人力资源管理师二级复习资料
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第一章人力资源规划一、简述制定企业各类人员规划的基本程序答：基本程序有以下五条1、调查收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准本精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
二、简述企业组织结构设计的基本程序答：基本程序有五条1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
（影响因素包括：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门机构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。
三、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策答：主要表现有：1、各部门间经常出现冲突2、存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度的分清各部门各职位的职责3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调节者4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
整个的对策有：1拟定目标阶段。
组织设计人员预先制定出组织的目标以使结构分化有所遵循2规划阶段。
由于组织结构分化已经出现了某种消极现象，如部门单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。
3、互动阶段。
这是执行规划的阶段4、控制阶段。
即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
四、简述组织变革实施的程序和方式答：变革的程序为一、组织结构诊断1、组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）2、组织结构分析（内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位、分析各种智能的性质和类别）3、组织决策分析（决策影响是时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质）4、组织关系分析二、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降、组织结构本身病征的显露、员工士气低落）2、企业组织结构变革的方式（改良式变革、爆破式变革、计划式变革）3、排除组织结构变革的阻力（让员工参加组织变革的调查诊断和计划、大力推行组织变革相适应的人员培训计划、大胆启用年富力强和具有开拓创新方面的人才）三、企业组织结构评价五、简述企业人员规划的内容和作用答：内容分为狭义和广义两种规划。
人力资源管理系统师二级复习全资料（秘籍）
人力资源管理系统师二级复习全资料（秘籍）人力资源管理师（二级）复习人力资源规划1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。
3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。
4、人力资源战略管理体系的建立过程：1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式；2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略；3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求；5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划；6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制；7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
5、组织结构：是组织部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织部分工协作的基本形式。
6、组织结构的类型：1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。
2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。
特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。
集权与分权相结合；适用：规模中等的企业。
3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确。
人力资源管理师二级复习资料(震撼版本)
第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
人力资源管理师(二级)复习资料1
人力资源师（二级）第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构设计是企业管理的基本前提。
（一）组织设计理论的内涵组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论。
组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论。
从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论的代表人物是马克思·韦伯和亨利·法约尔，以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论以行为科学为理论依据，着重强调人的因素；现代组织理论以权变管理理论为依据。
