人力资源管理师二级教材
(完整版)人力资源管理师(二级)完整电子版教材
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。
组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。
古典组织理论主要是以马克思。
韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。
现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。
3、组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
人力二级第三版新教材考点总结--培训与开发
人力资源管理师二级新教材讲义（第三章）第三章培训与开发【本章内容结构】【教程内容精讲】第一节企业员工培训规划与课程设计【本节内容结构与命题关联】第一单元企业员工培训规划的设计【内容要点】【知识要求】一、企业员工培训规划的概念它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。
二、企业员工培训规划的分类（新增）图3-11．从规划的内容上看(1)员工培训开发的战略规划，即战略导向的全局性培训规划，它作为人力资源战略规划的重要组成部分，是依据企业的整体发展战略，以及竞争战略制定的。
主要作用：对企业员工的培训工作起全局性的指导和控制作用。
主要涉及：企业内外部环境和影响因素的分析、员工培训发展的总体目标和任务，以及员工培训开发策略模式、员工培训开发的途径和措施，员工培训资源的开发利用等方面的决策。
(2)员工培训开发管理规划，即培训管理者为实现整体培训规划而制定的支持性规划。
主要内容：企业培训目标的细化、部门培训规划、培训实施工作方案等。
它是联系整体培训规划和部门培训规划的关键，作用：在明确“谁最需要培训，培训什么”的基础上，切实保证员工培训开发的质量。
(3)其他培训规划，如企业业务职能部门的培训规划、培训开发项目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需求分析规划、培训开发的评估规划，培训开发的资金投入规划，等等。
2．从规划的期限上看(1)企业员工长期培训规划即企业员工长期性培训与开发的战略发展规划。
国家将3～5年及5年以上的计划称为规划，即长期规划。
而中期规划则是1～3年的计划，1年以下的计划称为短期计划，短期计划是中、长期规划的具体实施计划。
它们之间是一种从属的包含关系。
长期规划是具有前瞻性和全局性的计划。
(2)企业员工中期培训规划中期培训规划的时间跨度一般为1～3年。
人力资源管理师考试用书
人力资源管理师考试用书
1. 《人力资源管理学》（作者，李光耀），这本书是人力资源
管理的经典教材，涵盖了人力资源管理的基本理论、方法和实践。
2. 《人力资源管理导论》（作者，戴世勋），这本书介绍了人
力资源管理的基本概念、原理和实践，适合初学者入门。
3. 《人力资源管理与组织行为学》（作者，斯蒂芬·罗宾斯等），这本书结合了人力资源管理和组织行为学的理论，讲解了如
何有效管理和激励员工。
4. 《人力资源管理案例分析》（作者，王国胜），这本书通过
案例分析的方式，帮助读者理解和应用人力资源管理的理论和实践。
5. 《人力资源管理实务》（作者，陈宝生），这本书介绍了人
力资源管理的实际操作和技巧，包括招聘、培训、绩效管理等方面。
6. 《劳动法与人力资源管理》（作者，王建华），这本书介绍
了劳动法的基本知识和相关法律法规，帮助人力资源管理师了解和
遵守劳动法规定。
此外，还可以参考一些权威的人力资源管理期刊和网站，如《人力资源管理杂志》、《人力资源管理评论》等，以了解最新的研究成果和行业动态。
以上是一些常用的人力资源管理师考试用书，选择适合自己的教材进行系统学习和复习，可以更好地准备考试并提升自己在人力资源管理领域的专业能力。
人力资源管理师二级教材浓缩版
人力资源管理师二级教材浓缩版在当今竞争激烈的职场环境中，人力资源管理的重要性日益凸显。
人力资源管理师二级考试是对人力资源从业者专业能力的一项重要认证。
为了帮助大家更高效地备考和掌握相关知识，以下是对人力资源管理师二级教材的浓缩总结。
一、人力资源规划人力资源规划是企业战略规划与人力资源管理之间的桥梁。
它包括对企业人力资源需求和供给的分析预测，以及制定相应的规划方案。
需求预测要考虑企业的战略目标、业务发展、生产技术变化等因素。
可以运用多种方法，如经验预测法、德尔菲法、趋势分析法等。
供给预测则需对内部现有人员的状况进行评估，同时关注外部劳动力市场的情况。
规划方案应明确人力资源的数量、质量、结构等方面的目标，并制定具体的实施策略和措施，以确保企业在不同发展阶段都能拥有合适的人力资源。
二、招聘与配置招聘是为企业获取合适人才的关键环节。
首先要明确招聘需求，包括岗位的职责、任职资格等。
然后选择合适的招聘渠道，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等。
在招聘过程中，要制定科学的选拔流程和方法，如简历筛选、笔试、面试、心理测试等，以准确评估候选人的能力和素质。
同时，要注重招聘的效果评估，不断优化招聘流程。
人员配置要遵循人岗匹配的原则，将合适的人安排到合适的岗位上，充分发挥其优势，提高工作效率和绩效。
三、培训与开发培训与开发是提升员工素质和能力的重要手段。
要进行培训需求分析，根据企业发展战略、员工绩效评估结果等确定培训的内容和目标。
培训计划应包括培训的时间、地点、方式、师资等安排。
培训方式多种多样，如课堂讲授、实践操作、在线学习等。
开发则侧重于员工的职业发展规划，通过提供晋升机会、岗位轮换等方式，激发员工的潜力，为企业培养后备人才。
培训效果的评估至关重要，要通过考核、反馈等方式了解培训的成效，为后续的培训改进提供依据。
