12-驱动增长的引擎是为顾客创造价值-陈春花老师
读《经营的本质》有感_读后感_模板
读《经营的本质》有感_读后感_模板读《经营的本质》有感作者| 李宏班级| 清华大学-中国化学领导力高研班第一期学习时间| 2018年——2019年最近拜读了陈春花老师的著作《经营的本质》，看后颇多感慨。
此书适合大家多次研读，常读常新，依据书的内容，结合你的实际去思考里面的理念，每次都能给你不同的收获。
经营，一个在日常生活中经常被用到的词，但对于这个词的理解确是千差万别的，书中陈春花老师是这么给经营定义的：经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。
一句话，却说出了经营的本质，经营就是要创造价值。
明确了经营的本质，接下来我们就要知道什么是经营的目的。
经营的目的是获得顾客的认同和市场的回馈，取得经营成效，取得投入产出的有效性。
这是经营之所以重要的原因，因此为实现经营目标，就需要界定经营的基本元素，陈春花老师界定了经营的四个元素：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的盈利。
每个人都可以掌握这四个最基本的要素，并且可以培养自己沿着这四个要素做出选择和判断的思维习惯。
对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解，企业经营活动遵循着自己的本质规律，一旦掌握了这些基本规律，你就掌握了面对不确定性成竹在胸的能力。
本人非常认可书中对经营的陈述，特别是对顾客价值的分析，更是一针见血，明确指出企业在经营过程中的关注点。
陈老师认为，真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是战略和运营管理的流程，而是专注、焦点集中于为顾客创造价值的力量。
就像彼得·德鲁克说的：“企业的目的就是创造顾客。
”因此，所有的经营活动都要围绕着顾客展开，顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，顾客已成为全公司所有员工的事业，从生产作业、研究开发到财务人员都应该清楚，公司的成功来自于顾客的认可，大家都要为顾客负责。
正因顾客时代的到来，企业需要做出重大的改变，不能再以以往的旧成功经验来面对这个全新的时代，更加不能沿用企业原有的定位、旧有的习惯，企业需要真正以顾客为导向做出全面的调整和改变。
【管理】陈春花：数字化生存时代的变与不变
陈春花：数字化生存时代的变与不变2018-01-08编者按：本文中陈老师告诉我们，在这个数字化生存的时代，一切都在以前所未有的速度在变化。
比较工业时代，当今商业的逻辑在改变、管理的核心也变成了让员工持续具有创造力、组织功能也不再是管控，变成了赋能……时代是真的变了！在这个改变的时代，没有旁观者。
为适应时代的变化，我们最紧要做的是向自我挑战：改变视角，以未来衡量现在；改变思维模式，勇于祛旧纳新；也要相信，改变才是组织最大的资产。
同时，陈老师告诉我们，即使环境有再多变化，也要坚守一些东西。
她指出我们唯一不变的是为客户创造价值、唯一确定的是自己、唯一的选择是行动。
◆◆◆文 | 陈春花，来源“春暖花开”五年前谈变化，我们说如果与变化共舞、走在变化的前端就没问题；三年前谈变化，我们说基于互联网转型就有机会的；两年前谈变化，我们说不确定性、黑天鹅满天飞。
今天我们要用另外一个词－－这是个数字化生存的时代，时代真的变了！1速度变了数字化生存时代最重要的改变是什么呢是时间轴变了！时间轴的变化，其实是对我们所有人非常大的挑战。
我们来看看身边这些变化，就可以看到时间轴变化的速度特征。
QQ 聚集起五亿用户用了十年时间，而微信聚集起五亿用户用三年半年。
淘宝电商超过线下实体店用了十年，摩拜单车只用了一年多的时间覆盖了一百八十个城市、七个国家，颠覆或者调整一个行业的时间还不到两年。
到了 2018 年，我想有一件事情我们不得不接受，那就是机器正在想办法变得更智慧，那人呢2变化速度前所未有一家创业企业成为一个行业的领先企业，过去需要一百年，今天可能只需要三年。
