企业战略联盟伙伴选择研究
管理学中的战略联盟和合作伙伴关系
管理学中的战略联盟和合作伙伴关系在当今竞争激烈的商业环境中，企业不再只依赖自身力量去应对市场压力，而是选择与其他企业建立战略联盟和合作伙伴关系来实现共同的利益和发展。
这种合作模式在管理学领域被称为战略联盟和合作伙伴关系。
本文将探讨管理学中的战略联盟和合作伙伴关系的定义、特征、优势以及成功实施的关键因素。
一、定义和特征战略联盟可以定义为两个或更多企业基于共同目标和利益，在某个或多个领域上的合作关系。
这种合作关系不同于传统的市场交易合作，而是企业之间更深层次的合作形式，旨在提高各方的竞争力和创造力。
战略联盟的特征包括以下几个方面：1. 合作伙伴之间具有一定的互补性。
合作伙伴之间拥有不同的资源、技术、市场渠道等，通过合作将各自的资源整合起来，实现互补优势。
2. 合作伙伴之间存在长期的利益关系。
战略联盟不是一时的合作，而是建立在长远利益基础上的合作关系，合作伙伴之间具有共同的长期目标和发展规划。
3. 合作伙伴之间共享风险和收益。
战略联盟包括风险共担和利益共享的原则，合作伙伴通过共同承担风险来实现合作的可持续发展。
二、优势和益处战略联盟和合作伙伴关系在管理学中被广泛研究和应用的原因在于它带来了许多优势和益处。
以下是一些常见的优势：1. 资源共享：战略联盟允许企业分享彼此的资源，包括技术、资金、人才等。
这种资源共享能够帮助企业降低成本、提高效率，实现更好的资源优化配置。
2. 市场拓展：通过与合作伙伴合作，企业可以进一步扩大市场份额和拓展新市场。
合作伙伴的市场渠道和品牌影响力可以为企业带来更多的商机和市场机会。
3. 技术创新：合作伙伴之间的技术合作和创新可以促进企业的技术进步和创新能力。
共同研发、技术交流等合作方式可以加速新产品和技术的开发。
4. 风险分担：战略联盟可以帮助企业分担风险，特别是在面临不确定性和变化较大的市场环境中。
合作伙伴之间的共同决策和资源整合可以降低战略和经营风险。
三、成功实施的关键因素战略联盟和合作伙伴关系的成功实施离不开以下几个关键因素的考虑：1. 目标一致性：合作伙伴之间的目标和利益需要相互一致。
民营企业的合作与联盟战略
民营企业的合作与联盟战略在当今竞争激烈的市场环境下，民营企业为了获取更多资源、拓展市场、提高竞争力等目标，经常会采取合作和联盟战略。
本文将以民营企业的合作与联盟战略为话题，探讨其意义、类型以及实施方法。
一、合作与联盟战略的意义合作与联盟战略对于民营企业来说具有重要的意义。
首先，通过合作和联盟，企业可以整合外部资源，例如技术、资金、市场渠道等，从而提高企业的综合竞争力。
其次，合作与联盟可以帮助企业降低成本，共享风险，扩大市场份额，实现互利共赢。
此外，通过和其他企业合作，民营企业还可以借鉴合作伙伴的经验和优势，提升自身的管理水平和技术能力。
二、合作与联盟战略的类型民营企业的合作与联盟战略有多种形式。
以下列举几种常见的类型：1. 产业链合作：此类合作多发生在同一产业链上的企业间，通过合作整合资源，优化产业链的各个环节，实现协同发展。
例如，生产企业与供应商之间可以建立长期稳定的合作关系，共同降低成本，提高效率。
2. 跨界合作：这种合作形式是指不同行业之间的企业合作。
通过跨界合作，企业可以扩大市场，提高品牌知名度，实现多元化经营。
例如，一家餐饮企业与一家电影院合作，将餐饮与电影消费结合起来，为顾客创造更好的消费体验。
3. 资本合作：资本合作是指企业之间通过资本参股、合资合作等方式进行合作。
通过资本合作，企业可以获得更多的资金支持，推动企业发展。
此外，资本合作还可以帮助企业扩大市场份额，提高市场竞争力。
4. 技术合作：此类合作主要指企业在技术研发方面的合作。
通过技术合作，企业可以共享研发成果，提高技术创新能力，加快产品上市速度。
例如，一家汽车制造企业与一家电子科技公司合作，共同开发智能汽车技术。
三、合作与联盟战略的实施方法合作与联盟战略的实施需要注意以下几个方面：1. 选择合作伙伴：选择合适的合作伙伴是合作与联盟战略成功实施的关键。
企业应该根据合作伙伴的资源、优势和信誉度等因素进行选择。