四、绩效管理绩效管理是企业管理的核心之一。
它包括绩效计划的制定、绩效辅导与沟通、绩效评估、绩效反馈与改进等环节。
人力二级第三版新教材考点总结--劳动关系管理
人力资源管理师二级新教材讲义（第六章）第六章劳动关系管理【本章内容结构与命题关联】【内容要点】【知识要求】一、劳动关系含义与特征（新增）（一）劳动关系的含义1.人力资源的配置是通过劳动力市场实现的。
2.在劳动力市场中，企业与劳动者均为享有经济主权的市场主体。
3.在现代社会，劳动的社会形式的趋同性使得劳动关系成为经济社会最普遍、最基本的社会关系。
4.所谓劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。
它是产权关系的另一种表现形式，而与劳动分工并无直接的联系。
5.劳动关系是社会生产过程中生产的客观条件——生产资料（资本），与生产的主观条件——劳动力相互结合的具体表现形式，两者的结合在使劳动过程得以开始的同时，也形成了现实的劳动关系。
6.劳动关系所反映的是一种特定的经济关系——劳动给付与工资的交换关系。
（二）劳动关系的特征1．劳动关系的内容是劳动2．劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点3．劳动关系具有平等性和隶属性的特点【课堂练习】例1：关于劳动关系表述错误的是（）。
A.劳动关系是经济社会最普遍、最基本的社会关系B.劳动关系所反映的是劳动给付与工资的交换关系C.劳动关系与劳动分工有直接的联系D.劳动关系的内容是劳动【答案】C【解析】本题考查劳动关系。
劳动关系因生产要素属于不同的所有者而产生，它是产权关系的另一种表现形式，而与劳动分工并无直接的联系。
二、劳动法律关系的含义和特征（新增）（一）劳动法律关系1.所谓劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。
2.劳动关系经劳动法律规范、调整和保护后，即转变为劳动法律关系，雇主和雇员双方有明确的权利义务。
这种受到国家法律规范、调整和保护的雇主与雇员之间以权利义务为内容的劳动关系即为劳动法律关系。
人力资源管理师二级教材浓缩版本(整理版)
人力资源管理师二级教材浓缩版本(整理版)第一章人力资源规划组织结构设计:就是指以企业组织结构为核心得组织系统得整体设计工作、组织设计得基本原则: 1任务与目标原则２专业分工与协作得原则3有效管理帐度原则4集权与分权相结合得原则5稳定性与适应性相结合得原则新型组织结构模式:1多维立体组织结构(综合考虑了产品、地区与职能参谋机构, 它主要应用于跨国公司与规划巨大得跨地区公司）２模拟分权组织结构（就是指根据生产经营活动连续性很强得大型联合企业……）。
3分公司与总公司4子公司与母公司5企业集团。
组织结构设计得程序:1分析组织结构得影响因素,选择最佳得组织结构模式（1企业环境。
２企业规划。
３企业战略目标。
４信息沟通)；2根据所选得组织结构模式, 将企业划分为不同得、相对独立得部门;3为各个部门选择合适得部门结构, 进行组织机构设置;4将各个部门组合起来,形成特定得组织结构;5根据环境得变化不断调整组织结构。
部门结构不同模式得选择:1以工作与任务为中心来设计部门结构, 包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组)等模式。
优点:就是具有明确性与高度稳定性。
缺点:就就是组织中得每一个人往往只了解自己得工作与任务, 很难了解整体得任务并把自己得工作与它联系起来。
2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制与分权制结构模式、3以关系为中心来设计组织结构, 就是将其她组织设计原则加以综合应用、企业组织结构变革得程序:1组织结构诊断（[１］组织结构调查, 主要资料有:①工作岗位说明书；②组织体系图;③管理业务流程图、［2］组织结构分析, ①内外环境变化引起得企业经营战略目标得改变:需要增加哪些新得职能？哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些就是决定企业经营得关键性职能?明确后应置于组织结构得中心地位、③分析各种职能得性质及类别、[3]组织决策分析, ①决策影响得时间；②决策对各职能得影响面；③决策者所需具备得能力;④决策得性质、[组织关系分析])、2实施结构变革(［1］企业组织结构变革得征兆, ①企业经营业绩下降②组织结构本身病症得显露③员工士气低落, 不满情绪增加,合理化建议减少, 员工得旷工率, 病假率,离职率增高等、［2］企业组织结构变革得方式: ①改良式变革②爆破式变革③计划式变革、[3］排除组织结构变革得阻力,措施：①让员工参加组织变革得调查, 诊断与计划,使她们充分认识变革得必要性与变革得责任感②大力推行与组织变革相适应得人员培训计划, 使员工掌握新得业务知识与技能,适应变革后得工作岗位③大胆起用年富力强与具有开拓创新精神得人才, 从组织方面减少变革组力）、３企业组织结构评价、企业组织结构得整合:最常用得组织结构变革方式,就是一种计划式变革、依据—按照整分合原理、结构整合主要在于解决结构分化时出现得分散倾向与实现相互间协调得要求、企业组织结构内部得不协调会从以下几方面表现出来:1各部门间经常出现冲突；2存在过多得委员会；３高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时得裁判与调解者；4组织结构本身失去了相互协调得机能,全靠某个有特殊地位得人或权威来协调、企业结构整合得过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段、狭义人力资源规划: 就是特指企业人员规划、按照年度编制得计划主要有:１有员配备计划、2人员补充计划、３人员晋升计划、广义得: 