我一直在致力于寻找中国最好的管理模式，专注地做了十年去评选中国杰出管理模式奖。
我们每年会评选十家左右，前九年所有被选出来的企业几乎都超过十五年生存期，但在今年－－第十年的时候，八个被评出的杰出企业中，有五个是创业时间低于五年的，最少的一个竟然只有两年，目前这家企业已经全球领先了。
陈春花经营的本质是以客户为中心读后感
陈春花经营的本质是以客户为中心读后感读了管理专家陈春花的一段管理论述，频有触动，其实，单从字面理解，我想公司的每位同仁都能感觉到，具有绩效清晰、严谨公平制度的企业肯定比考核不清楚、奖罚不分明、制度不严谨的企业更具发展前景，这是管理的问题。
说到管理，有人认为管理是把事情管好，因为管理是一门学问，不谈对错，谈的是面对事实，解决问题，我认为如果向深度挖掘，其实管理并非管事而是管人，我想就此问题谈谈我的看法：企业的发展靠的是全体员工的共同努力，员工是冲着企业来的，但是能留下来发展成为好的员工，则是因为有好的管理者。
顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多，所以，管理最难也是最关键的地方则是“对人的判断”，管好了人，用好了人则事半功倍，管理应该是艺术，而非科学。
管理是门实践的艺术，就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多的课，看再多的演奏，不亲自动手弹永远不会弹，而管理者的通用性不强，不像医生、电工、飞行员等技术工种，可以通用在很多单位任职，成功的管理者则无迹可循。
人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人，不同的企业，管理是个绝对“因人施管”的活。
我们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、学历、专业及人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人居然能做出让所有人吃惊的业绩，不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证明天还会成功，其实管理者也是人，是人就变，家庭不顺、思想波动等原因都会影响到管理者的表现。
顶用的管理者是“用”出来的，并非选出来的。
“伯乐选马”有时候是一种境界，一种目标，世上就很难有把人看准的伯乐，选人的对错往往同用人的对错分不开，而且我认为后者更重要。
因此与其访选对了人，还不如说是日后用对了人。
人是最能适应环境的动物，一个好的领导手下，一般的管理者也会越干越能干；相反，在一个的领导手下，优秀的管理者也会越来越平庸。
新希望六和集团联席董事长兼首席执行官陈春花：做以顾客为核心的组织转型
新希望六和集团联席董事长兼首席执行官陈春花：做以顾客为核心的组织转型作者：来源：《纺织服装周刊》2015年第07期一个企业不管走的有多远，不管曾经多么大，忘记顾客就一定会失败。
所有失败企业的根本原因不是技术替代，是因为它离顾客越来越远，它实际上是被顾客淘汰。
变化是每一个企业都面临的难题。
最难的事情是，企业家还要在变化时期做正确的经营选择。
每一位企业家都有焦虑的事情，比如制造企业面临互联网冲击的问题。
互联网最大的诱惑是让人快速收获名与利，这是一个可怕的事情，也正是因为这样的刺激让所有人都很紧张、急迫、渴望。
此时，我们更需要放平心态。
作为企业的经营者还是要做出真正的选择。
观察那些成功的企业，总结其成功因素主要体现在四个方面，第一，企业自身具有创新能力；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求。
谈到互联网，企业大可不必太过焦虑，因为那仅仅是技术，它特别之处在于改变了所有人的生活方式。
但你并不需要焦虑，因为只要你能基于消费者做创新，企业仍可以发展得更好。
问题的核心在于我们要思考如何带动企业增长，而不是去考虑新技术带来的压力和挑战。
没有哪一个行业是百分之百的成熟，虽然大家都在担心传统企业的未来。
