PF 第四章 绩效管理(二)6.12
人力资源管理师二级书本梳理-第四章-绩效管理
第四章绩效管理第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系的内容（一）适用不同对象范围的考评体系按考评对象和范围，分为组织绩效考评和个体绩效考评。
1、组织绩效考评指标体系—分为生产性组织、科技性组织、管理性组织和服务性组织的绩效考评2、个人绩效考评指标体系—企业最多最常见的。
可根据企业岗位分类分级的结果以及绩效考评具体目的与要求而设计岗位分类：横向区分分为管理岗位和生产岗位.按作用和地位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。
（二）不同性质的绩效考评指标体系1、品质特征型的绩效考评指标体系—能力指标2、行为过程型的绩效考评指标体系—工作态度指标3、工作结果型的绩效考评指标体系-实际产出指标二、绩效考评指标的作用1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成（战略落地）绩效考评指标来源于组织战略分解，对组织战略具有重要支撑作用2、有效的绩效考评指标有助于改善组织的内部管理(改善管理）3、有效的绩效考评指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来（牵引行为）三、绩效考评指标的来源1、组织战略与经营规划（战略分解,确定关键指标KPI）组织战略与经营规划时企业绩效考核的首要来源2、部门职能与岗位职责（形成工作说明书)管理者必须是工作分析的结果3、绩效短板与不足“缺什么,考什么”是对员工绩效中短板和不足进行考核。
四、绩效考评指标体系的设计原则（记紫薇容嬷嬷）1、针对性原则-充分体现出考评对象的性质和特点2、关键性原则—把战略性关键性的绩效指标纳入考核体系3、科学性原则—采用科学的调查研究方法，借用先进的测量工具4、明确性原则—指标的概念内涵明确、外延清晰。
指标要少而精，体系设计标准化5、完整性原则—绩效考评指标要能完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面6、合理性原则—绩效指标能准确反映考评对象的绩效，又能够科学引导员工的行为7、独立性原则—考评指标之间界限要清晰，避免歧义和重复8、可测性原则—考评指标之所以需要测量和可以测量,最基本的特征是考评指标指向的变量具有变异性，考评能够产生不同的考评结果。
绩效管理(二级)
。
上级主管应与每位考评者进行
。
使用
的统计程序。
防止考评过程中出现的
行为。
准确识别和估计 、 等对业绩评价结果的影响
。对评价者的个别意见实施
。
不同的考评
决定了考评内容的不同。
位，具有
的作用，能以制约影响其他变量的
考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派
生出来的一种新的管理模式和管理方法。
关键绩效指标的设定与应用
建立关键绩效指标(KPI)体系的意义
企业员工行为，发挥 导向的作用。
有效诠释与传播企业的
战略。
调动全体员工的工作 性、
性和
性。
关键绩效指标的设定与应用
关键绩效指标(KPI)体系的特点
成绩记录法
劳动定额法
图解式评价量表法
综合型 的绩效考评方法
合成考评法 日清日结法 评价中心法
绩效考评的方法 行为导向型考评方法 结构式叙述法
☺
，特别是要有被考评者的参与，使其正确
性有所提高。
由于受考评者的
水平、实际参与考评的 和
的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。
绩效考评的方法 行为导向型考评方法 强迫选择法
法
法
法
法
法
绩效考评指标和标准体系设计 绩效考评指标体系的设计程序
工作分分析析
验证
指标 ， 确定指标 体系
和 调整
绩效考评指标和标准体系设计
绩效考评标准的设计原则
的原则
的原则
的原则
的原则
绩效考评指标和标准体系设计
绩效考评标准的种类
标准
标准
绩效考评指标和标准体系设计
考评指标标准的评分方法
第四章绩效管理精品文档67页
二、业绩考评的流程
（一）建立战略地图 1.什么是战略地图？ 利用BSC将战略转化为一系列可衡量
的，具有一定内在逻辑关系的指标和事 件的组合。
2.战略地图的制定
建立符合经营战略的财务指标和体现顾 客价值主张的服务指标
对以上每一个指标进行提问 设置员工学习与成长指标 将战略与战略地图结合起来进行系统性
第三章 组织中的 员工绩效管理
Opening Case:
无心之错和有意歪曲
第一节 概述
一、我们需要绩效管理吗？
市场竞争日益激烈
促进企业内部管理的科学化、 规范化
二、什么是绩效管理
（一）绩效与绩效管理概念 绩效：
企业期望达到的工作过程、工作结果和工 作目标。 绩效管理：
是通过考评内容的确立、考评指标的分解、 考评方案的实施、考评结果的沟通，并将绩效 成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩 持续改进，最终实现战略目标的一种系统管理 活动。
（六）基于沟通的绩效考评 （七）绩效成绩的利用
三、绩效考评的目的
（一）公司的目的 了解员工的绩效状况 为人事决策提供依据 改善和提高员工个人的绩效 为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据 阐述组织对全体员工的绩效期望 了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议
（二）职业经理的目的
有能力及激励的员工 策略性科技
承诺的环境
内部 程序
学习与成长 （培训与创新）
六、绩效考评系统
明确考评内容 建立考评指标 实施考评 绩效面谈 绩效辅导
第二节 绩效考评系统 一、绩效考评的内容
（一）种类一 绩效考评 能力考评 态度考评
一、绩效考评的内容
（二）种类二 德 能 勤 绩
二级：第四章.绩效doc