（二）组织设计的基础原则1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则3．有效管理幅度原则：有效管理幅度受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合原则：企业在确定内部上下有管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求。
5．稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构：综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
由产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门三方代表共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司：如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产为分公司的债务负责。
（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
(整理)人力资源管理师二级复习资料.
人力资源管理师二级复习资料第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点）二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。
2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。
三、部门结构的不同模式：1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。
优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。
企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。
优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。
事业部制一般在大型企业中采用。
缺点：机构设置多，管理费用高。
3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。
实用性差，明确性、稳定性。
四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心；2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。
3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心；五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。
六：系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。
七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。
八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。
影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。
九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
人力资源师二级复习资料
人力资源师二级复习资料人力资源师二级复习资料人力资源管理是现代企业中非常重要的一项工作，它涉及到员工招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等各个方面。
作为一名人力资源师，掌握相关知识和技能是必不可少的。
本文将为大家提供一些人力资源师二级考试的复习资料，希望能够对大家的备考有所帮助。
一、人力资源管理概述人力资源管理是指通过各种管理手段和方法，合理配置、开发和激励企业内部的人力资源，以实现组织目标的一门管理学科。
它包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等多个方面。
二、人力资源规划人力资源规划是指根据企业发展战略和业务需求，合理预测和计划所需的人力资源数量和质量，以保证企业能够有效地实现战略目标。
在人力资源规划中，需要考虑到员工流动率、劳动力市场状况、技能需求等因素。
三、招聘与选拔招聘与选拔是指根据企业的需求，通过各种渠道和方法吸引和筛选合适的人才加入企业。
在招聘与选拔过程中，需要进行岗位分析、制定招聘计划、发布招聘信息、面试评估等环节，以确保招聘到适合岗位的人才。
四、培训与开发培训与开发是指通过各种培训和发展计划，提高员工的能力和素质，以适应企业发展的需要。
培训形式包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，培训内容包括技能培训、职业素养培养等。
五、绩效管理绩效管理是指通过设定目标、评估绩效、给予奖惩等手段，提高员工的工作绩效和工作质量。
在绩效管理中，需要进行目标设定、绩效评估、绩效反馈等环节，以确保员工的工作能够对企业的发展产生积极的影响。
六、薪酬福利薪酬福利是指企业为员工提供的工资、福利和其他激励措施。
薪酬福利的设计需要考虑到员工的价值贡献、市场薪酬水平、企业财务状况等因素，以确保员工的收入和福利能够满足其需求并激励其工作。
七、劳动关系劳动关系是指企业与员工之间的关系，包括劳动合同、劳动法律法规、劳动争议处理等方面。
在劳动关系管理中，需要遵守相关法律法规，保护员工的合法权益，维护企业与员工的和谐关系。
人力资源管理师二级(HR2)教材知识点总结