在不同的发展时期，任何一个行业都应该是与时俱进的，不存在“传统”这个概念。
只要不断发掘没有被完全占领的空间，企业就有可以提升的余地。
行业的定义会随着时代的改变而改变，因此不能用经验、历史来规划。
企业在不同时期如果能重新定位，机会将更多。
更重要的是你要知道顾客的需求是什么，企业增长的路径如何安排，产品、技术怎么组合，用什么方式和速度发展。
如果你想找到一条增长的路，只有一件事情，那就是超越自己做出改变。
如果企业要转型，首先要做思维方式的转变；第二，明确转型到底做什么，转型真正要做的就是提供解决方案；第三，明确转型最核心的是什么，其实是效率。
转型成功最需要以下三个关键因素：第一，变革领导者，管理者需要传递正能量；第二，企业形成自身文化，它能够帮助到整个组织做变化；第三，找对的人。
经营的本质 以顾客为中心--陈春花
Chen Chun Hua 2014
成功的关键
• 建立一套可以使数据 在贸易伙伴中进行交 流的技术标准。 • 零售商、生产商必须 在技术、人力和培训 上进行投资，并确保 这些投资与使命和思 路完全一致。
Chen Chun Hua 2014
新的商务思维模式
不是孤立的采用最佳商业行为 而是整个过程中，永远将自己的视线关注消费 者身上
Chen Chun Hua 2014
讨论要点
1
市场的变化 公司范式的新认识
3
22
经营本质的认识 战略的准备 结束语
4
5
Chen Chun Hua 2014
他并不依赖着我们 而我们却依靠着他 他并没有打断我们的工作 他正是我们工作的目的
他并非我们业务的局外人 他是我们业务工作的一部分
我们为他服务并没有恩泽于他 他为我们提供服务的机会 却是在施惠于我们
Chen Chun Hua 2014
解决之道：通过合作创建市场
•根据需求在需要的情况下配置组件 •协调客户的价值空间 •改变成本结构
•用开放合作性和服务性的机遇来创建新的能力
•增加客户的灵活性和适应性，为精选的客户创建专有化的服务
Chen Chun Hua 2014
常见的问题
Chen Chun Hua 2014
Chen Chun Hua 2014
3
前端业务线转型(Front Office Transformation)是一个进行业 务转型的策略方法，主要特征是以客户为中心
在业务的运营过程中，坚 持以客户为中心的战略 通过客户互动最大程度的洞 察客户 充分利用社会化 和移动商务
同步调整价值链 通过提升，扩大和重新定义客户 价值来驱动增长
陈春花：互联网的下半场，是一个高效响应和创造顾客需求的逻辑
陈春花：互联网的下半场，是一个高效响应和创造顾客需求的逻辑导语互联网1.0的时代，这个时代是以消费为主，所要获取的流量和渠道的改变；互联网2.0时代，是产业互联网时代，这个时代一定是基于专业和产品、服务的价值创新为核心的时代，产业互联网能够给制造业带来机会，问题的关键是你是否具有互联网属性。
◆◆◆文 | 陈春花最近看了很多关于“新零售”、“智能化”的案例，阿里巴巴的“无人超市”，亚马逊的新零售，红领与派登洋服的“智能化定制”，尚品宅配的“柔性定制”等等，让我真的觉得“互联网的下半场”比我们想象的还要快，来到我们的身边。
服装纺织业该如何面向互联网？很多人问我，传统的制造企业，特别是服装纺织业该如何面向互联网，红领与派登洋服这个选择可以给大家一个示范：“智能制造，实现个性化规模定制。
”制造转型会是一个必然的选择。
我曾经在很多场合说过，互联网技术带来的冲击，分为两个阶段，第一个阶段是互联网1.0的时代，这个时代是以消费为主，所要获取的流量和渠道的改变。
到了互联网第二个阶段，也就是互联网2.0时代，是产业互联网时代，这个时代一定是基于专业和产品、服务的价值创新为核心的时代，产业互联网能够给制造业带来机会，问题的关键是你是否具有互联网属性。
传统制造最大的特点是成本与规模之间的效率，而互联网时代，恰恰需要的是成本与个性化之间的协同，如何在满足个性化的基础上，又可以降低成本，的确是传统制造企业很难完成的任务。
