组织诊断_麦肯锡7s模型运用
【OD组织发展精品资料】《OD工具：麦肯锡7S模型详解》
7S模型从哪里来的？该模型在二十世纪七十年代末由麦肯锡公司顾问汤姆▪彼得斯和罗伯特▪沃特曼开发，他们确定了组织的七个内部要素，这些要素需要协调才能取得成功。
The model was developed in the late 1970s by Tom Peters and Robert Waterman, former consultants at McKinsey & Company. They identified seven internal elements of an organization that need to align for it to be successful.麦肯锡7-S模型的七大要素The Seven Elements of the McKinsey 7-S Framework三个硬性要素是战略，组织结构以及管理体系。
这些要素相对容易识别，管理可以直接影响它们。
The three "hard" elements are strategy, structures (such as organization charts and reporting lines), and systems (such as formal processes and IT systems.) These are relatively easy to identify, and management can influence them directly.另一方面，四个软性要素：共同价值观，风格，人员，技能，可能更难以描述，更不明显，更受公司文化的影响。
但如果组织要取得成功，它们就像硬元素一样重要。
The four "soft" elements, on the other hand, can be harder to describe, less tangible, and more influenced by your company culture. But they're just as important as the hard elements if the organization is going to be successful.7S模型是什么？7S 模型是什么？共同价值观Shared Values 组织结构Structur e 战略Strategy技能Skills人员Staff 体系Systems 风格Style 我们该怎么做才能解决特定的商业问题什么样的组织架构是我们执行战略所需要的什么样的业务体系是我们执行战略所需要用到和创造的什么样的原则可以帮助我们，为什么我们要按照我们的方式做我们所做的事情什么样的领导风格和文化气质可以帮助我们达成战略目标我们应该如何帮助我们的经理人成长什么样的特殊技能会帮助我们，什么样的技能是我们需要开发的组织诊断-企业需要怎样的变革？咨询实施- 企业应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？共同价值观Shared Values 战略Strategy 核心技能Skills 组织结构Structur e 人员Staff 体系Systems风格Style愿景 盈利模式 组织设计的杠杆关键工作 关键工作的识别S1：战略 Strategy - 为目标客户提供突出价值的一整套行动 盒子1战略：企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业的生存和长期发展，对企业目标，达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时也是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡7s模型运用ppt课件
•一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》 •推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）
•较强的品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面比 其他公司有优势，有品牌溢价 •政府关系是弱项
•强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上
•文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 •万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。
麦肯锡7S战略评估模型
战略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。
战略
企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
员工
领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向
风格
共享价值观
技能
组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。不考虑 能力的战略是不完善的。
•董事会领导下的总经理负责制 •多层投资控制：中远控制中远置业，置业控制上市中远发展及其他
•充分利用集团优势,重视培育、引进职业经理人 •员工素质较高
•有规模化开发的经验 •资源整合能力强，有收购上市公司的经验,合资公司众多 •统一规划、统一管理、统一运作
Style
Share Value
•公司历史悠久 ，强势文化，认同感
•建设：以市场为导向，以基础设施建设、房地产开发和现代建筑为基础，集高新技 术产品开发与生产、高科技建筑于一体的多元化跨地区、跨国经营的大型企业。 •精简、高效及组建管理型公司的组织原则 •“1+6”组织结构体系。“1”是指公司机关，由七部一室共八个职能部门组成，“6” 指六个经营实体：即房地产开发部、设备物资分公司、总承包一公司、总承包 二公司、装饰分公司及海外部。
组织诊断工具
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
麦肯锡7S模型(Mckinsey-7S-Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡7S模型详细解读讲义
战略
社群共有的动机。 企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
技能
共享价值观
社会经济系统中的体制。 结构的融合运作模型。公 司的日常程序和过程。 包括管理信息、激励沟通。 政治系统是核心，要注意 正式和非正式系统
员工
员工的能力、经验、潜力和意愿 是企业成功的决定因素。员工的 构成和生产力是指标 考虑企业的招聘、培训和激励
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
技能 战略 共同的 价值观 共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
正确的动机 什么是正确的和理想 的想法（在公司或个 人的行为中体现）这 些想法在组织中具有 代表性并为组织中大 多数成员所共有
员工
风格
系统
求真务实，坚实有力 的领导 经理们集体所表现的 办事方式（与时间的 使用、关注点、象征 性的行动有关）
麦肯锡7S模型(Mckinsey-7S-Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
组织诊断工具
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
