战略人力资源管理综述_基于三个理论和三个视角
战略性人力资源管理研究综述——基于理论观点与模型的角度分析
管 理 内涵 的 基础 上 ， 纳 总 结 了战 略 性 人 力 资 源 管理 的 理 论 观 点 ， 分 析 评 价 了其 模 型 研 究。 最 后 ， 出 了战 略 性 人 力 资 源 管 理 的 未 来 研 究 归 并 提 关 键 词 ：战略 性人 力 资 源 管理 ； 论 观 点 ； 型 理 模 中 图分 类号 ： ９ Ｃ３ 文 献标 识 码 ： Ａ
文 章 编 号 ：６ ３— ９ ２（ ０ ０） ７—０ １ １７ ０ ９ ２ １ ０ ０ ９—０ １
战略人力资源管理是知识经济时代 的一个 重要研究 领域 ， 它的研 对 究具有深 刻的理论及实践意义 。理论 意义上看 ， 以丰 富战略性 人力资 可 源管理理论观点 。从实践意义上来看 ， 战略性人 力资源 管理 的研究 有助 于帮助企业在实践 中建立行之有效 的战略人力 资源管理 体系模 型 ， 为企 业 人 力资 源 管 理 实 践 的 进 步 做 出 进 一 步 的 贡 献 。 战 略性 人 力 资 源 管 理 的 内涵 ２ 纪 ８ 代 ， 着 战 略 管 理 的 兴 起 ，战 略 人 力 资 源 管 理 开 始 出 ０世 Ｏ年 随 现 ， ｅａｎ 在《 Ｄ ｖｎ ａ 人力资源管理 ： 一个 战略观》 中首次提 出了战略人力资源 管 理这 个 概 念 ， 志 着 战 略 人 力 资 源 管 理 领 域 研 究 的 诞 生 。 关 于 战 略 人 标 力 资 源管 理 的 内涵 ， 论 界 存 在 很 多 观 点 。 Ｗｒｈ 和 Ｍｃ ｈｎ（ ９ ２ 理 ｉｔ ｇ Ｍａａ １９ ）认 为战略人力资源是 “ 为使企业 达成 目标所进行 的一 系列有计 划的人 力资 源部署和管理行为” ｏ （ ０ １ 则 指 出，战 略人力资 源管理是 影响 。Ｎ ｅ等 ２ ０ ） 员工行为 、 态度与绩效的政 策 、 活动 、 措施 的总和 ， 它形成 了一个相互 关联 的要 素系统 。其 中，这些定 义最常用 的是 Ｗｒ ｈ 和 Ｍｃ ｈｎ提 出的，它 ｉ ｔ ｇ Ｍａａ 突出了人力资源的重要性 、 系统性 、 战略性和 目标性 。虽然 ，不 同学 者对 战略人力资源管的 内涵理 内涵理解 的侧重 不 同， 是都 有一个 共 同点 ， 但 那 就 是 通 过 有 效 的 人力 资 源管 理 ， 以为 组 织 带 来 难 以 被 竞 争 对 手 模 仿 可 的竞 争 优 势 。 二 、 略 性 人 力 资 源 管 理 理论 观 点 战 自从 ２ Ｏ世 纪 ９ ０年代 ， 在现代人力资源管理研 究领域 中， 同学 者从 不 不 同的假设观点出发 ， 采用 了多种研 究途径 和分析方 法对人力 资源管 理 系统对组织的作用机制 进行研究 ， 绘 出现 代战略人 力资源研 究 的大体 描 轮廓 。在先前学者研究 的基础上 ， 本文将三种观点归纳总结如下 ： “ 战略性 资产” ——资源基础理论 。该理 论依 据企 业 的资源 和能 力 是异质的观点 ， 强调组织持续竞争优 势的获取 主要依赖 于组织 内部 的一 些关键资源。这些 资源必须具备 ４个方面的特征价值性 、 稀缺性 、 以模 难 仿 性 及不 可 替代 性 。战 略 人 力 资 源 基 础 理 论 把 人 力 资 源 管 理 和 战 略 理 论 结合起来 ， 新视角证 明了战 略性 人力 资源 的价值 。Ｗｒ ｈ（ ９ ２） 图 从 ｉ ｔ １９ 试 ｇ 证明人力 资源符合上述特征 ， 从而推导 出人力 资源管理 对企业 持续竞争 优 势 所起 的 重要 作 用 。 战略人力资源管理 的匹配 观。