基于战略导向的内部控制构建
基于战略导向的企业内部控制分析——以雷曼事件为例
ＦＲＩ Ｆ
案 例 研 究
ＬＮＴ Ｉ
பைடு நூலகம்
基于 战略导 向的企业 内部控制分析
以雷曼事件为例
聊 城 大 学 商 学 院
【 摘
周
琳
要】 战略导向 内 部控制是 否健全 、 有效关 系到企业的兴衰成败。文章基 于雷曼事件 中体现 出的内部控制 问题 ： 未能及 时调整发 １
在 筹集 现 金 、对冲 风 险和 降低 杠 杆率 方
面 更为 困难 。
战 略 目标 的（ 钟高 等 ，０ ９ ， 是否 健 林 ２ ０ ）其
全 有效 关 系到 企 业的 兴衰 成 败。 曾经 以 顶 尖风 险 管理 能 力 闻名 的雷 曼公 司破 产 充 分体 现 了这 一 点。 以 下 以雷曼 事件 为 例 分析 其 暴露 出 的 内部 控制 问题 ，以期 为我 国企 业构 建 战略 导 向的 内部 控制 体 系提供 借鉴 。 冒曼事件体现的 内部控制问题分析
２未能根 据新情况 及时调整风 险评 估 ． 措施 。如压力测 试方面 ， ０ ５ ２ ０ 年末 才开始 的压 力测试 并未包 括地产 、 杠杆 融资 等业 务， ２０ 而 ０ ８年末的模拟 表 明 ， 这些 未包括 业务 的风险所 占比重是相 当大 的。 如风险 度 量 工具 Ｖ Ｒ的使 用 方面 ， 险 管理 部 ａ 风 门过于依赖 产 品模 型本 身 。 忽视 了对 于输
的跨界 经营模 式。 这种高风 险的发 展战略
在房地 产繁 荣 时可 以取得 高收 益 ， 是一 但 旦外部 经济 形势 变化 ， 收益 则很快 转变 高 为低收 益。２ ０ ０ ６年下半 年 ， 次贷危机 冲击
内部控制规范实施机制构建_基于持续监控和战略导向
内部控制规范实施机制构建 ： 基于持续监控和战略导向
◆盛 闽 新疆财经大学会计学院
【 摘 要】 内部控制的终极目标是为了实现企业战略 ， 而这一过程的有效进行是与实施持续监控程序密不可分的。本文以 COSO 报告为理论基 础阐述了实现企业战略与实施内部控制持续监控的一致性 ， 两者的结合对于实现主体目标具有普遍性和综合性的意义。 【 关键词】 内部控制 构建 持续监控 战略导向
三、构建企业内部控制规范实施机制： 基于持续监 控的角度
监控作为内部控制系统的要素之一， 一方面与其它要素共同作用 以实现内部控制的目标， 另一方面又对整个内部控制系统的运行状况 进行监控， 可以说它是监控中的控制。 我们知道， 一个主体的企业风险 管理随着时间而变化。曾经有效的风险应对可能会变得不相关；控制 活动可能会变得不太有效， 或者不再被执行；主体的目标也可能变化。 内部控制监控的主要目标在于， 当监控有效是， 认可并最大程度地利用 它；存在改进的可能时则加强之。因此， 有效的内部控制监控在一个企 业中是动态的、 持续演进的过程。基于监控的这种动态性， 我们在实施 监控中主要注意以下问题： 1. 一个主体的内部控制理念是一整套共同的信念和态度， 它决定 — —从战略制定到执行日常的活动时如何考虑 着该主体在做任何事情— 风险控制。内部控制理念反映了主体的价值观， 影响它的文化和经营 风格， 并且决定如何应用内部控制的构成要素。 对每一个内部控制要 管理层和董事会表达他们对于监控重要性的看法， 对于内部控制的 素， 有效性有直接的影响， 管理层的基调影响了员工们执行监控和对监控 的反应方式；同样， 董事会的基调会影响管理层执行监控和对监控的反 应方式。 2. 主体的战略和目标以及它们得以推行的方式建立在偏好、 价值 判断和管理风格的基础之上。管理当局的诚信和对道德价值观的要求 影响这些转化为行为准则的偏好和判断。 因为一个主体的良好声誉是 所以行为准则应该不仅仅只是遵循法律， 应该有超法律的 如此有价值， 理念。管理当局的诚信是一个主体活动的所有方面的道德行为的先决 条件， 内部控制的有效性不可能脱离那些创造、 管理和监督主体活动的 人的诚信和道德价值观。诚信和道德价值观是一个主体内部环境的关 它影响着企业内部控制其他构成要素的设计 、 管理和监控。 