 财 务 总 监 负 责 下 ，实 行企 业化 财
务 成 本 核 算 管理 。将 一 定 时 期 内 发 生 的 医 疗 服 务 费 用 分 别 按 各 项 收 入 进 行 归 集 、汇 总 、分 配 ，能 直 接计 入 科 室成 本 直 接 计 入 ， 能 直 接 计 入 科 室成 本进 入 不
训 的 形 式 为 Ｏ Ｆ Ｔ（ 产 培 训 ） Ｏ Ｔ Ｆ Ｊ 脱 和 Ｊ （ 脱产 培训 ） 不 ，对 新 进 员 工 进 行 的是 Ｏ Ｔ 培 训 ， 实 施 培 训 计 划 中全 程 监 控 Ｊ 在 与 评 估 ，使 之 更 好地 熟 练 岗位 技 能 ，胜
任工作。
全 院 公 共 成 本 ， 公 共 成 本 及各 级 科 室 对 的 成本 按 照 多 种 分 摊 方 案 进 行 分 摊 ， 从 而 公 正 、合理 、客 观地 将 成 本分 摊 到 各 类 科 室 。通 过 成 本 控 制 ， 工 的成 本 意 职 识 明显 增 强 ，也加 强 了财 务 管 理 ，堵 塞
展 战略 ，需要 员工 掌 握 一 定 的 技 能 。 只 有 对 员 工 进 行 系 统 严格 的 训 练 ， 能 不 才 断 提 高 专 业 化 水 平 、自我 发 展 能 力 和创 新 发 展 能 力 ， 好 地 服 务 于 医 院 的 发展 更
战略。
舒 尔 茨 和 贝 克 尔 创 立 的 人 力 资 本
运 用于 医 院管理 中，从 而调动 人 的积 极性 ， 实现 医院协调 发展 的做 法 。
由美 国 麦肯 锡 管理 咨询 公 司 构建 的
７ ｓ思 维 模 型 ， 系 统 思维 方 法 研 究 的一 是 个 著名 管 理 模 型 。该模 型 在 我 国 企业 管 理 中有 很 高 的 知名 度 ， 用 此 管 理模 型 并 来推 进 企 业 又 好 又快 地 发展 。本 文就 我 院运 用 麦 肯锡 ７ ｓ思 维 模 型 ，创 新 医 院
麦肯锡7s模型学习资料
勤－脚勤，手勤，脑勤
7s——风格
风格 中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格. 我们的风格： 做决定的方式： －尽量以数据为依据 －内部相关人员咨询意见 激励的方式： －业绩的公开评估为主要驱动力 －员工的参与 领导的角色： －设定方向和目标 －定期的业绩评估与反馈
7s——人员
人员-分析员工满意度、员工关系状况 、企 业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
技术
财务
后勤
市场
运营部门
上海
广州
成都
武汉
杭州
扬州
无锡
重庆
厦门
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
销售
服务
销售
服务பைடு நூலகம்
销售
服务
销售
服务
7s——制度系统
制度系统--企业的发展和战略实施需要完善的制度作 为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想 的具体体现。
我们当前的制度： ➢ 销售系统：考核制度；奖金制度，报告制度 ➢ 服务系统：考核制度；奖金制度，报告制度 ➢ 后勤系统：考核制度；奖金制度，报告制度
进而逐步进入和占领中高端的应用客户．
7s——结构
结构--战略需要健全的组织结构来保证实施。 南区 组织结构是为战略实施服务的，不同的战略
需要不同的组织结构与之对应。
我们的结构:
职能部门
Function(功能型部门)—市场/技术/财务
Operation(运营型部门)—团队:销售/技术
7S规划及管理流程
7S规划及管理流程7S管理模型是由麦肯锡公司提出的一种有效的组织管理模型。
该模型包括战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、人员（Staff）、风格（Style）、技能（Skills）和价值观（Shared values）这七个要素。
这些要素相互影响、相互作用，构成了一个协调一致的整体。
第一步：确定7S目标和范围在进行7S规划和管理之前，首先需要明确7S目标，即组织希望通过7S管理模型达到什么样的目标。
同时，还需要确定7S管理的范围，即将7S管理应用于组织的哪些方面。
第二步：收集和分析信息在第二步中，需要收集和分析与7S管理模型相关的信息。
这包括组织的战略目标、结构、制度和政策、人员素质、管理风格、技能需求和价值观等方面的信息。
通过对这些信息的分析，可以了解组织当前的情况，并为接下来的规划和管理提供依据。
第三步：制定7S规划方案在第三步中，需要制定与7S管理目标和范围相符合的规划方案。
规划方案应包括具体的目标、策略、行动计划和资源需求等内容。
在制定规划方案时，需要考虑到各个7S要素之间的相互关系和相互制约。
第四步：实施7S规划方案在第四步中，需要实施制定好的7S规划方案。
这包括对组织架构的调整、流程和制度的建立、人员的培训和激励等方面的具体措施。