人力资源管理师二级(HR2)教材知识点总结人力资源管理师二级（HR2）教材涵盖了人力资源管理的多个核心领域，以下是一些关键知识点的总结：1. 人力资源规划：- 组织结构设计与优化- 人力资源需求预测与供给分析- 人力资源规划的制定与实施2. 招聘与配置：- 招聘流程设计与管理- 面试技巧与评估方法- 员工配置与岗位分析3. 培训与发展：- 培训需求分析与计划制定- 培训方法与技术的应用- 员工职业发展规划4. 绩效管理：- 绩效考核体系的建立与实施- 绩效反馈与沟通技巧- 绩效考核结果的应用5. 薪酬福利管理：- 薪酬体系设计与管理- 薪酬调查与市场比较- 福利政策的制定与执行6. 劳动关系管理：- 劳动合同管理- 劳动争议处理- 员工关系维护与企业文化建设7. 人力资源信息系统：- 信息系统在人力资源管理中的应用- 数据分析与决策支持- 信息安全与隐私保护8. 人力资源法律法规：- 劳动法律法规的基本知识- 劳动争议的法律处理- 企业内部规章制度的合法性9. 人力资源战略与政策：- 人力资源战略的制定与实施- 人力资源政策的设计与执行- 组织变革中人力资源的作用10. 国际人力资源管理：- 跨文化人力资源管理- 国际劳动市场的特点- 国际人力资源流动与管理这些知识点是人力资源管理师二级教材的核心内容，掌握这些知识点对于通过考试和实际工作都至关重要。
在准备考试时，应重点理解和应用这些知识，以便能够在实际工作中有效地运用人力资源管理的理论和方法。
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人力资源管理师二级复习资料第一章：人力资源规划一、组织结构设计的程序：1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；2.根据所选择的组织结构模式，把企业划分为不同、相对独立的部门；3.为各个不阿米娜选择合适的部门结构；4.把各个部门组合起来形成特定的组织结构；5.根据环境的变化不断调整组织结构一、部门结构模式的设计：1.以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）；2.以成果为中心（事业部制、模拟分权制）；3.以关系为中心（跨国公司）??二、组织发展战略包括：1.增大数量；2.扩大地区；3.纵向整合；4.多种经营??三、组织结构变革的程序：1.组织诊断；2.实施变革；3.组织评价?P11??四、反映组织结构的主要资料：1.工作岗位说明书；2.组织体系图；3.管理业务流程图??五、组织结构诊断的程序：1.组织结构调查；2.组织结构分析；3.组织决策分析；4.组织关系分析??六、组织决策分析（纵向决策）要考虑的因素：1.决策影响的时间；2.决策对各职能的影响面；3.决策者所具备的才能；4.决策的性质??七、组织关系分析包括：1.分析某个单位应对哪些单位和个人发生联系；2.要求被人给予何种配合和服务；3.它应对别的单位提供什么协作和服务??八、企业组织变革的征兆：1.企业经营业绩下滑；2.组织结构本身病症的暴露；3.员工士气低落??九、企业组织结构变革的方式：1.改良式变革，如局部改变某科室的职能、新增一个职位等；2.爆破式变革，如企业合并、从职能制度构变为事业部制结构；3.计划式变革，如企业组织结构的整合。
??十、组织结构变革的阻力表现：1.生产经营情况恶化；2.工作效率低下；3.要求调职和离职的人数增加；4.发生争吵和敌对行为；5.提出各种似是而非的反对变革的理由。
??十一、保证变革顺利进行的措施：1.让员工参加组织变革的调查；2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划；3.大胆启用年富力强人才。
??十二、企业组织结构内部的不协调体现在：1.各部门经常出现冲突；2.存在过多委员会；3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者；4.组织结构本身失去了相互协调的机能。
?十三、广义人力资源规划是泛指各类型人力资源规划；狭义的是指企业人员规划。
??十四、狭义人力资源规划包括：1.人员配备计划；2.人员补充计划；3.人员晋升计划。
?十五、广义人力资源规划：1.人员培训开发计划；2.员工薪酬激励计划；3.员工职业生涯规划；4.劳动组织计划；5.员工援助计划；6.劳动卫生与安全生产计划。
??十六、企业人力资源规划的环境（4＋4）：外部环境－1.经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系）、2.人口环境、3.科技环境、4.文化法律。
?内部环境－企业行业特征、2.企业发展战略、3.企业文化、4.企业人力资源管理系统??十七、影响人力资源活动的法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社保制度。
??十八、制定企业人员规划的基本原则：1.确保人力资源需求（核心问题）；2.与内外环境相适应；3.与战略目标相适应；4.保持适度流动性。
??十九、企业各类人员计划的编制（注意两两关系）：1.人员配置计划；2.人员需求计划，必须参考人员配置计划；3.人员供给计划，是人员需求计划的对策性计划，包括人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划；4.人员培训计划，作为人员供给计划的附属计划存在；5.人力资源费用计划；6.人力资源政策调整计划；7.对风险进行评估并提出对策??二十、人力资源供给预测定义：是指企业根据既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
??二十一、人力资源预测与人力规划的关系:1.要求企业人力资源的质量数量和结构符合特定的生产资料和生产技术条件的要求；2.在实现组织目标的同时也要满足个人的利益；3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应；4.是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。
??二十二、人力资源需求预测的内容：1.总量预测；2.存量预测；3.增量预测；4.结构预测；5.特种人力资源预测。
??二十三、人力资源预测的局限性：1.环境的不确定性；2.企业内部的抵制；3.预测的代价高昂；4.知识水平的限制。
??二十四、影响人力资源需求预测的一般因素（多选＋简答）：1.顾客需求的变化；2.生产需求；3.劳动力成本趋势；4.劳动生产率的变化趋势；5.追加培训的需求；6.每个工种员工的移动情况；7.旷工趋向；8.政府的方针政策的影响；9.工作小时的变化；10.退休年龄的变化；11.社会安全福利保障。
??二十五、人力资源需求预测包括：1.现实人力资源预测；2.未来人力资源需求预测；3.未来流失人力资源预测分析。