我 键要素， 们知道， 监控是一个动态的过程， 包括识别风险级别、 关键控制、 有说服 力的信息等。通过考虑那些会增加控制失败的因素， 比如人员的胜任 能力或经验、 高管凌驾的风险等， 以促进关键控制的分析。 3. 内部控制报告缺陷在发现以后不仅应该报告给负责所涉及的职 能或活动的人员， 而且还应该报告给该人员之上的至少一个层级的管 理当局， 这个较高层级的管理当局为采取矫正措施提供所需的支持或 监督， 并且要与组织中的其活动会受到影响的其他人员进行沟通；重大 缺陷要与最高管理层和董事会沟通；不管是内部的还是来自外部的缺 陷报告都应该引起警觉， 及时采取矫正措施。 综上而言， 我国的企业内部控制仍处于起步阶段， 从监控程序的设 计到执行都存在相当大的问题， 这些导致了监控程序的无效或者虚设 的局面。因此， 在竞争日趋的商业活动中， 企业自身应该加强对内部控 制持续监控程序的重视， 提高监控的效率和效果；同时， 政府辅以相关 的法律法规给予制度支持， 为企业提供强有力的法律后盾。 参考文献： ［ 1］ 财政部会计司考察团. 2007. 英国和法国企业内部控制考察报 9 ：74 ～ 82. 告. 会计研究， ［ 2］ 8： 陈汉文等. 2003. 萨班斯法案 404 条款： 后续进展. 会计研究， 82 ～ 86. ［ 3］ 李明辉. 2008. 论我国衍生工具内部控制机制的构建. 会计研 1 ：39 ～ 46. 究， ［ 4］ 吴水澎等. 2000. 企业内部控制理论的发展与启示. 会计研究. 5 ：2 ～ 8. ［ 5］ 池国华. 2009. 企业内部控制规范实施机制构建. 会计研究. 9 ： 66 － 71.
基于战略管理导向的企业内部控制体系建设
基于战略管理导向的企业内部控制体系建设作者：刘娟来源：《中国民商》2021年第11期摘要：基于企业发展现状及市场环境而生的发展战略，企业健康长远发展是必不可少的一项重要基础条件。
以企业战略管理作为导向的内部控制体系，能够根据企业的发展现状针对企业内原有的风险管理机制做出持续调整及完善。
本文使用文献资料法等方式，以企业战略管理导向的内部控制体系建设现状及其暴露出的问题分析为切入点，从企业内部控制流程优化、相关制度可操作性强化、预算预测管理力度强化三个方面提出了企业战略管理导向的内部控制体系建设策略，以便为国内企业内部控制体系的完善提供借鉴参考。
关键词：战略管理导向;企业内部控制;问题;建设策略企业的发展战略是以企业发展现状及外部市场环境分析为基础，建立的符合企业未来一段时间内发展需求的战略目标。
而战略管理则是企业相关人员在分析企业发展现状及预测未来发展情况的基础上，以企业实际情况为基石制定出的发展策略，并在动态发展中促进企业原定战略发展目标实现。
企业在日常管理工作中将战略管理融入其中，能够在有效调整企业内部控制体系的基础上，强化企业的风险管理能力，进一步推动企业的健康发展。
一、企业内部控制体系建设现状就当前的情况看来，我国的企业上都已经在《公司法》等有关法律法规制度的影响下，基本建立符合自己发展需求的内部控制体系。
企业内部的各级管理层也都形成了科学及规范化的经营决策机制，在一定程度上完善了公司的治理结构。
除此之外，企业也已经普遍实行了工资、奖金和工作绩效相挂钩的制度，同时也针对企业内部的管理层人员制定出了相应的绩效考核评价标准及激励约束机制。
企业也基本能够及时向相关部门披露有关公司经营状况等在内的信息。
但不可忽视的是，我国企业内部控制现状不容乐观，暴露出企业治理结构不完善、管理意识淡薄、管理机制不健全等问题。
这些问题的存在将会直接影响到企业会计信息的真实性，最终对企业健康长远发展产生负面影响。
二、企业内部控制体系建设存在的问题（一）治理结构不够完善企业的运营主体和管理主体的细化就是人们经常说的企业治理结构，其中的每一个治理阶层都有着自己的工作责任和使命，需要在完成自身职责范围内的企业内部控制和风险管理工作的前提下，确保企业的内部控制体系能够真正发挥作用。
会计实务：以战略为导向的内控建设：五大做法_0