第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用1、效标和效标的类别效标指员工绩效的指标及标准类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标特征性效标：即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，它不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并没有直接关系行为性效标：其侧重点是考量“员工是如何执行上级命令，如何工作”这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要结果性效标：其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何2、绩效考评方法的种类（1）行为导向型的考评方法：主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法（2）结果导向型的考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法（3）综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法3、合成考评法：将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法4、合成考评法的特点（1）它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。
（2）考评的侧重点具有双重性，即考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发（3）表格现实简单便于填写说明（4）考评量表采用了三个等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”5、日清日结法：即OEC法，指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。
就是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细化监控与激励性管理的一种方法6、为了保证日清日结法的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则：（1）闭环原则（2）比较分析原则（3）不断优化的原则7、结构式叙述的考评：属于行为导向型主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，以文字对员工的行为作出描述的考评方法，采用本方法，优点：考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进和建议；简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高缺点：由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力有限制，使其可靠性和准确性大打折扣。
2021年11月 二级人力资源《理论知识》知识点-第四章
2021年11月二级人力资源《理论知识》知识点:第四章自己整理的2021年11月二级人力资源《理论知识》知识点:第四章相关文档，希望能对大家有所帮助，谢谢阅读！第四章绩效管理1.不同对象范围内的绩效考核分为：组织绩效考核体系(如生产数量、生产质量)和个人绩效考核体系。
2.不同的绩效评价指标体系：质量特征类型(人格、行为、记忆、人际关系等。
)行为过程类型(反映员工在劳动工作过程中的行为，有序处理日常工作，尽职尽责)工作结果类型(产品合格率投诉率)3.绩效评价指标的作用：有助于实施战略和改善组织的内部管理，引导员工朝着组织的正确方向行事。
4.绩效评价指标的来源：组织战略和业务规划部门职能和工作职责绩效的缺点和不足5.绩效评价指标体系设计8项原则：针对性关键科学清晰性完整性合理性独立性可测试性原则6.绩效评价指标体系的设计方法：因子图法、问卷调查法、案例研究法、访谈法(个别访谈和讨论法)、经验总结法和头脑风暴法。
7.绩效评价指标体系的设计步骤：1 .工作分析2。
理论验证3。
指标调查和指标体系的确定。
必要的修改和调整。
8.常用评价标准：量词评价标准(较好，一般较差)，层次评价标准(优秀，中差，A，B，C)，量化评价标准，定义的评价标准9.绩效评价标准的设计原则：定量准确、高级合理、特色突出、简明扼要的原则。
10.评价指标标准的评分方法分为自然数法和系数法。
11.战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的主要区别：从绩效考核的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心；从评价指标的产生过程来看，前者是自上而下的分解，后者是根据个人业绩和目标自下而上的产生；从评价指标的构成来看，前者结合了财务和非财务指标，体现了注重短期效益，兼顾长期发展的原则，而后者侧重于财务指标，注重对过往业绩的评价；从指标来源来看，前者来源于组织的战略目标和竞争需求，后者来源于通过具体程序对以往行为和绩效的修正。
12.设定关键绩效指标的难点：1。
绩效管理(二级)
效标：指评价员工绩效的指标及标准。
效标的类别：1、特征性效标；考量“员工是怎样的一个人”，侧重点是员工的个人特质。
（心理测验、关键事件法）2、行为性效标；考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的岗位尤为重要。
3、结果性效标；考量“员工完成哪些工作任务，工作成效如何？”常见问题是若干质化指标难以量化。
考评方法的种类：1、行为导向型；包括主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法客观考评方法：加权选择量表法、强迫选择法、关键事件法、行为定位法和行为观察法；加强关行2、结果导向型；目标管理法、绩效标准法、劳动定额法、直接指标法、成绩记录法和短文法；目绩劳直成文3、综合型；图解式评价量表法、日清日结法、合成考评法和评价中心法。
图日合评结构式叙述法：采用预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
该法简便易行，特别是有被考评者的参与，提高了正确性；缺点是受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性大打折扣。
是单一的缺乏量化的没有客观依据的考评标准。
