麦肯锡7S模型详细解读
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡7S模型简介∙ 2 一、硬件要素分析∙ 3 二、软件要素分析∙ 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]∙ 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
咨询师知识麦肯锡S模型
博众 营销
打造品牌 再造企业
麦肯锡7S模型
软件要素分析：
风格
人员
软件要素
共同的 价值观
技能
麦肯锡7S模型
1、风格
杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的 管理风格，让生产部门和产品开发部门极端自主，另一 方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
麦肯锡7S模型
2、共同的价值观
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员 工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能 得到成功的实施。
目录
麦肯锡7S模型简介 硬件要素分析 软件要素分析
麦肯锡7S模型
1、简介：
麦肯锡7S模型是由托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃 特曼两位斯坦福大学的管理硕士，长期服务于美国著名的 麦肯锡管理顾问的学者，访问历史悠久，优秀的公司并进 行了深入调查、与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问 公司研究中心设计的企业组织七要素为研究的框架，总结 了这些成功企业的一些共同特点 。
麦肯锡7S模型
3、人员
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的 成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人 力准备是战略实施的关键。
麦肯锡7S模型
4、技能
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有 赖于严格、系统的培训。
麦肯锡7S模型
总结：
在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有 在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下, 企业才能获得成功 。
麦肯锡7S模型
2、结构
战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是 企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是 企业组织的构成形式。
麦肯锡7S模型
3、制度
mecy原则
mecy原则麦克锡原则，又称麦肯锡7S模型，是管理咨询公司麦肯锡公司总结出的一种分析与管理方法。
它包括了战略的方向性(S)、组织结构(Structure)、制度(System)、技能(Skills)、人员资源(Staff)、风险管理(Style)以及价值观和文化(Shared values)这七个方面。
这个模型将组织分为硬件和软件两个层面，即硬件层面指的是结构、制度和技能等方面，而软件层面指的是人员资源、风险管理以及价值观和文化等方面。
这个模型可以帮助组织进行全面的管理和发展，下面就来详细介绍一下。
首先，战略的方向性是麦克锡原则的核心。
一个组织的顶层管理者需要制定出明确的长远目标，并确保这个目标是有方向性、可行的。
同时，还需要对组织的外部环境进行分析，了解市场的需求和竞争对手的情况，从而制定出相应的战略。
其次，组织结构是麦克锡原则中的一个重要方面。
一个良好的组织结构可以帮助组织更好地实现战略目标。
组织结构应该合理、灵活，并能够适应不同的市场需求和竞争环境。
此外，还需要明确各个职能部门的职责和权限，并进行有效的沟通和协调。
制度是组织运作的重要保障，它规范了组织的各项经营活动。
良好的制度可以提高组织的效率和管理水平。
制度应该完善、透明，而且要与组织的战略目标相一致。
麦克锡原则强调制度的持久性和稳定性，同时提倡不断改进和创新。
技能是组织的核心竞争力之一，也是麦克锡原则关注的重点之一。
组织需要具备一定的技能和专业知识，以应对市场的变化和竞争的挑战。
同时，还需要注重员工的培训和绩效评估，不断提升技能水平。
人员资源也是组织运作的重要因素之一。
组织需要拥有优秀的员工，才能实现战略目标。
因此，组织需要合理规划人员的数量和结构，建立有效的招聘、培训和激励机制，提高员工的积极性和工作效率。
风险管理是麦克锡原则中的一项重要内容。
任何组织都面临着各种风险，如市场风险、经营风险等。
组织需要建立完善的风险管理机制，预测和评估风险，采取适当的措施和对策来降低风险的影响。
组织模型-麦肯锡7S
组织模型-麦肯锡7S一个组织，领导人说的多么好，团队说的多么团结一致，如果最终收获的是失败，那这个组织的组织能力肯定存在致命的问题。
组织能力的一个体现就是整体执行力，即整个组织不打任何折扣的出色完成任务的能力。
有很多优秀的组织具备极其强大的执行能力，组织完成目标任务，就是组织能力的最终体现。
比如华为、阿里在长期发展过程中，都形成了强大的组织文化、员工行为方式。
这就是组织文化（组织长期积淀形成的认知模式、行为习惯、方法论）。
比如华为请了IBM做了IPD-集成产品开发流程，请了Accenture 做了客户关系管理流程，形成了流程能力和组织流程。
最早研究组织能力的当数麦肯锡，他们的7S模型至今也堪称经典。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