以战略为导向的内控建设：五大做法
陕西医药控股集团有限责任公司（以下简称“陕药集团”）成立于2006年12月
28日，是在原陕西省医药总公司基础上组建的以投资为主、集科工贸于一体的
省属国有大型医药企业。
现有企事业单位16家，其中参股企业4家、全资和控
股企业11家、事业单位1家，覆盖了医药工业、医药商业、医药科研、中药材
种植、医药包装等领域。
集团成立后，以创建西部强势医药集团为目标，坚持“一个中心、三个支撑点”的战略格局，顺利实现了“由管企业到管股权、由管生产经营到管资本运营”两个根本性转变，目前在全省医药经济发展中处于龙头地位。
在这一过程中，以“一个中心、三个支撑点”为战略导向的内部管控体系手段，起了巨大作用。
五大做法
陕药集团结合产业发展新环境、新形势和自身发展战略与规划，坚持“一个中心、三个支撑点”的战略新格局，强化集团的投资决策地位，以及权属企业的利润中心地位，全面推行内部管控制度、细化分解落实目标任务、提升经营效率和效果，实现企业管理由传统型、经验型向现代型、创新型转变；强化过程控制，确保完成目标任务，开展重大事项督办，推动各项重大决策的落实和重大项目的进展，按时编制月报，动态了解目标任务完成情况、重大项目进展情况，及时发。
基于企业战略导向的内部控制与风险管理体系构建探讨
随着人们认识 的不 断深入 ，内部控 制 日益受到企业的重视被
逐渐提高到企业 战略层 面的高度。它是指企业为实现其经营 目标
对企业 内部各种 活动采取 Ｉ我调整 和约束 、规划 和评 价的一系列 ； １
内部控制 ｌ ｔｒａ Ｃ ｎｒ ｅｎ ｌ ｏ ｔ Ｉ ｎ ｏ
基于企 业 战略导 向的内部控 制与风险管理体 系构 建探讨
苏州 市职业 大学 Ｉ
一
顾 瑞鹏
、
内部 控 制 概 述
证财产安全 和财 务数据可靠 性 ； ＝ ， 第 ｉ 结构控制 阶段 ，９ ８ １８ 年提 “ 内部控制结 构” 的概念 ， 将其分 为控 制环境 、 控制程序 和会计控制 三个要素 ； 四 ， 第 框架体系 阶段 ，９ ２ １９ 年提ｆ 《 Ｈ 内部控制 整体框架 》 ， ２ ０ 年又发 布《 ０４ 企业 风险管理整 合框架》 从 战略层面 的控制环境 ， 出发 ， 过风险的评估 、 通 识别和应对 ， 到控 制活动的实施 、 息沟通 信
内部控制的发展阶段 见证 了内部控制方法和措 施的完善 ， 同时 显示 了其在企业 中地位的提升和职能的扩大 ， 内部控制 的 目标 也从 最初的查错 防弊转到现在通过全面风 险管理来控制公司的风险 ， 促 进企业战略 目标 的实现。 内部控制 的理论发展与企业 的内部控制实 践并不 同步 ，目前我 国大多数企业的内部控制仍然存在很多问题 ， 需要加强基于战略导 向的内部控制在企业里的推行 和实施 。
我 国 企 业 内部 控 制 存 在 的 问 题 主 要 表 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 首
基于战略控制的内部控制模式
基于战略控制的内部控制模式关键词：战略控制战略控制系统内部控制加强和完善企业内部控制, 已成为当今对企业风险管理关注的焦点之一。
从内部控制的自身发展来看,其经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、风险管理整体框架五个阶段。
然而,考察现代企业不难发现,内部控制制度的建立并没有阻挡一些企业连续亏损,甚至破产。
究其原因,除了内部控制的固有局限之外,不能存在过分强调细节或流程的控制以及内部控制硬化。
为此, 目前的内部控制系统要求企业从重视细节和流程控制,转向重视企业战略风险控制,在设计、实施以及评价内部控制时,均从战略风险的角度考虑内部控制以及控制的效率。
战略控制及战略控制系统模型战略控制系统本质不仅是为了使战略按预期的设想进行,而应当是治理企业所面临的战略风险,避免其造成对企业发展的不利影响。