这种 观点 提出 “ 战略整合 ” 是从 战略 实施过程 中人力 资源管理 的支持作用及人力资源各项职能如何与战略整 合进行研究 的。匹配观点调查确定企业战略和人力资源管理 实践和政策 之 间 的 匹配 程 度 ， 种 匹 配 性 包 括 “ 向 匹 配性 ” 如 和 战 略 的适 应 性 ） 这 纵 （ 和 “ 向匹配性” 横 。战略人 力资源管理 要求人 力资 源管理 必须 与组织 战略 致 ， 人力资源各项职能之间实现有效匹配。 而且 战略 人 力 资 源 管 理 的 权 变 观 。９ Ｏ年 代 之 前 ， 略 人 力 资 源 管 理 的 着 战 重 点更 多 的是 论 述 “ 实 现 企 业 目标 而 进 行 的人 力 资 源 配 置 方 式 和 活 动 为 的管理”， 从而强调纵向与横 向整合 的一致性 。而之后实践界和管理学界 逐渐认识到 ， 人力资源管理战略作用 的发挥不仅在于 战略一致性 ， 重要 更 的是其战略灵活变化的实现。这种 观点被现 代企业普 遍接受 ， 也得到 了 大 多 数 学 者 的认 可 。 三、 战略性人力资源管理研 究模型分析 战略人力资管理理论研 究的同时 ， 国内外大量 的学者也进 行着对 战 略性资源管理模型的研究 ，ｃｕｅ 和 ＭａＭｉａ Ｓ ｈｌｒ ｃ ｌ ｎ（１８ ） 出了战略人 力 ｌ ９４ 提 资源管理与组织绩效模 型。在模 型中指 出通 过对计 划 、 人员 配备 、 价 、 评 奖励 、 培训和开发等关键 的人力资 源管理实 践活动 的有效管 理 ，组织应 该能够吸引和保留高质量 的雇员 ， 对雇员进行 激励 ， 将有更高 效益 的产 出、 雇员流动率降低 、 产品质量高 、 品成本低 ，从而更快实现公司战略。 产 Ｓｈ ｌ （９ ２ 顺 着 匹 配 观 观 点 的 研 究 路 线 分 析 ， 建 了 战 略 人 力 资 ｃｕｅ １９ ） ｒ 构
团队学习的概念、模型与测量：基于三个视角的综述
我们 通过 细致 解 析 相 关 文 献 发 现 ， “ 认知” 与“ 行
为” 是 团队学 习过 程 的两 个 重 要方 面 ， 因而 存 在着 三个 研 究 视 角 ： 认知视角 、 行为视角与知行视角。 认 知 视角侧 重 于从认 知层 面 观察 团队学 习 ， 将 之视
校 级 资 助 项 目“ 出版社高层管理团队成员外部 学习行为研 究” （ Ｅ － ６ —
量 团队 学 习 ？学 术 界 就 上 述 问题 存 在 多 种 观 点 。
员团际学习的立体模型 、 多 层 次 形 成 机 制 及 其 对 创 新 绩 效 的影 响 ” （ ７ １ ２ ０ ２ ０ １ ８ ） 研究成果 之一 ； 为教 育部 人 文社 会科 学青 年基 金 项 目
“ 团 队 成 员跨 边 界 学 习 的形 成 机 制 及 其 对 团 队创 新 绩 效 的 影 响 —— 基于多层次视角的研究” （ １ ２ Ｙ Ｊ Ｃ ６ ３ ０ ３ １ １ ） 成果之一 ； 为 北 京 印 刷 学 院
战略人力资源管理综述——基于三个理论和三个视角
理 和企业 战略 的关 系 ，进 一步深 化对人力 资源 管理 战略意 义 的理解 。 从战 略层面来 看 ，人 力资 源战略对企 业战 略起到支 撑
组织 目标。这 三个理 论和 三个视 角无疑对 战略人 力资 源管理 实践有 着重要意 义。 ［ 关键词 ］人 力资本 ；基 础 资源 ；最佳 实践 ；权 变视 角 ；形 态视 角 ［ 中图分 类号 】Ｆ ０ ２７ ［ 文献标 识码 ］Ａ ［ 文章 编号 ］ １０ ６ ３ （ ０ ０ ８—０ ３ ０ ０ ５— ４ ２ ２ １ ）１ ０ ４— ３ 其进 行过 界定 。 目前采用 最多 的是 Ｗｒ ｈ，Ｍｃ ｈｎ等人 ｉｔ ｇ Ｍａａ 所 下 的定 义 ：Ｓ ＲＭ是为 了实现组 织 目标 而采 取 的有计 划 Ｈ 的人 力资 源配置 和活动模 式 ，它将 人力 资源管 理的职 能及