同时，还需要对实施的进展和效果进行监控和评估，及时进行调整和改进。
第五步：评估和持续改进在实施7S规划方案的过程中，需要进行定期的评估和持续的改进。
通过评估，可以了解到规划方案的实际效果和存在的问题，为持续改进提供依据。
同时，还可以根据评估结果，进行必要的调整和优化。
第六步：建立7S管理体系在经过一段时间的规划和实施之后，需要建立起一个完善的7S管理体系。
这包括建立相应的战略规划、组织结构、流程管理、人员培训和激励机制等。
通过建立7S管理体系，可以使得各个7S要素相互配合，形成一个协调一致的整体。
第七步：持续改进和完善7S管理是一个动态的过程，需要不断地进行持续改进和完善。
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•房地产主要集中在大规模区域整体开发
Structure
•法人治理结构较完善，董事长位置前移，
•人员素质较高，但是职业化程度较低。逐步在改善这个局面。
Staff
•员工敬业精神和种程度高 •政府关系是强项，规划、协调能力强。有一定的国际合作经验。
Skill
•区域开发能力较强。但是缺乏品牌优势，市场化程度低
Staff
•员工敬业，低调。激励机制比较完善。 •市场化程度高，国际合作经验丰富（电梯、商场都是合作项目）策划营销能力强
Skill
•政府关系是强项，从区域公司开始全国扩张，也从政府关系入手 •区域开发能力较强 •强调规范化、管理严格。
System Style
•个人的军人背景的影响比较大强调诚信、务实。领导强有力。
•文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 •万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。
Shared Value
•优质永远——砺炼自我的大气口号；为理想去实现——造物主般的美好追求；每 一天我们持续超越——我们其实挑战的是自己！建筑无限生活
中关村
Strategy
•科技：公司将从原来单一的以建安施工及房地产开发经营为主的主营业务拓展至生 物医药、通信产业、风险投资领域，力争实现电子通信产业、生物医药、金融投资 、开发建设四大支柱产业并举的多元化经营格局。未来方向是电信增值服务。 •建设：以市场为导向，以基础设施建设、房地产开发和现代建筑为基础，集高新技 术产品开发与生产、高科技建筑于一体的多元化跨地区、跨国经营的大型企业。 •精简、高效及组建管理型公司的组织原则 •“1+6”组织结构体系。“1”是指公司机关，由七部一室共八个职能部门组成，“6” 指六个经营实体：即房地产开发部、设备物资分公司、总承包一公司、总承包 二公司、装饰分公司及海外部。
•借壳上市品牌，以北京为基地，逐步向上海、南京、广东进军 •逐渐转向主攻住宅市场 •董事会领导下的总经理负责制 •专业职能部门和项目制相结合，投资、策划、技术管理、招标等集中在公司层面
Structure
Staff
•员工和管理人员专业化、职业化程度高
Skill
•丰富的开发管理经验和技能 •强调业务专业化、经营市场化和管理现代化
Staff
•充分利用集团优势,重视培育、引进职业经理人 •员工素质较高
Skill
•有规模化开发的经验 •资源整合能力强，有收购上市公司的经验,合资公司众多 •统一规划、统一管理、统一运作
System
Style
Share Value
•公司历史悠久 ，强势文化，认同感
System Style
•强调规范化、严格管理。但是职能部门的控制能力弱。 •高调做事，低调做人。强调团队合作
Shared Value
目前尚不统一清晰
深万科
Strategy
•专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源 •专攻住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅
Structure
•全国性品牌，地方性运作；重点经济发展区域布局
Staff
•一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》 •推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）
Skill
•较强的品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面比 其他公司有优势，有品牌溢价 •政府关系是弱项
System Style
•强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上
Skill
System Style