其实,很多制定周详、论证充分甚至科学的战略最终却失败了,部分原因是战略的沟通与执行,即未能很好理解战略的意图,其余便可归因于战略失控,即企业员工不执行或企业超出了战略发展的方向仍未得到纠正,或者由于环境的动态变化或不确定性导致企业战略过时。
这些战略风险问题如果不能得到及时处理和化解,最终将危及企业的生存。
因此,需要建立一套战略控制系统并确保其运行,以控制企业所面临的战略风险。
(如图1)根据管理大师明茨伯格的观点,战略是一种计划,也可以是一种行动方式,但不是计划出来的,而是企业内部通过探索自然产生的。
前者通常称为预期战略(Expected Strategy),是指管理者根据竞争态势和现有资源能力的分析、确立长期目标、策划行动方案并分配资源以实现企业既定的目标。
这种制定战略的方式遵从“ 自上而下”的方式,管理者就确定的战略在组织内纵向沟通。
后者一般称为应急战略(Emergent Strategy)。
许多成功的战略来自具体部门的实践经验。
新的方法是靠不断摸索、不断失败而总结出来的。
这种试验以及犯错,甚至运气,会带来全新的竞争手段。
基于战略导向的内部控制构建
基于战略导向的内部控制构建【摘要】现代企业是在不断深化的全球化和信息化背景下越来越复杂经营环境中不断成长的，其面临的内外部环境的不确定性和风险也更大，内部控制正是在这样的发展过程中伴随企业发展起来的一种预防机制。
然而，传统的内部控制理论完全解决这样的问题。
究其根本原因在于传统内部控制理论没有从企业战略高度构建其体系。
本文将在从企业战略层面对内部控制系统的构建上做一些尝试性的探索。
【关键词】战略导向内部控制对于内部控制理论的研究大致经历了内部牵制、COSO框架、风险管理框架、及近期对价值导向内部控制等传统理论研究阶段。
从这些发展过程中可以发现，传统的内部控制大都针对于企业的局部范围，从而使得企业内部控制体系缺少核心，体系内部缺乏统一性和协调性。
企业以内部视角来进行内部控制首先无法将控制对象处于全程的控制之中。
同时企业的内部控制体系之间缺乏协调，整个内部控制体系缺乏战略导向，难以从更高的层次形成更加有效的内部控制体系。
随着经济社会环境的变化，为了使企业在激烈的竞争中生存发展，实现企业战略，提高竞争力，企业内部控制必须以战略为核心构建企业的内部控制体系。
1战略导向内部控制的概念企业战略导向内部控制是一个过程，它是为了达到既定的组织战略目标，而在组织内实施的组织、计划、控制、监督、方法和程序。
战略导向内部控制是企业生存和可持续发展的保证，内容包括决策活动控制、决策实施及协调控制、战略考评和反馈控制，战略导向内部控制强调内部控制系统之间的战略协调，是一个有机的整体。
1.1 战略导向内部控制的主体。
战略导向内部控制的主体是包括全体员工。
企业的员工是企业战略、目标和方针的制定者、具体执行者和实现者，他们通过自身的活动，去完成企业的各项任务。
控制的主体是分层次的，不同的层次的员工控制的范围也不同。
企业的最高层是控制主体的第一层，他们是控制目标、控制策略和控制方案的制定者，同时也是整个控制方案的实施者和执行者。
最基层的业务员是控制主体的最底层，他们按照自己的具体工作负责相关控制方案的执行。
内控建设的原则和四个阶段
推进企业内控建设的“四项基本原则” 企业推进内部控制体系建设，必须从始至终贯彻四项基本原则：第一，一定要建立“战略导向”的内部控制体系。
传统的内控建设高度关注风险，战略导向的内控建设则关注企业战略导向与风险控制的平衡。
图一：战略导向的内控体系建设示意图首先，是战略上“做什么、不做什么?”，对于企业来说，结合环境的动态业务规划可以帮助企业准确把握内控建设的核心环节;其次，是战略实施的路径，明确企业在未来3-5年内采取的分阶段战略措施，对于企业正确地规划内控建设的节拍至关重要;其三，在内部环境方面，从运营能力、成长能力、无形资产和重要资源四个方面分析和总结企业的竞争力状况，有助于明确企业核心竞争力的提升方向。
关注战略的指引，就像为企业内部控制体系找到了方向，为企业内部控制体系塑造了灵魂。
第二，一定要明确重点建立“核心导向”的内部控制体系。
内控体系建设，既要严格按照财政部《基础规范》的要求进行，在实施中又要抓准重点，关注核心模块的建设。