组织建设的麦肯锡7S模型
组织建设的麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。
硬件要素战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。
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•一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》 •推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）
•较强的品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面比 其他公司有优势，有品牌溢价 •政府关系是弱项
•强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上
•文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 •万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。
1
Strategy Structure
Staff Skill System Style Shared Value
深万科
•专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源 •细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅
•全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善
•一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》 •推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活） •较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、 营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价 •政府关系是弱项
系统
Байду номын сангаас
公司的日常程序和过程。 包括管理信息、激励沟通。 要注意正式和非正式系统
员工的能力、经验、潜力和意愿 是企业成功的决定因素。员工的 构成和生产力是指标 考虑企业的招聘、培训和激励
* 资料来源：
结构
组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。
•强调规范化、管理严格。
•个人的军人背景的影响比较大强调诚信、务实。领导强有力。
•企业精神： 超值奉献，优质创新。企业原则： 诚实做人，精明做事。 企业口号： 让一切工作成为精品。企业目标： 追求最好，追求最大。
Strategy Structure
Staff Skill
华融
•集中在房地产开发，做大做强，战略性承受政府指导成分多。 •房地产主要集中在大规模区域整体开发
Staff Skill System Style Shared Value
大连万达
•从多元化收缩，集中在房地产和购物广场建设经营，东北最早股份制改造企业， 有战略眼光和决心。强调质量和规模 •房地产主要集中在超大规模住宅区开发
•全国性品牌，统一布局，职能部门相对集中在总部
•人员素质较高，较强的职业经理人队伍，有自己的研究院 •员工敬业，低调。激励机制比较完善。 •市场化程度高，国际合作经验丰富（电梯、商场都是合作项目）策划营销能力强 •政府关系是强项，从区域公司开始全国扩张，也从政府关系入手 •区域开发能力较强
•优质永远——砺炼自我的大气口号；为理想去实现——造物主般的美好追求；每 一天我们持续超越——我们其实挑战的是自己！建筑无限生活
Strategy
Structure
Staff Skill System Style Shared Value
中关村
•科技：公司将从原来单一的以建安施工及房地产开发经营为主的主营业务拓展至生 物医药、通信产业、风险投资领域，力争实现电子通信产业、生物医药、金融投资 、开发建设四大支柱产业并举的多元化经营格局。未来方向是电信增值服务。
Shared Value
目前尚不统一清晰
Strategy Structure
深万科
•专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源 •专攻住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅 •全国性品牌，地方性运作；重点经济发展区域布局
Staff Skill System Style Shared Value
•高科技包装下的“泥瓦匠” •立足中关村,在业务布局、科技项目引进、高新企业孵化、科技人才培育、创业环 境营造、管理体制建设、公司价值提升等多方面,成为北京市政府发展高科技产业、 建设中关村科技园区进程中的推进器。
Strategy Structure
陆家嘴
•多元战略：土地批租、房产开发、金融投资、高科技，土地批租仍是主业。 •未来发展方向仍不是很明确 •正在进行的“三分开”也致力于走集团和股份公司保持融洽关系的模式。
麦肯锡7S战略评估模型
领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向
战略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。
战略
企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
员工
风格 共享价值观
技能
组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。不考虑 能力的战略是不完善的。
•建设：以市场为导向，以基础设施建设、房地产开发和现代建筑为基础，集高新技 术产品开发与生产、高科技建筑于一体的多元化跨地区、跨国经营的大型企业。 •精简、高效及组建管理型公司的组织原则 •“1+6”组织结构体系。“1”是指公司机关，由七部一室共八个职能部门组成，“6” 指六个经营实体：即房地产开发部、设备物资分公司、总承包一公司、总承包 二公司、装饰分公司及海外部。
•200多人，人员层次比较高，大部分是从社会上招聘的有较高学历、有职称、有实践 经验的年轻人。
•四大主业基本没有关联，核心技能不突出
•依据建筑业的特点组建了若干专业化公司，将建筑安装企业从劳务型转变为专业管理型 ，并计划将开发建设产业的企业重组上市。“两层分离”，即通过管理层和作业层的分 离，把原住总的综合型公司住二、住五变成了管理型公司，形成独立的劳务型公司
•法人治理结构较完善，董事长位置前移，
•人员素质较高，但是职业化程度较低。逐步在改善这个局面。 •员工敬业精神和种程度高 •政府关系是强项，规划、协调能力强。有一定的国际合作经验。 •区域开发能力较强。但是缺乏品牌优势，市场化程度低
System Style
•强调规范化、严格管理。但是职能部门的控制能力弱。 •高调做事，低调做人。强调团队合作
•强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上 •文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 •万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。
•优质永远——砺炼自我的大气口号；为理想去实现——造物主般的美好追求；每 一天我们持续超越——我们其实挑战的是自己！建筑无限生活
Strategy Structure