要 素之 间契合 以形 成一种 系统 。这种契合 的观 点认 为 ，环 境 与组织 的契合度 越高 ，组织行 为的效率 也越 高。对组 织 来说 ，最 中心的 问题 不是 如何识别 哪些是 最佳 的人力 资源 政策 ，而是去 寻找组 织 内部 、组织 外部 、总体 战略和人 力 资 源管理 政策和执 行 间的最佳 契合点 。
运用 的多 种人力 资源管理 实践 ，以及这些 实践 如何一起 运
作 以实现 组织 目标 。这个 定 义 突 出 了 Ｓ Ｒ 的 四个 基 础 ＨＭ 特 征 ：① 战略性 。即人力 资源是组 织获得 竞争优 势 的战略 性 资源 ； 系统性 。组织 为获得竞 争优势 而部署 的人力 资 ② 源管 理政 策 、实践 以及方 法 、手段 等战 略系统 ； 契合 性 ③ 或 匹配性 。包括纵 向和横 向契 合 ，或称 垂 直 和水 平 契合 。
战略人力资源管理综述
战略人力资源管理综述[摘要]随着战略人力资源管理理论的不断深化,逐渐形成了人力资本、行为和资源基础观这三个理论基础,并从最佳实践、权变和形态视角这三个视角阐释了其研究内涵。
人力资本观认为组织应将人看做资本。
行为观认为员工的行为是战略及组织绩效的中间变量。
资源基础观认为人力资源具有稀缺、独特、难以交易和模仿等特点,为企业带来竞争优势。
最佳实践视角认为存在无论环境如何,对组织绩效都起作用的特定人力资源实践。
权变视角则认为人力资源实践和组织绩效的关系随组织因素的不同而改变。
形态视角认为必须开发垂直匹配和水平匹配的人力资源管理系统以达成组织目标。
这三个理论和三个视角无疑对战略人力资源管理实践有着重要意义。
[关键词]人力资本;基础资源;最佳实践;权变视角;形态视角1 引言人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织的整体绩效。
人力资源管理创造价值的基础是能够理解并执行公司的整体战略。
理论和实践工作者聚焦于人力资源活动对组织绩效的贡献及人力资源管理实践在这贡献的过程中扮演的角色和作用机制等问题。
这种宏观的导向,称为战略人力资源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)。
1984年,Devanna,Forbrum & Tichy 在《A Framework for Strategic Human Resource Management》中提出战略人力资源管理(下称“SHRM”)的概念,标志着SHRM研究领域的诞生。
SHRM定位于人力资源在企业战略实现中的作用,自20世纪80年代中期产生以来,特别是近二十年来,这个领域的发展令人瞩目。
传统的人事管理只停留在事务处理层面,使人力资源管理职能陷于被动、滞后的局面。
在过去的几十年里西方管理学界对于组织的战略管理一直非常感兴趣,衍生出许多战略管理模式。
这种取向使组织的各个功能模块——包括人力资源管理在内,都开始思考其在组织战略管理中扮演怎样的角色,如何整合到整体战略体系中去。
人力资源战略管理
人力资源战略管理在当今的全球化经济中，人力资源已成为企业成功的关键因素之一。
企业的成功需要依赖有效的人力资源管理，而战略人力资源管理则是企业持续发展的关键。
本文将探讨战略人力资源管理与人力资源战略的概念、重要性以及二者之间的关系。
一、战略人力资源管理战略人力资源管理（SHRM）是指在组织战略制定和实施过程中，以人为中心，通过各种人力资源管理活动，实现组织目标的过程。
这种管理方式强调人的重要性，将人力资源视为企业最重要的资源之一，通过有效的人力资源配置和开发，实现企业的长期稳定发展。