除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划；２员工薪酬激励计划；3员工职业生涯激励计划;4其它计划、企业人力资源规划得作用:1满足企业总体战略发展得要求;２促进企业人力资源管理得开展;3协调人力资源管理得各项计划；４提高企业人力资源得利用效率;5使组织与个人发展目标相一致、企业人力资源规划得环境:(一）外部环境1经济环境{①经济形势; ②劳动力市场得供求关系｝２人口环境3科技环境４文化法律等社会因素；(二）内部环境 1企业得行业特征２企业得发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统制定企业人员规划得基本原则:1确保人力资源需求得原则;2与内外环境相适应得原则；3与战略目标相适应得原则；4保持适度流动性得原则、制定企业人力资源规划得基本程序:１调查,收集与整理涉及企业战略决策与经营环境得各种信息、2根据企业或部门得实际情况确定其人员规划期限, 了解企业现有人力资源状况, 为预测工作准备精确而翔实得资料、３在分析人力资源需求与供给得影响因素得基础上, 采用定性与定量相结合,以定量为主得各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4制定人力资源供求协调平衡得总计划与各项业务计划,并分别提出各种具体得调整, 供大于求或求大于供得政策措施、５人员规划得评价与修正、企业各类人员计划得编制:一人员配置计划;二人员需求计划;三人员供给计划;四人员培训计划；五人力资源费用计划;六人力资源政策调整计划;七对风险进行评估并提出对策。
人力资源管理师二级(HR2)教材知识点总结
人力资源管理师二级(HR2)教材知识点总结人力资源管理师二级（HR2）教材涵盖了人力资源管理的多个核心领域，以下是一些关键知识点的总结：1. 人力资源规划：- 组织结构设计与优化- 人力资源需求预测与供给分析- 人力资源规划的制定与实施2. 招聘与配置：- 招聘流程设计与管理- 面试技巧与评估方法- 员工配置与岗位分析3. 培训与发展：- 培训需求分析与计划制定- 培训方法与技术的应用- 员工职业发展规划4. 绩效管理：- 绩效考核体系的建立与实施- 绩效反馈与沟通技巧- 绩效考核结果的应用5. 薪酬福利管理：- 薪酬体系设计与管理- 薪酬调查与市场比较- 福利政策的制定与执行6. 劳动关系管理：- 劳动合同管理- 劳动争议处理- 员工关系维护与企业文化建设7. 人力资源信息系统：- 信息系统在人力资源管理中的应用- 数据分析与决策支持- 信息安全与隐私保护8. 人力资源法律法规：- 劳动法律法规的基本知识- 劳动争议的法律处理- 企业内部规章制度的合法性9. 人力资源战略与政策：- 人力资源战略的制定与实施- 人力资源政策的设计与执行- 组织变革中人力资源的作用10. 国际人力资源管理：- 跨文化人力资源管理- 国际劳动市场的特点- 国际人力资源流动与管理这些知识点是人力资源管理师二级教材的核心内容，掌握这些知识点对于通过考试和实际工作都至关重要。
在准备考试时，应重点理解和应用这些知识，以便能够在实际工作中有效地运用人力资源管理的理论和方法。
人力二级第三版新教材考点总结--招聘与配置
人力资源管理师二级新教材讲义（第二章）第二章招聘与配置【本章内容结构】【教程内容精讲】第一节员工素质测评标准体系的构建【本节内容结构与命题关联】【知识要求】【内容要点】一、员工素质测评的基本原理(一)个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
(二)工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
首先,工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
其次，工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。
不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。
这是社会发展的需要。
(三)人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
如图2—1所示。
二、员工素质测评的类型(一)选拔性测评选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。
其主要特点如下：1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。
2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。
3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
4．测评指标具有灵活性。
其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。
选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业人力资源管理师第一章：人力资源规划第一节：企业组织结构设计与变革：1.组织理论是组织内部分工协作的基本形式或框架，它实现规定管理对象、工作范围和联络路线等。
2.组织理论（广义的组织理论或大组织理论）:包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等。
组织设计理论（狭义的组织理论或小组织理论）:研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