•强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上 •文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 •万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。 •优质永远——砺炼自我的大气口号；为理想去实现——造物主般的美好追求；每 一天我们持续超越——我们其实挑战的是自己！建筑无限生活
Shared Value
•企业精神 超值奉献，优质创新。企业原则 诚实做人，精明做事。 企业精神： 企业原则： 企业精神 企业原则 企业口号： 企业目标： 企业口号 让一切工作成为精品。企业目标 追求最好，追求最大。 企业目标
华融
•集中在房地产开发，做大做强，战略性承受政府指导成分多。
Strategy
麦肯锡7S战略评估模型略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。
风格
组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。不考虑 能力的战略是不完善的。
战略
技能
企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
共享价值观
公司的日常程序和过程。 包括管理信息、激励沟通。 要注意正式和非正式系统
员工
系统
员工的能力、经验、潜力和意愿 是企业成功的决定因素。员工的 构成和生产力是指标 考虑企业的招聘、培训和激励
结构
组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。 1
* 资料来源：
深万科
Strategy
•专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源 •细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅
Structure
•全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善
•一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》
Staff
•推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活） •较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、 营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价 •政府关系是弱项
陆家嘴
Strategy
•多元战略：土地批租、房产开发、金融投资、高科技，土地批租仍是主业。 •未来发展方向仍不是很明确
Structure
•正在进行的“三分开”也致力于走集团和股份公司保持融洽关系的模式。
Staff
•领导人有相当的关系和业务能力。证券事务管理人员对公司情况熟悉，分寸把握得 当。 •人才储备不足。 员工约100余人。由于机制和待遇问题，年轻人才储备不足。
Shared Value
大连万达
Strategy
•从多元化收缩，集中在房地产和购物广场建设经营，东北最早股份制改造企业， 有战略眼光和决心。强调质量和规模 •房地产主要集中在超大规模住宅区开发
Structure
•全国性品牌，统一布局，职能部门相对集中在总部 •人员素质较高，较强的职业经理人队伍，有自己的研究院
System
•日常运作比较规范，相对独立
Style
•变动较大,比较强调融合
Share Value
•公司历史悠久 ，强势文化，要求认同
中远置业
Strategy
•以房地产为主，涉及房地产的价值链上游、金融、信息业，增强公司的稳定性 •目前集中在北京、上海、海南
Structure
•董事会领导下的总经理负责制 •多层投资控制：中远控制中远置业，置业控制上市中远发展及其他
Skill
•市场营销能力与营销策略 一般。 房地产经营尚未形成品牌，利润也欠佳。 •财务管理能力 遗留问题较多。
System Style Shared Value
•经营机制 待完善。 仍有机关氛围，三分开还在进行中。
•机关氛围
•脱胎于带政府色彩的开发区公司，没有鲜明的企业理念
华润置地
Strategy
Structure
Staff Skill System Style Shared Value
•200多人，人员层次比较高，大部分是从社会上招聘的有较高学历、有职称、有实践 经验的年轻人。 •四大主业基本没有关联，核心技能不突出 •依据建筑业的特点组建了若干专业化公司，将建筑安装企业从劳务型转变为专业管理型 ，并计划将开发建设产业的企业重组上市。“两层分离”，即通过管理层和作业层的分 离，把原住总的综合型公司住二、住五变成了管理型公司，形成独立的劳务型公司 •高科技包装下的“泥瓦匠” •立足中关村,在业务布局、科技项目引进、高新企业孵化、科技人才培育、创业环 境营造、管理体制建设、公司价值提升等多方面,成为北京市政府发展高科技产业、 建设中关村科技园区进程中的推进器。