强迫选择法：考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果。
所列举的工作行为表现均使用中性的描述语句，可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应，适用于不同类别人员的绩效考评。
该法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。
是一种定量化考评方法。
短文法：由考评者或被考评者来描述业绩绩效。
考评者来撰写，就可以减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中和过宽评价误差，但缺点在于花费时间长、不适用于员工之间的比较和重要的人事决策；由被考评者撰写，则受到个人写作能力的限制。
成绩记录法：比较适合从事教学、科研工作人员。
先由被考评者列举自己的成绩，再由上级验证其真实准确性，最后由外部专家进行分析和评价。
缺点为时间、人力和成本等耗费较大。
第四章 绩效管理(思维导图)
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。
第4章-绩效考核---二级
人力资源管理师二级复习第四章绩效管理1、绩效考评的效标(一)效标的含义效标即指评价员工绩效指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求.(二)效标的类别特征性效标、行为性效标、结果性效标2、绩效考评方法的种类按照所选择的效标不同1.行为导向型的考评方法2.结果导向型的绩效考评方法3.综合型的绩效考评方法3、合成考评法的含义和特点合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进行考评方法4、日清日结法的含义和特点日清日结法亦即OEC法,是指全方位地对每人每天每事进行控制,做到“日清日毕,日清日高”为了保证方法得到有效的贯彻和实施,必须始终坚持三个基本原则1.闭环原则2、比较分析原则3、不断优化的原则5、行为导向型考评方法(一)结构式叙述法结构式叙述法,它是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为做出描述的考评方法。
优点①简便易行②正确性有所提高。
缺点：其可靠性和准确性大打折扣。
（二）强迫选择法强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为向导型的客观考评方法。
在强迫选择法中，考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。
强迫选择法同样是一种定量化考评方法。
6、结果导向型考评方法短文法、成绩记录法、劳动定额法7、综合型绩效考评方法（一）图解式评价量表法图解式评价量表法，也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法（二）合成考评法（三）日清日结法1、设定目标、2控制3、考评与激励（四）评价中心技术1．实物作业或称套餐式练习2、自主式小组讨论3、个人测验4．面谈评价5、管理游戏6、个人报告8、分布误差。
常见的有三种：（一）宽厚误差宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
（二）苛严误差苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
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行为导向型主观考评方法 • 排列法 • 选择排列法 • 成对比较法 • 强制分布法 • 结构式叙述法 结果导向型考评方法 • 目标管理法 • 绩效标准法 • 直接指标法 • 成绩记录法 • 短文法 • 劳动定额法
考评方法
行为导向型客观考评方法 • 关键事件法 • 行为锚定等级评价法 • 行为观察法 • 加权选择量表法 • 强迫选择法 综合型考评方法 • 图解式评价量表法 • 合成考评法
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选择排列法 P246
评估要素 员工姓名 勤勉性——上下班准时出勤率、加班情况 A、B、C、D、E、F、G、H
1.关键事件法
2.行为锚定等级评价法 3.行为观察法 4.加权选择量表法 5.强迫选择法
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行为导向型客观考评方法 P248 关键事件法
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绩效考评方法的分类 P244
特征性 行为性
品质 主导型
行为 主导型
结果性
效果 主导型
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强制分布法 P247
两头小，中间大
• • • •
——橄榄型，正态分布
GE：活力曲线，ABC三类， A-20%：奖励再奖励 B-70%：提工资 C-10%：没奖励，淘汰
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成对比较法 P247
A A B C D E F 汇总 排序 0 -5 6 B + 0 + -1 4 C + + 0 + + +3 2 D + + 0 + +1 3 E + 0 -3 5 F + + + + + 0 +5 1
X行
被考评者
Y列
参照者
X比Y好”+”, X比Y差”-”
人力资源管理师 （三级）
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第四章 绩效管理
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第二单元 绩效考评方法及应用
1.绩效考评方法的分类
2.行为导向型主观考评方法
3.行为导向型客观考评方法
4.结果导向型考评方法 5.综合型绩效考评方法
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行为导向型主观考评方法 P246
排列法 . 选择排 列法 成对比 较法 强制 分布法 . 优点：简单易行，省时，减少考评中过宽或趋中的误差 缺点：主观比较，有局限性，不能比较不同部门的员工，员