战略人力资源管理的核心是“以人为本”，即通过对人力资源的规划、招聘、培训、评价、激励等环节进行全面管理，提高员工的素质和绩效，进而提升企业的整体竞争力。
这种管理方式将员工视为组织中最具潜力的资源，通过科学的方法进行管理和开发，使员工能够更好地为企业发展做出贡献。
二、人力资源战略人力资源战略是指在企业战略框架下，通过制定和实施一系列人力资源管理政策和措施，以实现企业的战略目标。
人力资源战略的核心是确保企业能够获得、保留和发展最优秀的人才，以支持企业的长期发展。
人力资源战略需要考虑企业的整体战略和目标，确定企业在不同阶段需要的人才类型和数量。
同时，人力资源战略还需要制定相应的招聘、培训、评价和激励政策，以确保员工能够为企业创造价值。
人力资源战略还需要企业文化建设，营造积极向上的企业氛围，提高员工的归属感和忠诚度。
三、战略人力资源管理与人力资源战略的关系战略人力资源管理与人力资源战略之间存在密切的。
战略人力资源管理是人力资源战略实现的基础和关键，而人力资源战略则是战略人力资源管理的指导思想和框架。
具体来说：1、战略人力资源管理是实现人力资源战略的关键途径。
通过制定和实施全面的人力资源管理政策和实践，企业可以吸引、保留和发展最优秀的人才，提高员工的绩效和贡献，进而实现企业的战略目标。
2、人力资源战略是指导企业制定和实施有效的人力资源管理政策的框架。
【人力资源】这三张图 ,HR你知道吗？
【人力资源】这三张图，HR你知道吗？明阳天下拓展战略和文化是企业的两个轴，战略的明晰能够实现谋定后动，文化的功效在于“上下同欲者胜”。
一、透过企业现象看管理本质当一个企业的管理出现问题、内部效率降低，往往会通过客观和主观两个渠道展现。
客观上可能会出现产品质量下降、生产进度放慢、安全事故、消费者投诉事件增加、员工对客户的服务质量下降等等，主观上则表现为企业内部各层级员工的不满情绪增加、工作懈怠、反应迟缓、配合效率降低、相互抱怨等等。
面对同一个问题，不同级别、不同部门岗位的人反应的情况、认为的原因也不一样。
要想解决这些问题，往往需要我们在大量表象问题的背后识别更为本质的原因、从更为系统的角度去解决。
由于当前大多中国企业都面临着管理建设滞后于业务发展的命题，管理改革的命题通常也不是一个特殊问题的局部解决和改善，往往需要从系统的组织建设的角度去考虑。
二、三张地图到底是什么？思考一个企业的组织建设，可以从三张地图的视角去考虑。
1、战略地图首先，我们对企业的理解从战略地图开始。
企业在发展过程中伴随着战略方向的指引，即使在早期阶段为了生存“摸着石头过河”、没有确定方向，也可以理解为一种基于生存的战略。
随后随着企业的发展，当企业的规模和实力越来越强，意味着市场机会和选择余地越来越多，竞争也越来越激烈，企业越需要更为明晰的方向作为指引、以实现更为针对性的资源配置、降低风险。
随着企业的发展，使命和愿景也逐渐越发明朗，并且通常会随着企业发展阶段和实力的升级而升级。
企业越往后发展、业务规模越大、种类越多越复杂，战略规划就越发重要。
当我们面对一个处在不同发展阶段的企业，首先要分析的是这个企业的业务发展轨迹和格局，我们称之为战略地图。
就像我们要在一块土地上种出粮食、并且不断扩大这块土地以提高粮食的产量，首先需要了解这块土地的土质。
战略地图意味着我们对企业业务现状和发展方向上的理解。
目前的业务现状包括企业所在行业周期、企业面临的宏观环境、区域位势、竞争格局与竞争对手、业务的规模与种类等。
管理科学学报 综述
管理科学学报综述《管理科学学报》综述管理科学学报是我国管理科学领域的一本重要学术期刊，主要刊登与管理科学相关的研究成果和学术论文。
本文旨在对《管理科学学报》的发展历程、研究方向和影响力进行综述，以期为读者提供一个全面了解该期刊的视角。