3.组织设计的基本原则：管理学家厄威克提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；管理学家孔茨提出了15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、责任的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则；我国企业组织结构的设计原则：任务和目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则4.新型组织结构的模式：多维立体组织结构（矩阵式）、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团5.组织结构设计的程序：（P8,操作卷）1）分析组织结构的影响因素，并选择最佳的组织结构模式（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构的设置4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5）根据环境的变化不断调整组织结构部门结构模式的选择：1）以任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵制等2）以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制3）以关系为中心来设计部门结构，如某些跨国公司：综合应用6. 企业战略与组织结构的关系：1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
2）企业发展到一定阶段，规模、产品和市场都发生了变化，这是企业需要采用适合的发展战略，并对组织结构作出相应调整：增大数量战略（简单的结构）、扩大地区战略（建立职能部门结构）、纵向整合战略（事业部制结构）和多种经营战略（矩阵结构、经营单位结构）6.组织结构变革的程序：组织结构的诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。
（P10,操作卷）第二节：企业人力资源规划的基本程序：7.企业人力资源规划的内容：广义：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划狭义：人员配置计划、人员补充计划、人员晋身计划8.企业人力资源规划的作用：1）满足企业总体战略发展的要求2）促进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划4）提高企业人力资源的利用效率5）使组织和个人发展目标相一致9.企业人力资源规划的环境：外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统10.狭义上人力资源规划的核心部分：人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡。
（P26，操作卷）第三节：企业人力资源的需求预测：11.人力资源预测与规划的关系：1）从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合生产资料和生产技术条件的要求2）在实现组织目标同时，也要满足个人的利益3）保证人力资源与未来组织发展个阶段的动态相适应12.人力资源需求预测的内容：1）企业人力资源需求预测2）企业人力资源存量与增量预测3）企业人力资源结构预测4）企业特种人力资源预测13.影响人力资源需求预测的一般因素：1）顾客需求的变化（市场变化）7）矿工趋向（出勤率）2）生产需求（企业总产值）8）政府的方针政策的影响3）劳动力成本趋势（工资状况）9）工作小时的变化4）劳动生产率的变化趋势10）退休年龄的变化5）追加培训的需求11）社会安全福利保障6）每个工种员工的移动情况14.人力资源需求预测系统：由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。
15.人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。
16.人力资源需求预测的定性方法：（P40，操作卷）1）经验预测法2）描述法3）德尔菲法17.人力资源需求预测的定量方法：（P41，操作卷）1）转换比率法6）灰色预测模型法2）人员比率法7）生产模型法3）趋势外推法8）马尔可夫分析法4）回归分析法9）定员定额分析法5）经济计量模型法18.企业人力资源需求的总量预测：（P47）1）企业人员总量的需求预测2）企业专门技能人员总量预测3）企业专业技术人员总量预测4）企业经营管理人员总量预测19.企业人力资源的结构预测：（P58）1）企业专门技能人员总量预测2）企业经营管理人员总量预测第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡：20.企业人力资源供给预测包括：内部供给预测、外部供给预测1）内部供给预测量的考虑要素：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽等2）外部供给预测量的考虑要素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好21.企业人员供给预测的步骤：1）对企业现有人员进行盘点，了解员工队伍的现状2）分析企业的职务调整政策和历年员工额调整数据，统计出员工调整比例3）向各部门主管了解将来可能出现的人事调整状况4）将上述数据汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5）分析影响外部人力资源供给的各种要素，得出企业外部人力资源供给的预测6）将企业内部和外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测22.人力资源信息库针对企业不同人员，分为技能清单、管理才能清单（P64）23.