??二十六、人力资源需求预测的定性方法：1.经验预测法；2.描述法；3.德尔菲法??二十七、人力资源需求预测的定量方法：1.转换比率法（短期需求预测，假定组织的劳动生产率不变；2.人员比率法（假设过去的人员数量和配置完全合理）；3.趋势外推法；4.回归分析法；5.经济计量模型（SPSS、SAS）；6.灰色预测模型法；7.生产模型法；8.马尔可夫法；9.定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）；10.计算机模拟法。
??二十八、企业内部人力资源供给量必须考虑：1.内部人员自然流失（伤残、退休、死亡）；2.内部流动（晋升、降职、平调）；3.跳槽（辞职和解聘）。
??二十九、影响企业外部劳动力的供给的因素：1.地域性因素；2.人口政策及人口现状；3.劳动力市场发育程度；4.社会就业意识；5.择业心理偏好；6.户籍制度??三十、内部供给预测的方法：1.人力资源信息库；2.管理人员接替模型；3.马尔可夫模型?? 三十一、企业人力资源供不应求的解决办法（可做案例分析）：1.把符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2.如果高技术人员出现短缺应拟定培训和晋升计划；3.制定延长工时适当增加报酬的计划；4.提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率；5.制定聘用非全日制临时用工计划；6.制订聘用全日制临时用工计划。
??三十二、解决人力资源供大于求的措施：P70第二章：招聘与配置??一、员工素质测评的基本原理：1.个体差异；2.工作差异（一个职位具有的决策权力和决策影响力不同）；3.人岗匹配（人适其事、事宜其人）??二、人岗匹配包括：1.工作要求与人员素质相匹配；2.工作报酬与员工贡献相匹配；3.员工与员工；4.岗位与岗位??三、员工素质测评的类型：1.选拔性测评；2.开发性测评；3.诊断性测评；4.考核性测评（鉴定或者验证某种素质）??四、员工组织测评的主要原则：1.客观测评与主观测评相结合；2.定性（行为的性质）与定量（行为的数量）结合；3.静态测评与动态测评结合；4.素质测评与绩效测评结合；5.分项测评与综合测评结合。
??五、员工素质测评量化的主要形式：1.一次量化与二次量化；2.类别量化和模糊量化；3.顺序量化、等距量化与比例量化；4.当量量化（不同类别不同质）??六、素质测评表顺体系的要素：表顺、标度、标记P80??七、测评标准体系的横向结构：1.结构性要素（身体素质、心理素质）；2.行为环境要素；3.工作绩效要素；??八、测评表顺体系的纵向结构：1.测评内容；2.测评目标；3.测评指标??九、测评标准体系的类型：1.效标参照性标准体系（飞行员选拔标准）；2.常模参照性指标体系（公务员选拔标准）??十、品德测评法：1.FRC品德测评法；2.问卷法；3.投射技术??十一、能力测评包括：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力??十二、企业员工素质测评的具体实施（多选或简答）：准备、实施、数据调整和处理、测评结果的分析。
?准备阶段：收集必要资料。
组织强有力的测评小组、测评方案的制订?测评方案的制订有四步（多选或简答）：确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准、编制或修订员工素质能力测评的参照标准、选择合理测评方法（效度、公平程度、实用性、成本）P88?实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境选择、测评操作程序?测评指导语包括：员工素质测评目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、测评结果保密和处理、测评结果反馈。
?引起测评结果误差的原因：1.指标体系和参照标准不明确；2.晕轮效应；3.近因误差；4.感情效应；5.参评人员训练不足??十三、测评结果处理的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析? 对比测评结果的分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法??十四、面试的特点：1.以谈话和观察为主要工具；2.是双向沟通的过程；3.具有明确的目的性；4.按照预先设计的程序进行；5.面试考官和应聘者地位不平等??十五、面试测评的内容包括：知识和仪表、思维能力、反应能力、心理成熟度、求职动机、进取精神??十六、面试的基本程序及每个程序的内容：1.准备；2.实施；3.总结；4.评价?准备阶段：1.制定面试指南（面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法）；2.准备面试问题；3.评估方式的确定4.培训面试考官?实施阶段：1.关系建立阶段；2.导入；3.核心阶段；4.确认阶段；5.结束阶段?总结阶段：1.综合面试结果；2.面试结果的反馈；3.面试结果存档??十七、面试中常见问题：1.面试目的不明确；2.面试缺乏系统性；3.面试标准不具体；4.面试问题设计不合理；5.面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）?? 十八、面试的实施技巧：1.充分准备；2.多听少说；3.灵活提问；4.善于提取要点；5.进行阶段性总结；6.排除各种干扰；7.不要带有个人偏见；8.倾听时注意思考；9.注意肢体语言沟通??十九、结构化面试的类型：1.背景性问题；2.知识性问题；3.思维性问题；4.经验性问题；5.行为性问题；6.情境性问题；7.压力性问题?P113??二十、行为描述面试的实质：1.用过去的行为预测未来的行为；2.识别关键性的工作要求；3.探测行为样本??二十一、行为描述面试（STAR）的要素：情境、目标、行动、结果??二十二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1.构建选拔性素质模型；2..设计结构化面试提纲；3.制定评分标准及等级评分表；4.培训结构化面试考官，5.结构化面试及评分；6.决策；??二十三、构建选拔性素质模型包括：1.组建测评小组；2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定人员组成测验样本；3.对测验样本进行人格测验，总结素质特征；4.综合测评结果；5.把岗位选拔素质表中的各个素质进行分级，构建模型。