一、发展历程《管理科学学报》成立于20世纪80年代初，经过几十年的发展，已经成为我国管理科学领域的重要刊物之一。
期刊的创办旨在推动我国管理科学的研究和学术交流，促进学科的发展和创新。
经过多年的努力，该期刊已经建立了一支优秀的编委和审稿团队，并形成了一套科学的投稿和审稿流程。
二、研究方向《管理科学学报》的研究方向主要包括管理理论与方法、组织行为与人力资源管理、战略管理与创新、市场营销与消费行为、运营与供应链管理等。
期刊以推动管理科学的研究为己任，致力于在理论和实践上提供有价值的启示和指导。
在各个研究方向上，期刊都有一批优秀的学者和研究团队为其贡献力量，使其成为管理科学领域的权威刊物。
三、影响力《管理科学学报》作为一本高水平的学术期刊，其影响力不断增强。
首先，该期刊的学术论文质量高，很多论文被广大学者所引用和借鉴。
其次，该期刊的发表论文涵盖了管理科学领域的各个方面，具有广泛的学术影响力。
再次，该期刊的学术交流活动举办频繁，如学术会议、研讨会等，为科研人员提供了一个良好的学术交流平台。
此外，该期刊还与国内外多个知名学术机构进行合作，增强了其国际影响力。
《管理科学学报》是我国管理科学领域的一本重要学术期刊，通过对其发展历程、研究方向和影响力的综述，可以看出该期刊在管理科学研究中的重要地位和作用。
希望未来该期刊能够继续发扬优良传统，为管理科学的研究和发展做出更大的贡献。
同时，也希望更多的学者能够关注并投稿给《管理科学学报》，共同推动管理科学的发展。
战略人力资源管理与组织绩效关系研究回顾
管理 战略化 程度 四个 大类 ２ ０个指标 的企业人 力资源 管理 战略 均 会 对 员 工 的 留 职 意 愿产 生 显 著 影 响 ，但 影 响程 度 和影 响 途 径 化程度评价体系 。
等人 （ ２ ０ ｌ １ ）从 组 织 层 次 的 创 新 氛 围 视 角 ， 宋 培 林 和 林 亚 清
（ ２ ０ １ ０ ） 从组织信任 的角 度分 别探讨 了战略人力 资源管理对员 工
行 为的影响 ； 李 鑫和孙清华 （ ２ ０ １ ０ ） 则从员 工 留职意愿 的角度来 探讨 了战略人力资源管理对 员工态度 的影 。 ２ ． 基于资源理论视 角 不能很好 的解释在组织 层面上的战略人力资源管理 与组织绩效 的两者关 系。相对 于可 以被复制 的单个人力资源实践 ， 基于资源 观（ Ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ －Ｂ ａ ｓ ｅ ｄ Ｖ ｉ ｅ ｗ） 的战略人 力资源 管理强调 稀缺 的 、 有 价值 的、不可模仿 的和不能 替代 的资源是企业持续竞 争优势 的 来源 。戚振江 （ ２ ０ ０ ４ ） 认 为这一理论 强调竞 争优势来 源于 内部 因 素， 它成为 了战略人力资源管理中使 用最 广泛的理论 。 李 鑫和孙清华（ ２ ０ １ ０ ） 将战略人力资源 管理定义为公 司为实 现其 战略 目标 ， 有计划的人力资源活 动和 配置模式 。经过探索性
一
步研 究 的方 向 。 关键词 ： 战略 人 力 资 源 管理 组 织 绩 效 作 用机 制
引 言 Βιβλιοθήκη 一、务类指标 ，它是一个更为完整 的绩效指标体 系。程 德俊和赵勇 （ ２ ０ １ １ ） 对企业绩 效 的测 量包 含 了企业 创新绩 效 、 市场绩效 和员 工离职率 三个维度 ； 阎海 峰和 陈灵 燕（ ２ ０ １ ０ ） 将组 织创新作 为 因 ２ ． 个人层面 的绩效 员工绩效 同样有财务绩效和 “ 行 为一 态度 ” 绩效。宋培林 和