第三，一定要建立“深浅适度”的内部控制体系。
内控体系建设，不能一味地求全责备，而是要结合企业的实际情况。
在不同的阶段，根据企业的资源与能力，进行阶段性的安排。
力争把企业的内控精力用在最为关键的地方。
第四，一定要“内外结合”建立企业内部控制体系。
内控体系建设，是一个全新的市场，但不是一个全新的专业领域，只不过国内企业还缺少相应的经验。
因此，企业在首次建设企业内部控制体系的过程中，要善于借力，充分发挥专业化知识的优势，先学习，再提高，最后的目标是形成企业自身的内部控制管理和持续优化能力。
四项基本原则，既是企业推进内部控制建设的出发点，也是重要的指导思想和实践原则。
五、推进企业内控建设必须“求真务实” 从央企和上市公司开始强制性要求加强内控到在更大范围内逐步展开，内部控制体系建设正在成为一个大的市场。
笔者从2006年财政部着手起草《企业内部控制基本规范》时，就开始关注内部控制的经验积累和方法论形成。
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基于战略导向的内部控制构建
【摘要】现代企业是在不断深化的全球化和信息化背景下越来越复杂经营环境中不断成长的，其面临的内外部环境的不确定性和风险也更大，内部控制正是在这样的发展过程中伴随企业发展起来的一种预防机制。
然而，传统的内部控制理论完全解决这样的问题。
究其根本原因在于传统内部控制理论没有从企业战略高度构建其体系。
本文将在从企业战略层面对内部控制系统的构建上做一些尝试性的探索。
【关键词】战略导向内部控制
对于内部控制理论的研究大致经历了内部牵制、COSO框架、风险管理框架、及近期对价值导向内部控制等传统理论研究阶段。
从这些发展过程中可以发现，传统的内部控制大都针对于企业的局部范围，从而使得企业内部控制体系缺少核心，体系内部缺乏统一性和协调性。
企业以内部视角来进行内部控制首先无法将控制对象处于全程的控制之中。
同时企业的内部控制体系之间缺乏协调，整个内部控制体系缺乏战略导向，难以从更高的层次形成更加有效的内部控制体系。
随着经济社会环境的变化，为了使企业在激烈的竞争中生存发展，实现企业战略，提高竞争力，企业内部控制必须以战略为核心构建企业的内部控制体系。
1战略导向内部控制的概念
企业战略导向内部控制是一个过程，它是为了达到既定的组织战略目标，而在组织内实施的组织、计划、控制、监督、方法和程序。
战略导向内部控制是企业生存和可持续发展的保证，内容包括决策活动控制、决策实施及协调控制、战略考评和反馈控制，战略导向内部控制强调内部控制系统之间的战略协调，是一个有机的整体。
1.1 战略导向内部控制的主体。
战略导向内部控制的主体是包括全体员工。
企业的员工是企业战略、目标和方针的制定者、具体执行者和实现者，他们通过自身的活动，去完成企业的各项任务。
控制的主体是分层次的，不同的层次的员工控制的范围也不同。
企业的最高层是控制主体的第一层，他们是控制目标、控制策略和控制方案的制定者，同时也是整个控制方案的实施者和执行者。
最基层的业务员是控制主体的最底层，他们按照自己的具体工作负责相关控制方案的执行。
此外还有中间层的中间管理者，他们根据各自管理的范围负责控制的实施和执行。
1.2 战略导向内部控制的对象。
由对风险控制为主转变为以战略控制为主。
传统的内部控制的对象主要是会计对象、工作情况、信息处理方法和处理程序等。
风险管理框架提出了内部控制的风险控制，战略导向内部控制的对象是战略。
以风险为对象的内部控制缺乏风险之间的联系，造成内部控制体系内比较凌乱，战
略导向内部控制的对象相对于在风险框架中加了一个战略中心轴，用战略中心轴来将内部控制各风险统领起来形成一个有机体。
2战略导向内部控制构建
战略管理包括战略分析、战略制定和战略实施。
下面我们分析针对这一阶段的内部控制。