红领与派登洋服所做的智能化转型，就在拥有互联网的属性，可以完成“智能制造，实现个性化规模定制”，通过个性和规模定制的方式，让个性化与成本之间找到一个平衡点；而亚马逊与阿里巴巴的“智能化”创新，已经不再是“转型”的逻辑，完全是基于“顾客消费行为”的视角，进行全新的价值体系构建，这种价值体系构建，会彻底改变制造与消费端之间的价值分配和效率改善。
互联网下半场的核心特点今天开始互联网的下半场，在我看来互联网的下半场，其核心是智能化、更高的效率、更低的损耗。
陈春花：成为伟大的先锋企业？你需要四个驱动力
陈春花：成为伟⼤的先锋企业？你需要四个驱动⼒⽂ / 陈春花，北京⼤学国发院教授，华南理⼯⼤学⼯商管理学院教授来源：华夏基⽯e洞察（ID：chnstonewx）本⽂由“华夏基⽯e洞察”资深编辑吴林君协助整理我们有机会参与了⼀些国内备受推崇和重视的企业管理课题与项⽬。
过程中，我们发现了⼀个值得深思的问题：很多我们认为存在管理问题或者说存在发展规划战略问题的企业，它们为什么没有被市场冷落反⽽保持飞速成长？究竟是我们的管理理论不适合中国企业，还是这些企业有更为深刻的却没有受到我们重视的其他积极和正⾯的因素？带着这个问题，我们开始寻找和整理已有的丰富材料。
除了看到⾮常多的有关创业者的传奇故事和辉煌成绩外，我们更注重了解客观的数据和资料，⾸先将⽬标锁定在那些先锋企业上。
什么是⾏业先锋企业？我们说⼀家企业是先锋企业，并不是说它在全国各地都设⽴了办事处，并且对很多⾏业进⾏投资。
在经济飞速发展的中国，完成原始资本积累可能较为容易，但是随着知名度、社会影响⼒的提升，这家企业还能否进⼀步成长和发展呢？在此做个定义，先锋企业是指那些有能⼒扩⼤到各个市场上参与竞争，从⽽运⽤各个市场带来的优势，使⾃⼰的发展得以最⼤化的企业。
它们是中国推⾏制度化管理和现代化管理的典范，它们对同⾏、对中国经济发展都带来了深远的影响。
以这两点为基础，我们列出了⼀系列标准：在同⾏业中受到推崇和认可的机构；注重组织完善和管理提升；在中国经济发展中具有不可或缺的地位；企业存在⾮常明显的规模化发展；存在⾃主经营的产品、品牌（或服务）；在中国社会经济中具有活⼒，受到关注；企业连续成长15年以上，期间是作为独⽴的公司发展；⾏业处于⾮国家垄断地位，等等。
企业飞速成长的“四轮”驱动⼒通过图1这个简单的框架，描述出我们从⼀堆纷繁复杂的信息中发现的内在结构和顺序。
这个框架展⽰了四个重要的导⼊因素，这四个极具中国特⾊的因素不但揭⽰了中国⾏业先锋企业的成长本质，更演⽰了绝⼤多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。
陈春花《组织的数字化转型》引用
世界各地的组织都真正注重于适应时代，把技术带入其业务的每一部分。
陈春华在她的著作"组织的数码转型"中，讲述了这种向数字化的转换是如何以不同的方式影响各组织的，比如他们如何管理事物，顾客如何体验业务，甚至如何赚钱。
陈说，如果各组织想跟上当今世界的步伐，就让数字化转型加入其中，这是非常重要的。
她共享各种技巧和技巧，以应对挑战，充分利用数字化带来的机遇。
陈春华称，数字化转型进程比单纯采用新技术更能传递；它要求从根本上重组组织业务，为客户提供价值。
她强调领导在推动数字转型方面的关键作用，并强调各实体必须改变文化模式，全心全意地接受数字精神。
陈还探讨了数据和分析在数字转换中的重要性，阐明了它们在协助各组织作出知情决定和促进创新方面的功能。
通过利用数据和分析，各组织可以获得对其活动和用户行为的宝贵见解，利用这种知识来指导战略举措和提高业务业绩。
陈春华的书以雄辩的散文和诗意的触摸，描绘了数码变幻景观的生动全貌，为组织探险自己的数字化音轨提供了洞察力的宝藏。
通过使用刺激性的例子和尖锐的案例研究，陈能给不同行业数字化转型的深刻影响注入生命，同时为各组织勾勒出一条通向这种数字复兴的复杂过程的道路。
她的文学杰作是商业领袖、管理者和专业人士的圣道，他们试图解开谜题，拥抱数字化转型的启示，最终引导他们在这个数字化时代取得胜利。
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• 我们要开什么样的会、要做什么样的资源的调整、要做什么样的话术和语境，都以顾客价值 为基准