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战略人力资源管理综述———基于三个理论和三个视角叶海英,刘耀中(暨南大学 管理学院,广东 广州 510632)[摘 要]随着战略人力资源管理理论的不断深化,逐渐形成了人力资本、行为和资源基础观这三个理论基础,并从最佳实践、权变和形态视角这三个视角阐释了其研究内涵。
人力资本观认为组织应将人看做资本。
行为观认为员工的行为是战略及组织绩效的中间变量。
资源基础观认为人力资源具有稀缺、独特、难以交易和模仿等特点,为企业带来竞争优势。
最佳实践视角认为存在无论环境如何,对组织绩效都起作用的特定人力资源实践。
权变视角则认为人力资源实践和组织绩效的关系随组织因素的不同而改变。
形态视角认为必须开发垂直匹配和水平匹配的人力资源管理系统以达成组织目标。
这三个理论和三个视角无疑对战略人力资源管理实践有着重要意义。
[关键词]人力资本;基础资源;最佳实践;权变视角;形态视角[中图分类号]F207 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)18-0034-031 引 言人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织的整体绩效。
人力资源管理创造价值的基础是能够理解并执行公司的整体战略。
理论和实践工作者聚焦于人力资源活动对组织绩效的贡献及人力资源管理实践在这贡献的过程中扮演的角色和作用机制等问题。
这种宏观的导向,称为战略人力资源管理(Strategic Human Res ource M anagement,SHRM )。
1984年,Devan 2na,Forbru m &Tichy 在《A Framework for Strategic Human Res ource M anagement 》中提出战略人力资源管理(下称“SHRM ”)的概念,标志着SHRM 研究领域的诞生。
SHRM 定位于人力资源在企业战略实现中的作用,自20世纪80年代中期产生以来,特别是近二十年来,这个领域的发展令人瞩目。
传统的人事管理只停留在事务处理层面,使人力资源管理职能陷于被动、滞后的局面。
在过去的几十年里西方管理学界对于组织的战略管理一直非常感兴趣,衍生出许多战略管理模式。
这种取向使组织的各个功能模块———包括人力资源管理在内,都开始思考其在组织战略管理中扮演怎样的角色,如何整合到整体战略体系中去。
因而,在这种战略取向的推动之下,人力资源管理的研究出现了方向性的转变:由过去着眼于微观方面的研究,如员工离职、工作投入、工作满意等,转为宏观的或者战略性方面,即SHR M 的研究关注组织层面上人力资源管理实践对组织绩效的影响,新研究不断呈现,揭示SHR M 组织绩效的影响因素、影响的强弱、影响机制等。
2 SHRM 的内涵20世纪80年代S HRM 这一概念提出后,不同学者对其进行过界定。
目前采用最多的是W right,Mc Mahan 等人所下的定义:SHRM 是为了实现组织目标而采取的有计划的人力资源配置和活动模式,它将人力资源管理的职能及其活动与组织的战略性目标结合起来,强调人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色,关注组织达到其目标所运用的多种人力资源管理实践,以及这些实践如何一起运作以实现组织目标。
这个定义突出了SHRM 的四个基础特征:①战略性。
即人力资源是组织获得竞争优势的战略性资源;②系统性。
组织为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等战略系统;③契合性或匹配性。
包括纵向和横向契合,或称垂直和水平契合。