·结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
·制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
·共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
·风格：管理者的管理方式。
·人员：组织内的员工及他们的综合能力。
·技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素软硬件必须要协同匹配。
管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平，并发现其中的差距和不协调之处。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，在此提供7S问题清单和要素矩阵。
7S问题清单以下这些问题可以帮助你在7S框架下更好地理解组织的情况，先用这些问题分析组织的现状，然后再分析目标情况。
战略·我们的战略是什么？·组织计划如何达到目标？·组织如何应对竞争压力？·组织如何应对消费者需求变化？·组织如何根据外部环境的变化调整战略？结构·组织各部门/团队是如何划分的？·组织的等级结构是怎么样的？·组织各部门/团队如何协同工作？·组织各部门/团队内的人员如何组织？·决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？·组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？制度·组织运行的主要制度是什么（既要考虑财务制度、人力资源制度，也要考虑沟通制度等）？·这些制度如何被监管和评估？·通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离？共同价值观·组织的核心价值观是什么？·组织的文化是怎样的？·组织的价值观有多强大？·组织赖以生存的基础价值观是怎样的？风格·管理/领导风格的参与性有多强？·领导的有效性如何？·员工之间的关系趋向于竞争还是合作？·组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义？人员·组织人员目前展现出怎样的能力专长？·哪些岗位存在空缺？·员工的能力现状与目标是否存在差距？技能·组织内展现出来的最强的技能是哪些？·组织内是否存在技术缺口？·组织因何而闻名？·员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？·技能如何被评估？7S矩阵完成了信息收集之后，接下来是要发现其中的差距和不协调之处，用7S矩阵进行标记可以使结果更加直观。
麦肯锡7S模型(Mckinsey-7S-Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
【组织发展】解读麦肯锡7S模型
a组织核心驱动力 b组织系统产生的能力 c组织发展形势（方向）
战略
技能 愿景
共同的价值观
组织为了提供致胜的 价值主张所必须擅长 的活动
政治系统需保障a、b、c的 道德驱动力（行政体系自 身的科学有效性更为重 要）。 事物发展因素的主要维度： 质料因素、动力因素、目 的因素、形式因素、情境 因素。
组织的高于一切的目标
• 按照员工的数量来衡量，公司增长的速度有多快？ • 公司在设法留住员工方面做得怎么样？
• 对员工的奖励怎么样？ • 员工得到了多好的培训？
人员。分析员工满意度、员工关系状况 、企业内部的 沟通状况、员工对企业的认同。 技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核 心专长和技能。
7-S 框架 : 风格——政治系统的道德模式
7s 评估问题清单 – 共享价值观
如果业务/组织运作得非常完美，哪些关键的事情将会发生？ • 如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会看到哪些促使公司成 功的行为和现象？ • 如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们的下属的对话现场， 我将听到哪些主题？
如果组织非常成功，10年后我们将在哪里？ • 如果你考虑出售这个成功的业务/组织，你会怎样向可能的买主描述它？ • 你会怎样向可能的买主描述公司的使命？
正确的方法 组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
战略
技能
价值观
正确的动机 什么是正确的和理想 的想法（在公司或个 人的行为中体现）这 些想法在组织中具有 代表性并为组织中大 多数成员所共有
结构 员工
明确的责任分工 组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的
公司7s方案
公司7s方案1. 引言公司7s方案是一个管理工具，旨在帮助组织提升绩效和管理效能。
该方案是由麦肯锡咨询公司在20世纪80年代初创建的，并被广泛应用于全球各种规模和类型的公司。
7s方案通过整合组织的战略、结构、系统、技能、员工、风格和共享价值观等七个要素，协调各个要素之间的关系，以实现组织的目标。
本文将详细介绍公司7s方案的七个要素，讨论其在组织管理中的作用，并提供实施该方案的步骤和注意事项。
2. 公司7s方案的七个要素2.1 战略（Strategy）战略是指组织为实现其长期目标而制定的行动计划。
在7s方案中，战略是公司的核心，它决定了组织的发展方向和竞争优势。
一个好的战略应该与组织的使命和愿景相一致，并能够适应市场的变化和需求。
2.2 结构（Structure）结构是组织内部各个职能和部门之间的分工和关系。
