麦肯锡7S管理模型与领导艺术的提升
企业组织七要素(简称7S模型
企业组织七要素（简称7S模型7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略战略。
是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5 0年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构。
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
(完整版)麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡7S分析
大前研一：麦肯锡的核心竞争力（因为经典所以分享）大前研一直强调一个概念：必须重新审视自己，审视自己身边的环境，审视自己的目标，审视自己对目标执行以及评价管理。
日语里的“见直”说的就是这个重新审视。
Schedule-Action-Performance，这么一个行为模式，大前自豪的称作“大前的SAP 作战方案”。
制定日程计划-执行-评价回顾，再来一次制定日程计划-执行-评价回顾。
这么一种循环式的行动方式，是他大力提倡的。
同时他也说出了麦肯锡的核心竞争力所在：1. 富有逻辑的推理方式：假设一个观点——发现实际状况、发现事实-——与开头的假设对照，得出假设真确与否的结论2. PSA（Problem Solving Approach）分析法：分析问题——使己方与对方团队共同认识到这个问题——仅针对真问题提出解决方案——向企业高层提出方案3. 实施知识管理（Knowledge Management）：在世界范围内共享员工的经验与教训，方便各员工在碰到问题时到知识库里寻找帮助。
麦肯锡的成功之道：集中精力着力处理最重要的事。
一、麦肯锡思考问题之道:麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。
虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。
建立解决模式:学习麦肯锡思考问题的三大步骤──以事实为基础、严谨的组织架构及假设取向。
A.友善的事实:当你走在解决问题的崎岖道路上,事实就像是你用以铺路的基石,并且,能帮助你建立支柱来支撑自己。
因此,不要畏惧事实。
但为什么「事实」扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。
B.自在的MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive):有一份清单,条列了你必须解决问题的所有议题。
每个议题都已经是「彼此独立,互无遗漏」。
C.假设基调:假设基调的菁华就在于「在着手进行之前,先设想出解决方法。
【组织诊断】麦肯锡7S模型
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
管理方法系列麦肯锡7S模型
管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。
麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑本段]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．W aterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Str ucture)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
战略(strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
如用思维导图分析麦肯锡7S模型
如用思维导图分析麦肯锡7S模型什么是麦肯锡7S模型？由麦肯锡公司研发的这一模型指出了企业在执行战略时必须关注的7个方面。
这7个要素共同决定了企业整体运作的方式。
它们是：战略、结构、制度、共同价值观、技能、风格和员工（见图，这是初期思维导图的又一案例）。
麦肯锡7S模型如何使用麦肯锡7S模型？7S模型有多种用途，例如提高企业的业绩，审视企业内部在未来的变化可能产生的影响，在合并或收购过程中协调各个部门和各种程序，或确定实施策略的最佳方法。
思维导图能帮上什么忙？用思维导图探索这7个要素能让你更好地理解你所处的形势，以便为战略执行或组织调整做出更有效和更协调的决定。
使用思维导图，你可以更加有条理地捕捉与每个要素有关的一切想法，而这一点是列表或表格做不到的。