纵向契合指人力资源管理必须跟组织的发展战略契合以协助组织达成目标;横向契合指人力资源管理各组成部分和要素之间契合以形成一种系统。
这种契合的观点认为,环境与组织的契合度越高,组织行为的效率也越高。
对组织来说,最中心的问题不是如何识别哪些是最佳的人力资源政策,而是去寻找组织内部、组织外部、总体战略和人力资源管理政策和执行间的最佳契合点。
结合理论派和实践派的各家观点,作者认为,可以从战略层面、制度层面和具体的技术层面来看待人力资源管理和企业战略的关系,进一步深化对人力资源管理战略意义的理解。
从战略层面来看,人力资源战略对企业战略起到支撑作用,协助企业战略的制定与实施。
企业的人力资源结构、员工的质量、动机和满意度等对企业的发展起能动作用。
如果企业的人力资源结构合理,人才质量高,员工对企业满意度高、支持企业目标的实现,这种人力资源战略规划将促进企业的发展。
反之,则对企业战略的实现起到阻碍作用。
人力资源管理的角色正在从企业战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和“贡献者”转变。
中国市场 2010年第18期(总第577期)企业管理人力资源管理体系的战略意义从制度层面来看,好的制度、程序是管理者的“利器”。
人力资源的各模块必须做到协调一致,并兼顾内部公平性、外部竞争性,重视员工对组织的贡献和价值,最终实现组织的战略目标、提升组织的竞争力、促进组织成长。
从技术层面上看,人力资源管理战略地位的实现必须依靠具体可行的实施措施,如胜任力模型的构建、评价中心技术的应用、岗位分析职位说明、职位评价、薪酬调查、考核方式和指标制定、薪酬等级设计等操作。
这些细化到技术层面的人力资源管理各子模块确保了人力资源战略意义能落实到位。
因此,研究并掌握人力资源战略与企业战略之间的关系,使二者相匹配,可以提升企业实力,获得持续竞争优势。
3 SHRM的理论基础S HRM的主要观点是人力资源管理活动对组织绩效有重要作用。
很多学者应用不同的理论进行观察和解释。
主要的理论观点有人力资本论、行为论和资源基础论。
311 人力资本理论20世纪60年代,美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。
人力资本理论为理解SHR M与组织绩效的关系提供了一种理论框架。
人力资本理论的观点认为组织应该将人看做资本,将员工培训、激励、保留的成本看做投资于组织的人力资本。
该理论强调通过投资人力资本提升组织生产率。
组织成员所具备的知识、技能与能力等具有经济价值,而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有正向关系,那些能提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的,即为SHRM。
基于人力资本理论,研究者将人力资本看成SHR M 和组织绩效的中间变量,企业人力资源管理实践能够提高员工的知识、技能和能力,从而提高组织的人力资本含量。
当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时,便成为企业获取竞争优势的来源。
312 行为理论行为理论植根于角色理论,关注员工与组织之间相互依赖的角色行为,它为理解SHRM系统对组织绩效的影响提供了另一种途径。
该理论认为员工的行为是战略及组织绩效的中间变量,人力资源实践是为了诱导或控制员工的态度与行为。
当组织特性、经营目标改变,相应也会要求员工的态度和行为有所调整以适应战略。
行为理论假设组织将SHRM实践作为管理员工行为的工具,并且认为不同的战略强调不同的行为规则。
人力资源管理传递角色信息,审核角色表现,支持预期行为以达到组织的目标。