在7s方案中，结构应该能够促进信息的流动和决策的快速执行。
一个灵活的结构能够帮助组织适应市场的变化和需求，提高工作效率和响应能力。
2.3 系统（Systems）系统是指组织内部各种流程和规范，包括财务管理、人力资源管理、绩效评估等。
在7s方案中，系统应该与组织的战略和结构相一致，并能够支持组织的目标实现。
一个健全的系统能够提高工作效率和管理效能，减少决策的风险。
2.4 技能（Skills）技能是指组织中员工的专业知识和能力。
在7s方案中，技能应该与组织的战略和结构相匹配，并能够满足市场的需求。
一个拥有高素质员工的组织能够提供高质量的产品和服务，提升竞争力。
2.5 员工（Staff）员工是组织的核心资源，他们的能力和态度会直接影响组织的绩效和形象。
在7s方案中，员工应该能够理解和支持组织的战略和目标，并能够适应不断变化的工作环境。
一个有团队精神和高度责任感的员工群体能够增强组织的凝聚力和创新能力。
2.6 风格（Style）风格是指组织中管理者的行为和管理方式。
在7s方案中，风格应该能够与组织的战略和结构相一致，并能够激励员工的积极性和创造力。
麦肯锡7S模型(Mckinsey-7S-Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
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战略
技能
共同的价值观
• 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所不擅长的？
• 重要的业务活动是如何变化的？
• 公司必须把哪些重要的管理活动做得 比现在要好得多？
- 非业务系统职能---例如人员发展、行 业关系等
- 管理上的特殊挑战---例如多产品线管 理、资源配置
人员。分析员工的道德品质与满意度、员工关系 状况 、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
就时间的使用、注意力和象征性行动而言， 经理人员共同的行为方式是什么？
风格
• 高层经理如何决策？ -咨询式决策相对于单独决策 -依赖数据相对于依赖经验
• 管理人员如何寻求激励员工？ - 命令 - 薪酬和附加福利 - 内部竞争 - 参与
• 高层经理如何看待其主要色？ -监视，审查 -直接作出强硬决策 -保持对内部运作的熟练掌握 -改变路线，设定方向
风格
共享价值观
技能
社会经济系统整体的运作效能。 组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的
技能或开发现有技能。除了明 确的目标，科学的方法是成功 的关键。
结构
系统
社会经济系统中的体制。 结构的融合运作模型。公 司的日常程序和过程。 包括管理信息、激励沟通。
政治系统是核心，要注意 正式和非正式系统
组织存在的重要意义。 价值观是人们理性良知的驱动核心，决定了人们 的理想以及责任意识，因此科学的知识管理系统 至关重要，保障团队整体价值观是战略的重要措施。 组织共同持有的信念---简单词语， 说明在这里什么是重要的。
7-S 框架 : 战略
战略：战略是企业根据内外环境 及可取得资源的情况，为求得企 业生存和长期稳定地发展，对企 业发展目标、达到目标的途径和 手段的总体谋划，它是企业经营 思想的集中体现，是一系列战略 决策的结果，同时又是制定企业 规划和计划的基础。
技能 战略 愿景
共同的价值观
组织为了提供致胜的价值主 张所必须擅长的活动
政治系统需保障a、b、c的道德驱 动力（行政体系自身的科学有效性 更为重要）。 事物发展因素的主要维度：质料因 素、动力因素、目的因素、形式因 素、情境因素。
组织的高于一切的目标 一个清晰的、鼓舞人的陈述， 该陈述说明它渴望成为什么。 这种渴望的愿景虽然需要付出极大的 努力，但却是可以达到的；同时该愿景也 反映了对未来的基于事实的看法。
技能
共同的 价值观
• 组织中的人们如 何描述组织的独 特 之处？
• 得到管理层最多注意和最少注 意的事情是什么？例如： - 市场，产品线 - 组织单位 们如何描述我们在此做事的 方式？例如： - 如何做决定 - 重要的利益相关者受到怎样的对待 - 如何做事 - 吸引高层经理的事情是什么？
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的 事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。 到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理 却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在 7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营 单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地 控制了多 种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，
组织经济系统的成分与重要结构。 组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。
7-S 框架 致胜配方
战略
技能
共同的价值观
专一的宏伟目标
支持性组织 结构
集中式的
人员
风格
系统
7-S 框架 :
支持性组织
致胜配方
战略
技能
共同的价值观
明确、专一的 宏伟目标
为选定顾客群提供突出价值的一整套 行动，其成本结构利于持续获得优异 回报。
• 公司的目标客户是谁？
技能
战略 共同的价值观
• 公司提供什么样的产品或服务? • 它如何有效地服务其客户? • 公司如何构建可持续的竞争优势?