另外，你可以用清晰、便于理解的形式展示你的信息，这还会给人留下更专业的印象。
麦肯锡7S模型思维导图思维导图的互联中心主题应该传递你分析这7个要素的商业目标，以使你的思维导图创作活动和讨论有个重心。
把这7个要素（共同价值观、战略、结构、制度、技能、风格、员工）分别放在发散自中心主题的主要分支上。
根据下面的描述和考虑因素来讨论和探索这7个要素：·共同价值观——它是企业的核心价值观，体现在企业文化和职业道德方面。
考虑企业有哪些根本的价值观及其稳固性。
·战略—明确为实现企业的目标而设计的战略及行动。
还要考虑如何处理竞争压力、顾客的需求变化和环境问题。
·结构——你的企业的组织结构图是怎样的？例如，集中运营、职能分工（自上而下）、分散式、矩阵式、网络式和控股式。
沟通和汇报渠道是否通畅？·制度——企业运作的主要过程和程序：财务制度、雇用制度、晋升和业绩考核制度、沟通系统和信息系统。
有哪些控制措施和监管措施？·技能——企业的独特统筹能力。
企业内所具备的最强大的技能有哪些？有没有技能鸿沟？如何监管和评价这些技能？·风格——企业的文化风格，以及主要管理人员在完成企业的目标方面的行为。
完整版)麦肯锡7S模型
完整版)麦肯锡7S模型在麦肯锡7S模型中，战略是企业成功的“硬件”之一。
它指的是企业在长期发展过程中所制定的目标和计划。
企业必须对市场、竞争对手、客户需求等因素进行深入分析，以制定出合适的战略。
然而，仅有明确的战略是不够的，还需要结构和制度的支持。
结构(Structure)结构是企业的组织结构，它决定了企业内部的权力分配、决策流程、职责和任务分配等方面。
一个合理的结构可以使企业高效运作，提高决策效率，促进信息的流通和共享。
因此，在制定战略的同时，企业也必须考虑到结构的合理性和适应性。
制度(Systems)制度是企业内部的各种规章制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。
制度的规范性和透明度可以保证企业的正常运转，避免内部矛盾和冲突的发生。
在麦肯锡7S模型中，制度也是企业成功的“硬件”之一。
二、软件要素分析风格(Style)风格指的是企业的管理风格，包括领导者的决策方式、沟通方式、管理风格等。
一个合适的管理风格可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
员工(Staff)员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和能力直接影响企业的发展和竞争力。
因此，企业必须注重员工的培训和发展，激励员工的工作热情和创造力。
技能(Skills)技能指的是企业内部员工的专业技能和知识水平。
企业必须不断提高员工的技能水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。
共同价值观(Shared Values)共同价值观是企业内部员工所共同认同的价值观念和文化。
它可以激发员工的向心力和凝聚力，促进企业的发展和创新。
因此，企业必须注重共同价值观的培育和传承。
综上所述，___模型提醒企业必须全面地考虑各方面的情况，包括硬件和软件。
只有合理的战略、结构和制度的支持，再加上合适的管理风格、优秀的员工、高水平的技能和共同的价值观，企业才能成功地应对市场的挑战和实现长期发展。
企业战略的实施需要健全的制度来支持。
制度是企业内部规范和约束行为的一种方式，它包括各种规章制度、流程、标准、奖惩措施等。
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麦肯锡７Ｓ管理模型与领导艺术的提升(图)一、麦肯锡的７Ｓ模型及其积极意义麦肯锡的管理方法论在中国的企业管理中有很高的知名度和认同感。
无论是在外资企业还是在国有企业或民营企业中都能够看到他的管理理念和管理方法。
这种良好的管理方法由理论到实践的发扬光大是二十世纪八十年代两位著名的斯坦福学者Thomas J.Peters和Robert H.Waterman完成的。
他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后，对这些企业进行了深入调查，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量，重新找回了失落的信心，也为新的经济振兴带来了无限的智慧和方法上的支持。
所谓企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出来的。
该模式认为，一个企业的发展受七个“S”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared version)（这七个概念的英文表达均是“S”打头，故称“7S”）的影响。