313 资源基础理论20世纪90年代中期开始,资源基础理论与SHR M研究相结合,为人力资源管理理论与战略管理理论的结合及S HRM的研究和发展提供了最重要的理论支持。
基于资源理论的S HRM系统最具特色的观点是将人力资源看成一个系统,认为它是一种战略性资产,具有稀缺、独特、难以交易和模仿等特点,为企业带来竞争优势。
然而不同学者在是什么导致企业获得并保持竞争优势这一点上持不同的观点。
主要有三家之言:(1)W right等人认为人力资源,他们称之为人力资本池,即有高技能和高意愿的人力资本集合是长期拥有竞争优势的源泉。
竞争对手模仿单个人力资源实践较容易,但是要复制整体的人力资源管理系统却很困难。
即使竞争对手能够复制人力资源管理系统,但由于其无法与组织的特定战略或内部情景环境一致,复制并不能取得理想效果。
(2)与W right等人恰好相反,Lado&W ils on提出人力资源实践才是获取竞争优势的源泉。
他们指出人力资源实践在增强企业胜任力方面是独特的、因果关系模糊和路径相依的,因而难以被竞争对手模仿。
同时指出人力资源实践由一整套相互补充和相互依赖的实践构成,这样系统化的人力资源实践是不可能被模仿的。
因果关系模糊,即很难准确把握人力资源实践相互作用创造价值的机制。
要模仿一个复杂的系统,就必须理解元素间相互作用的过程,认识到效应是可加还是相乘,是否包含复杂的非线性关系等。
如果没能理解人力资源系统的运行模式,就不可能对其进行模仿。
另一个因素,人力资源系统是路径相依的,是长期发展形成的结果,竞争对手在市场中不能简单购得。
(3)第三家的理论是整合的观点,由Boxall提出。
他认为人力资源所带来的优势包括两方面:人力资本优势和人力资源整合过程优势。
他认为,S HRM的一个主要任务是对相互依存关系的管理,最终形成高素质和具有使命感的员工队伍,即人力资本优势。
第一个任务是开发员工和团队,使组织具备在行业内或者跨行业的组织学习能力,形成组织的过程优势。
4 SHRM的研究视角411 理论和视角的概念区别理论与视角可谓是紧密联系的两个概念。
据华裔美籍叶海英,等:战略人力资源管理综述———基于三个理论和三个视角企业管理学者罗小薇介绍这两者之间的区别主要在于:理论是完整的假设、验证和结论体系,而视角只是看待问题的某一个角度,它没有完整的假设和结论。
完整严谨的理论体系,包括了假设、验证过程和结论,是完整的一套可被反复验证的体系。
而视角,只是作为一个切入点,它可以是一个理论,也可以只是简单的没有形成系统理论的观点、看法,只是从一个侧面反映问题,解释或揭示问题的实质。
很多研究者在看待某一个问题时,选择了一种理论作为切入点,称其为理论视角。
所以,理论和视角是结合得非常紧密的两个概念。
用某理论去观察一个问题可以称为理论视角,但是视角无法称为理论。
412 SHR M的几种研究视角S HRM的研究视角主要有三个:最佳实践视角、权变视角和形态视角。
最佳实践视角认为一些人力资源实践是普遍有效的,组织采用那些最佳的人力资源实践就能给组织的绩效带来好的作用。
权变视角认为人力资源管理的效率是随企业战略、环境等多因素而变化的。
形态视角则认为人力资源实践之间互动,横向匹配以形成特定的人力资源管理系统形态,并纵向与组织战略等外部因素匹配,从而对组织绩效产生重要影响。
41211 最佳实践视角持这种视角的研究人员认为某些人力资源活动常优于其他,这些特定的人力资源实践能带来更好的组织绩效。
这些最佳人力资源实践活动对于组织的绩效有直接的正向关系,而且不用考虑产品市场、经营目标和组织外部环境,强调了一些人力资源实践对企业绩效具有的普遍性促进作用。
多位学者在检验了人力资源实践与组织绩效之间的关系后发现,在甄选、培训、绩效评估和薪酬等方面的人力资源实践与组织绩效之间存在正向关联。