工也不能得到关于自己的优缺点的反馈。
有效的一种排列方法，更容易排列；其他的优缺点 和排列法类似 优点：员工能得到关于自己优缺点的反馈 缺点：人员多时，费时费力。考评效果也所影响 优点：克服了平均主义，避免考评者过宽或过严的情况发生 缺点：不适合呈偏态的情况，难以比较员工差别，也不能提
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行为导向型主观考评方法 P246
强制分布法
记住，大题
– 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布 – 好、中、差类的员工就存在一定比例关系 – 设定一定的比例，将被考评者分配到各个类别中
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强制分布法 P247
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排列法 P246
优点：
1.简单易行，花费时间少 2.减少考评结果过宽和趋中的误差
缺点：
1.主观性 2.业绩相近很难排列，无法得到反馈
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结构式叙述法 P247
优点：
1.考评者的描述可以对员工提出建设性的改进意见 和建议 2.简便易行，有被考评者的参与，使其正确性提高
※何为关键事件？
考评员工特定的工作行为，而不是他的 品质和个性特征 这种考评对事不对人，以实为依据， 注重行为本身，而且考虑行为的情境；
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实战模拟
答：（1）财务部不适合用强制分布法进行绩效考评。 因为：强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体 呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存 在一定的比例关系。在案例中，员工业绩之间的差距很小。员 工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，因此财务部不适合 用强制分布法进行绩效考评。
请将工作绩效评价最高的员工列在第1行的位置上，将评价最低 的员工写在最后一行，然后将评价第二好的员工姓名填写在第二 行，讲评价倒数第二低的员工填写在倒数第二行，依次交替下去， 直到所有的员工都被排列出来。
1 2 3 4 5 6 7 8
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供准确的信息
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实战模拟
2、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工 每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末 位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分 为A 、B 、C 、D 、E 五个等级。分别占10%、20 ％、40%、 20 ％、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级， 如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考 察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10% ， 则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对 此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此 煞费苦心，把谁评为E 档都不合适。该部门是职能部门，大 家都没有什么错误，工作都完成得很好。
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行为导向型主观考评方法 P247 结构式叙述法
采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照 各个项目的要求，以文字对员工行为作出描述的 考评方法。
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实战模拟
去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没 耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在 还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上 去呢？ 请回答下列问题: （1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？ ( 9 分） （2）强制分布法有何优点和不足？（11分）
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行为导向型主观考评方法 P246 排列法
上级主管根据员工工作的整体表现， 按照优劣顺序依次排列。
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实战模拟
答：（2）强制分步法就是按照一定的百分比，将被考评的 员工强制分配到各个类别中。 优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克 服了平均主义。 缺点：只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工 差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的消息。
看看下面考评要素属于哪种考评类型？
创造性 忠诚 服务的客户数量 微笑接待客户 不吸烟 领导能力 客户的满意度 按时出勤 季度产量