其中，战略、结构、系统属硬元素，而员工、技能、风格和共同价值观则属于软元素。
7S模型强调软件和硬件的同等重要性，认为长期以来一直被忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等因素，其实都可以加以管理或引导，而对这些方面的管理好坏直接关系到公司管理的成败，是不可以轻易忽略的。
因此麦肯锡的管理原则强调人性化管理，强调七个原则的协调统一，这也是麦肯锡管理方法论在世界范围广为应用的基础所在。
具体来说，7S模型中的各元素有着必然的不可替代的联系，他们的相互作用和彼此制约，构建了管理的新模式，促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。
战略策划是7S模型中最基本的元素。
它是企业经营思想的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础；是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略，这中间包括对资源的利用、为达到目标的手段和途径的规划。
它的重要性主要表现在以下三个方面：首先，前瞻性。
前瞻性应该包括预测性、指导性和时代性。
战略要对企业的发展有一个良好的规划，要充分预测到将来的社会环境和政治环境，同时，企业制定的所有具体目标要以战略为核心，形成以战略为指导思想、具体规划为行动措施和准则的圆环式发展思想。
另外，要格外注意的是战略的时代性，即我们所讲的与时俱进。
与时俱进是保证企业快速健康发展的一大法宝，如果企业的发展与社会比较而言相对滞后，那么这样的企业将面临两种可能的结局，要么消亡，要么成为社会发展的阻力。
其次，整体性。
进行战略规划时，要从整体考虑，在系统的层面中考虑所有相关因素，忽略次要因素。
再次，灵活性。
随着社会的发展，战略也应作适当的调整和纠偏，以保证战略的与时俱进。
结构和系统是战略实现的硬件保证。
它们是保证企业高效运转和经营的通道。
企业的作为通过结构来体现，企业的运作则是通过系统来体现。
用图表表示如下：从图上可以看出，系统是组织的运行环境。
系统运行的每一步，都需要相应的结构来保障。
也可以说，系统分析侧重于整体，而结构分析侧重于个体。
技能、风格、员工和共同的价值观属于软元素。
技能是对员工的最基本要求，而风格和共同价值观的形成则与企业的战略思想有很大的关系。
归根结底，可以说软元素就是关于人的因素，它们都是为了企业的战略服务的。
21世纪的今天，人成为关键因素是大家的共识。
人才是组织的核心和支柱。
重视人的价值并努力创造条件促成人的价值的实现和通过人的价值的实现来达到企业价值的实现是现代管理的核心。
综上所述，7S模型构成了这样一个分析体系：可以说，7S模型的积极意义就在于它建构了较为完整的管理体系，并将管理艺术量化、科学化，形成了鲜明的图形和流程，对于客观评价管理效能有较好的支持作用。
正是因为它有这样的特点，才会在西方乃至全世界得到广泛地赞扬和应用。
二、７Ｓ模型在领导艺术中运用的可能性和意义在企业管理中成功运用的7S模型是否可以应用到领导科学的研究和实际中来？它的可能性是什么？我们认为有这样的基础：首先，领导与管理的相容相通性。
领导是高层次和战略性的管理。
管理和领导的对立统一是早已证明的事实，领导学的研究对象决定了对管理层面的掌握和研究，因此它的外延已经涵盖了管理的内容，作为领导学的基础部分，管理学的方法自然会对领导学的研究起到重要的作用。
其次，7S模型的特点也决定了它对领导艺术提升的可能性。
7S模型是一种分析模型，它的特点包括：一是运用的广泛性。
它的分析因素的客观全面使得它可以对领导艺术的具体实施过程中出现的问题进行多层面和客观地分析。
二是可派生性和灵活性。
7S模型在被别的学科借鉴时，可以根据具体学科的情况修改相应的因素或是变量而派生出新的模型。
7S模型的七个因素也不是一成不变的，还可以根据学科的不同视具体情况作相应的增减和修改。
再次，7S模型中强调的是七个因素的和谐统一，强调硬、软件两部分的同等重要，尤其是对人的关注，特别有新意之处就是强调对人的因素的重视和可以量化评价操作性的研究。
这三方面的特点决定了将7S模型引入领导艺术研究和应用的可能性。
领导艺术的中心内容就是对人的更加合理、人性化的管理和评价体系的建立。
这个模型恰好为领导艺术研究的科学化和量化研究提供了非常好的基础和可能性。
那么将一个管理学的模型改进之后运用于领导艺术研究的意义在哪里？首先是为领导科学理论的研究提供了一种新的有效的量化分析工具。
不容否认，到现在为止领导科学一直被认为是一门软科学，侧重定性的分析，在很多时候被称为艺术，特别是在国外、国内的早期领导科学研究中，更多地是关注领导艺术和风格的研究。