• 比如在公司工作的时候，办公室最大的是谁？第二大的又是谁？……
2、顾客价值是是一个体验，不可描述
• 描述不了 • 比如，像海底捞这类的企业，把你的体验“过度化”
3、“以顾客为中心”的思维方式
• 挑战：公司上下对顾客价值的概念不一致 • 容易造成公司经营损耗
2、成本 3、规模 4、盈利
六、顾客价值是什么？
1、组织内对顾客价值的理解要一致 2、“以顾客为中心”的思维方式来进行讨论 3、企业思维模式契合消费者思维模式
顾客价值不是一个概念，而是一种战略思维、 是种准则
组织内对顾客价值的理解要一致
研究与开发 物流 采购 制造 销售
售后服务 顾客关系管理 企业资源模式
需求 生活方式 工作方式
教育 家庭 愿望 口碑 社会化
企业思维模式契合消费者思维模式
1、案例：“美食发现中心”
• 思维语境：“食品研发中心”→“美食发现中心”
2、案例：零售的三个根本性变化
• 时间 • 便捷程度 • 价格竞争力
3、更关心规模和盈利
• 思维的关注点离开了顾客
二、经营者的信仰
创造顾客价值，必须坚守
经营的思维方式： 永远将自己的视线关注消费者身上
三、企业可持续发展的根本因素
1、与顾客共同成长
• 今天的顾客，需求有什么变化？
2、促进行业进步
• 不是“颠覆”，而是推动行业进步：在唤醒，是在说服，是在达成共识
3、与员工共成长
回到消费者语境 讨论作业：如何更改我们的内部语境？
企业的竞争能力 不再是由企业内部的资源决定，而是由顾客资源决定！
共勉！
讨论作业： 1、你是否拥有年轻的顾客和新顾客？ 2、员工是否对能力的变化要求是非常明确的？
四、经济VS经营
经济
有限资源、 无限需求
经济VS经营
经营
有限资源、创造附加价值
讨论作业： 我们的有限资源是什么？ 这个有限资源的附加价值是什么？ 这种创造用什么方式去实现它？
五、经营的四个基本元素
1、顾客价值
驱动增长的引擎是为顾客创造价值
——数字化时代的管理训练（12）
主讲人：陈春花老师
知识点
1、经营中常见的问题：忽略顾客 /职位越高的人离顾客越远 /更关心规模和盈利 2、经营者的信仰：创造顾客价值 3、企业可持续发展的根本因素：与顾客共同成长 / 促进行业进步 / 与员工共成长
4、经济VS经营：经济：有限资源、 无限需求 /经营：有限资源、创造附加价值 5、经营的四个基本元素：顾客价值 / 成本 / 规模 / 盈利 6、顾客价值不是一一个概念，而是一种战略思维、 是种准则：组织内对
• 核心管理团队讨论：怎么让接触顾客的那一部分获取最大资源？ • 研发层开会讨论：顾客的需求和偏好是什么？何种方式可以满足这种需求和偏好？ • 销售团队讨论：怎么给顾客最好的体验? • 高管要讨论：提供这些产品和服务的投入要素是什么?
回到顾客体验那个地方，只有一线人员做得到
4、语言代表思维
企业的思维模式
3、案例：用“名字”调整顾客思维
• 有一家做软件服务的公司，所有的会议室的标牌都是他最主要客户的名字 • 有一个工厂，他所有产线上的横幅的标牌也都是他的定制客户的名字，没有一个公司logo
4、案例：花旗银行“大客户部”
• 这是花旗银行在组织结构理论当中一大贡献：“大客户部” • 使得花旗成为全美国拥有所有优质资源客户的唯一一家银行
1、开三组会议：
• 核心管理层：回答我们公司创造的顾客价值是什么？ • 产品研发：明确做产品研发的时候，锁定的顾客的价值是什么？ • 销售人员：销售员在做市场的时候，是怎么介绍公司创造的顾客价值？
• 这三组会议，一年开一次就好，让公司上下对于顾客价值的认知统一
减少经营损耗
“以顾客为中心”的思维方式来进行讨论
顾客价值的理解要一致 / “以顾客为中心”的思维方式来进行讨论 / 企业思维模式契合消费者思维模式
一、经营中常见的问题
1、忽略顾客 //更关心规模和盈利
• 比如，老师给学生上课，容易偏离“让学生能够学到东西”的主线，企业亦如此
2、职位越高的人离顾客越远
• 初创企业，明确成本模型和盈利模型 • 企业发展到一定规模，决策层离市场非常的远