战略制定阶段的内部控制要与战略管理结合起来，战略管理主要是对战略本身风险的控制，而这一个阶段的内部控制是对战略管理的再控制，分析战略本身的风险的同时，剖析战略管理的控制风险和固有风险，针对这些风险采取适当的控制程序和方法，将风险控制在合理的范围，确保战略制定的合理性，内部控制相当于是战略及战略管理的监督机制，它的主要实施者是企业的高层领导，通过对战略制定程序和规则方面的控制，对战略形成的风险进行实时的监控，这一个阶段的控制主要是战略风险控制，对象是战略制定中的风险因素，内部控制的目标是使战略合理合规，遵循战略导向原则、协调原则、全面性和体统原则、风险收益与可承受相配比原则。
2.1 战略分析与内部控制。
战略分析是战略管理的首要环节，是战略制定的基础。
战略分析的目的是应对环境的复杂性，了解影响企业的现状和未来的主要因素是什么，了解企业的能力和利益相关者的期望，判定企业现在的位置和将要达到的位置。
战略分析包括外部因素的分析和内部因素的分析。
宏观环境通常包括影响所有行业及企业的各种因素，主要有经济环境、政治和法律环境、人口环境、技术环境、社会文化环境、国际环境。
产业环境是指提供类似产品或服务的企业的集合。
经营环境主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。
企业内部资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。
企业核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
对环境的分析可以采用SWOT分析方法，该方法认为战略制定的本质在于实现企业内部资源和外部环境的匹配。
战略分析阶段的内部控制主要从部门的分工，战略分析的程序流程等着手。
如将战略分析的职能限定在公司高层，且必须符合专门的程序，验证环境分析的好坏等，这个阶段内部控制主要任务是从程序上把关。
2.2 战略制定与内部控制。
战略制定是指根据外部环境、自身条件，从不同的总体战略和业务战略中选择适宜的战略。
2.3 战略实施与内部控制。
战略实施是指如何确保战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。
企业组织适应战略的要求，包括组织的机构、工作流程、职责界限以及它们之间的相互关系。
战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。
调动资源是指调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财力、技术和信息资源，促进企业总体战略和业务单位战略的成功。
管理变革指企业战略调整时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。
包括诊断变革环境、确定管理风格和确定变革职责。
战略实施是内部控制的重点，在这个阶段我们根据前面战略选择，将战
略进行分解，落实到具体的部门。
在这个过程中我们要分析战略实施分解过程中的风险即战略到部门目标之间的风险，分析这些可能影响战略实施的风险，再对这些风险进行控制。
包括组织调整风险控制，调动资源风险控制，管理变革风险控制，使战略落实到具体的部门。
参考文献：
［1］Robert R Kaplan, David P Norton.The Strategy-Focused Or-
ganization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment [M].Harvard Business School Press, 2000.
［2］Ensen.The Modern Industrial Revolution, Exit and the Failure of Internal Control Systems [J]. Journal of Finance,1993(1993) .
［3］杨雄胜.内部控制发展问题研究：学位论文.大连：东北财经
大学，2004.
［4］王海林.价值链内部控制模型研究[J].会计研究，2006（2）：
60~65.
杨克智，中央财经大学在读博士。