世界上的学者已经越来越关注领导科学的量化研究，并把它当作一个新的课题进行研讨，我们认为将成熟、成功的管理模型适当地引入到与之相关的领导科学的研究中去是一种非常好的方法，意义积极。
其次，为学科间方法论的互相借鉴提供了一条思路，起到了抛砖引玉的作用。
我们认为这是一种探索性的研究，因为它具备探索性研究的特点。
第一，形成关于所研究现象或问题的初始命题或假设。
第二，发展或尝试把这种方法应用于其他相关学科更为深入的研究中去。
第三，探讨进行更为系统、更为周密的研究的可能性。
我们上述的论证均已涉及到了这些相关的特点。
再次，新模型的建立可以为领导者做好工作提供更加宽泛的思考范式。
这个模型分析因素的全面性为领导者在决策之前的思考带来非常良好地帮助，增加了决策的科学性和可靠性。
三、７Ｓ管理模型与领导艺术的提升领导科学是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客观规律及其有效运用的综合性科学。
而领导艺术的主要内涵就是对人的管理和对人的潜能的激发。
我们研究7S模型知道，它的所有因素和领导科学、领导艺术研究的内容相对应，或是我们可以用领导科学和领导艺术中所使用的变量来替代，这样就会发现在这个模型中蕴含着我们所需要的能力和意义。
第一，领导战略。
即第一个S（strategy）。
所谓领导战略，是指对重大的、带有全局性的或决定全局的决策和用人问题的谋划和策略。
任何事物都是作为系统而存在的，都是由相互联系、相互依存、相互制约的多层次、多方面、按照一定结构组成的有机整体。
在麦肯锡的模型中最强调的就是这个S，这也是他的管理体系成功的关键所在。
应用麦肯锡的这个S，就要求领导者必须牢固树立战略与全局思想，置局部于整体之中，从全局看局部。
领导战略问题，是关系全局的问题。
在决策和用人这两个领导科学关注的最核心问题中，关系到全局的存在、巩固和发展，涉及组织整体活动的目标、方向、未来、成败和根本效益。
可以说在全局中带有共性、并有普遍指导作用的问题，都可以归结为领导战略问题。
领导战略规划是组织发展的指导思想，没有战略规划的组织是不健全的组织、没有生命力的组织，也是不能成功的组织。
所以领导艺术的提升最为本质的要求就是决策成功。
但是我们也应该看到，决策的重要性并不在于它的一成不变。
领导者除了具有高瞻远瞩的决策能力之外，更重要的是有勇气和能力不断对战略在现实运用中出现的偏差进行纠正。
领导者应该经常对领导战略进行分析，及时地根据环境等诸因素的变化调整细节，必要时还要调整整个规划，这关系到组织的生死存亡。
第二，领导结构。
即第二个S（structure）。
这里所说的结构不是指领导者的结构，而是指领导过程中的组织结构，主要是组织机构的合理设置问题。
组织是实现领导决策的载体，好的组织结构可以把思想的东西最大效益化。
现在常见的领导结构通常有三种：第一种是直线型领导结构。
这种结构的最大特点是高效率，能够统一意志、集中力量、统一政令、指挥灵活、便于协调，能够统筹全局。
缺点则是信息传递过程中容易导致信息的失真和变形，并且由于权力过于集中而容易导致腐败，适用于小型的简单的组织，如小型的饭店、个体户等。
第二种是职能型领导结构。
这种领导结构具有分工明确、效率较高、专业性强等优点，但对于领导者的精力和能力要求较高。
由于分工明确具体，容易导致对于模棱两可的事物的推诿现象，适用于中型的工作和相对较复杂的组织，如企业、学校等。
第三种是混合型领导结构。
这种结构看似很完美，具有直线型领导和职能型领导的优点，但事实上这种领导结构也同时具有了它们的缺点，并且还容易出现像多头领导这样的新缺点。
这种结构适用于大型的工作和特别复杂的组织，如政府部门等。
需要注意的是，所谓适用，是相对的，因为没有一种结构是完美的。
运用此因素具体分析问题时，如果分析的结果是部门出现“缺位、越位”的现象，就可以从分析领导结构入手，看看领导结构的组成中是否有重设或缺设现象等。
因为领导结构是领导外在的表现形式，分析表象有利于抓住问题的本质。
领导艺术的提升要求我们细化组织的分类和领导管理分工，减少综合和混合环节，避免责任推诿和规避。
良好的组织结构是体现领导能力和获得利益最大化的基本保证，因此建立好组织结构是领导能力提升的必然要求。
第三，领导系统。
即第三个S（system）。
所谓系统，是指由若干要素按一定结构方式结合成的、具有特定功能的统一整体。
从领导活动的一定目的性和功能优化的控制要求出发，按照事物的系统性把对象放在系统形式中加以考察，这就是系统方法。
这个S要求我们在领导艺术中体现出领导者、被领导者、作用对象和客观环境之间的关系，研究领导系统的整体特征及其功能等。
我们分析领导系统应该遵循最基本的五项原则：首先是目的性原则。
这是领导系统存在的基础和意义。
第二是整体性原则。