企业人力资源供不应求，可以：(P70，操作卷)1）将符合条件，有处于相对富余状态的人调往空缺职位2）如果高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划，若企业内部无法满足需求，应拟定外部招聘计划3）若短缺现象不严重，且企业员工又愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时和增加报酬的计划，这是短期应急措施4）提高企业资本技术的构成，提高员工劳动生产率，形成及其替代人力的格局5）制定聘用非全日制临时用工计划6）制定聘用全日制临时用工计划24.企业人力资源供大于求，可以：(P70，操作卷)1）永久性辞退态度差、水平低、纪律观念差的员工2）合并和关闭某些臃肿的机构3）鼓励提前退休或内退4）提高员工整体素质5）加强培训工作6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平7）采用多个员工分担以前只需一个或者少数几个人就可以完成的工作，且按照工作任务完成量计发工资第二章：招聘与配置第一节：员工素质测评标准体系的构建1.员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理。
2.员工素质测评的基本类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。
3.员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。
4.员工素质测评量化的主要形式：（P76）1) 一次量化与二次量化2) 类别量化与模糊量化3) 顺序量化、等距量化和比例量化4）当量量化5.员工素质测评标准体系的要素：标准、标度、标记。
6.员工素质测评标准体系的构成：横向结构、纵向结构横向结构：指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。
员工素质测评要素体系的基本模式：1）结构性要素（静态）：身体素质、心理素质等2）行为环境要素（动态）：内在和外在环境对员工素质及功能行为的影响3）工作绩效要素：一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果等要素纵向结构：指将每一项素质用规范化的行为特征进行描述与规划，并按层次细分：测评内容、测评目标、测评指标7.员工素质测评标准体系的类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系8.品德测评法：FRC品德测评法、问卷法、投射技术知识测评：我国三个层次分别为记忆、理解、应用能力测评：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评9.员工素质测评的具体实施：（P86，操作卷）（一）准备阶段：1）收集必要的资料2）组织强有力的测评小组3）测评方案的制定4）选择合理的测评方法（二）实施阶段：1）测评前的动员2）测评时间和环境的选择3）测评操作程序（三）测试结果调整：1）引起测评结果误差的原因：参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足2）测评结果处理的分析方法:集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析3）测评数据处理：（四）综合分析测评结果：第二节：面试的组织与实施10.面试：是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。
它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。
11.面试的类型：1）根据面试的标准化程度：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试2）根据面试实施的方式：单独面试、小组面试3）根据面试进程：一次性面试、分阶段面试4）根据面试题目的内容：情境性面试、经验性面试12.面试的发展趋势：1）面试的形式丰富多样2）结构化面试成为面试的主流3）提问的弹性化4）面试测评的内容不断扩展5）面试考官的专业化6）面试的理论和方法不断发展13.面试的基本程序：（P101，操作卷）14.面试中的常见问题：（P107，操作卷）15.面试的实施技巧、员工招聘时应注意的问题：（P109、P111，操作卷）16.结构化面试问题的类型：1）背景性问题5）情景性问题2）知识性问题6）压力性问题3）思维性问题7）行为性问题4）经验性问题17．行为描述面试（DB面试）：是一种特殊的结构性面试，区别于一般结构性面试在于面试的问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。
（P114）18.结构化面试的步骤：（P115，操作卷）19.结构化面试的开发：（P118，操作卷）20.招聘决策中的群体决策方法：在招聘活动中，组建决策团队，由背景不同的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合评价意见，得出应聘者的额最终评价结果。
第三节：无领导小组讨论的组织和实施21.评价中心：是多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
22.评价中心的作用：1）用于选拔员工2）用于培训诊断3）用于员工技能发展23.无领导小组讨论（LGD）：是评价中心方法的组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6－9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导或者主持人。