• 公司的战略优先事项是什么? • 需要什么样的跨职能行动？
1. 目标——组织形成的社会生态现状与达到战略目标的需求条件的建立。 战略政治三要素 2. 方针——能够持续解决生态问题保障效能不断向目标递进的组织活动模式、行政模式。
企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企 业战略贯彻实施的组织保证。
• 组织基本的结构形式是什么？ 例如：
-集权式相对于分权式 -产品相对于客户群 -地理范围 . 高层管理结构是什么？ . （公司）人员配备的途径是什么？ 例如：
. 大型相对于小型 . 主要职能部门是如何组织的？ 例如：
-研发：基于项目的相对于持续的 -营销：集中式相对于业务单位式 -销售：按照客户群还是地理区域
结构 员工
明确的责任分工
组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的
风格
有力的系统经济单元
组织的员工：要依据 公司的整体统计观念 来考虑，而不是单独 的个性
系统
高效的系统运行模式 贯穿于每日行事的流程及 程序的科学性。
求真务实，坚实有力 的领导
经理们集体所表现的 办事方式（与时间的 使用、关注点、象征 性的行动有关）
7-S 框架 : 技能——组织运作的能力（系统效能）
组织效能由组织系统的道德 模式决定。组织系统的道德 品质与所有组织成员的道德 水平密切关联，二者的发展 皆由政治系统的道德模式决定。
组织作为一个整体所拥有的能力与个人的 能力截然不同
• 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所特别擅长的？
战略方针需要贯彻到系统环节 中的基本单元。
技能 战略
共同的价值观
人员
系统
风格
完成日常事务的过程和程序
• 高层经理人员管理组织所采用的重要管理过程是 什么？
- 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动式管理 • 组织中最重要的系统是什么？这些系统被管理 得有多好？
• 最密切监控的变量是什么？ • 所生成的信息的相关性、准确性和可靠性如何？
7-S 框架 : 人员
7Ss要素总览
科学性道德保障、统 合综效、全面维护
以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案
正确的方法
组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
战略
技能
价值观
正确的动机 什么是正确的和理想 的想法（在公司或个 人的行为中体现）这 些想法在组织中具有 代表性并为组织中大 多数成员所共有
7-S 框架 : 结构
一个有序的、可预测的系统，它决定谁向谁 报告，以及任务如何分解和整合
结构。即系统构造、责任分工模型。 战略需要健全的组织结构来保证实施。 组织结构是企业的组织机制赖以生存 的基础，它是企业组织的构成形式， 即企业的目标、协同、人员、职位、 相互关系、信息等组织要素的有效排 列组合方式。就是将企业的目标任务 分解到职位，再把职位综合到部门， 由众多的部门组成垂直的权利系统和 水平分工协作系统的一个有机的整体。 组织结构是为战略实施服务的，不同 的战略需要不同的组织结构与之对应。
人是社会经济系统的核心。 人才，是驱动社会发展的重要政治力量。 人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养 知识管理系统是关键。让合适的人履行合适的责任，至关重要。 组织中的人们，是按组织人口统计学而不是个体的个性来考虑的。
结构
技能 战略
共同的价值观
人员
系统
风格
• 公司雇佣的是什么类型的人？ - 教育背景 - 平均年龄 - 经历
• 按照员工的数量来衡量，公司增长的速度有 多快？
• 公司在设法留住员工方面做得怎么样？ • 对员工的奖励怎么样？ • 员工得到了多好的培训？
人员。分析员工满意度、员工关系状况 、企业 内部的沟通状况、员工对企业的认同。
技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工 的核心专长和技能
7-S 框架 : 风格——政治系统的道德模式
结构 人员 系统
• 致胜配方为组织设定目标和标准并 确定所需的关键技能
• 支持性组织提供引导、激励和监控， 以保证做出正确的决定
风格
7S 框架 : 致胜配方 为选定顾客群提供突出价值 （益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。
a组织核心驱动力 b组织系统产生的能力 c组织发展形势（方向）
技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工 的核心专长和技能以及增效的合作方式。
7-S 框架 : 系统——组织运作模式（组织道德形式）
分析组织系统中的行政系统 的绝对有效性与各系统环节 中成员各自的工作方式与相 互合作的状态及效能。
结构
系统道德关键——制度。企业的发展和战略实施 需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又 是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在诊 断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来 支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配 套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出 现,各种规范的实际意义与履行效用……