2. 制定合作计划：在实施合作与联盟战略之前，企业需要制定详细的合作计划，明确合作的目标、范围、内容、责任分工等方面的内容。
战略联盟合作伙伴的评价和选择
的 共 生 共 赢 。稳 定 的 协 作 关 系 能 给 企 业 带 来 关 系 租
金 ， 且 它 也 是 决 定 联 盟 成 败 和 绩 效 的关 键 因 素 。 而
优 势 互 补 等 战 略 目标 ，而 进 行 以 承 诺 和 信 任 为 特 征 的合 作 群 体 （ ｏ ｓｅｌｔ ｎ Ｃ ｎ ｔｌ ｉ ），包 括 ： （ ） 排 他 ａｏ １
但 是 并 不 是所 有 的数 据 都 是 乐 观 的 。有 一 些 战 略 联 盟 并 没 有满 足协 作 伙 伴 的期 望 ，或者 是 因为 其
它 某 些 原 因 失 败 了 。一 些 会 计 公 司 比 如 Ｐ ｉｅｗａ ｒｃ —
战 略 联 盟 是 由一 系 列 动 机 驱 动 的 企 业 追 求 共
性 的 购 买 协 议 ； （） 排 他 性 的 合 作 生 产 ； （） ２ ３
企 业 战略联 盟 是合 作竞 争 最主 要 的形 式 之一 。
据 统计 ， 司 问形成 战 略联盟 的数 量在 ２ ０ 公 ０ ０年 仅 一 年 间 就 “ 炸 ” 到 超 过 １ ，０ ０个 。有 人 估 计 ，在 爆 ０２ ０ １９ ９ ６到 １ ９ ９ ９年 间 收 入 ２ ０亿 美 元 以 上 的 美 国 公 司 平 均 每 家 形 成 了 １ ８个 联 盟 。 现 在 ，世 界 ５ ０强 ３ ０
服 务 的 自发 性 活 动 ，它 们 可 以 是 一 系 列 动 机 或 目 标 推 动 的结 果 ，可 以表 现 为 不 同形 式 ，建 立在 企
业 纵 向或横 向的界 限上 。 二 、 战 略 联 盟 的 本 质 是 协 作
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟（无题）在当今全球经济一体化的背景下，跨国公司越来越注重与其他国家的合作伙伴建立战略联盟，以寻求更广阔的市场、降低成本，增强核心竞争力。
本文将探讨跨国公司在选择国际合作伙伴与战略联盟时的考虑因素和战略取向。
一、合作伙伴选择的考虑因素在选择国际合作伙伴与战略联盟时，跨国公司通常会考虑以下因素：1. 目标市场的优势：选择与具有相同或相关的目标市场优势的合作伙伴将能够共享市场渗透、销售网络和品牌声誉等资源，提高业务的市场驱动力。
2. 专业知识和技术能力：合作伙伴应具备对跨国公司业务有价值的专业知识和技术能力，这将有助于提高产品创新和生产效率。
3. 资源互补：合作伙伴应具备与跨国公司互补的资源，如资本、人力资源、供应链和市场网络等。
通过资源的共享，双方可以实现共同利益最大化。
4. 企业文化的契合度：选择与自己企业文化契合度较高的合作伙伴，可以降低跨国公司的文化冲突和协同合作的难度。
二、跨国公司的战略联盟类型战略联盟是跨国公司选择合作伙伴时的一种共同战略选择。
根据具体合作目标和合作关系的紧密程度，跨国公司的战略联盟类型主要包括以下几种：1. 资源共享型战略联盟：双方通过共享资源，如技术、渠道、品牌等，提高双方的竞争力和市场份额。
这种战略联盟通常是长期稳定的合作关系。
2. 生产合作型战略联盟：双方通过集中资源和能力，共同进行某一生产环节或项目的合作。
这种战略联盟能够有效降低成本、提高生产效率。
3. 技术合作型战略联盟：双方通过共享技术，进行技术研发、产品创新和知识产权保护等方面的合作。
这种战略联盟通常发生在高新技术领域。
4. 市场拓展型战略联盟：双方通过共同拓展新市场，分担市场风险和资金压力。
这种战略联盟通常发生在新兴市场或对跨国公司而言较陌生的市场。
三、跨国公司的战略选择在选择与战略联盟的合作伙伴时，跨国公司需根据自身的战略目标和资源优势进行评估和选择。
根据不同的战略选择，跨国公司可以采取以下措施：1. 扩大市场份额：选择与具有市场优势的合作伙伴建立长期稳定的战略联盟，以共同拓展市场份额，增强市场竞争力。
企业战略联盟与合作伙伴选择
• 建立风险管理制度：规范风险管理流程
企业战略联盟的危机处理与补救措施
危机处理
补救措施
• 危机识别：及时发现危机迹象
• 合作伙伴间沟通协商：寻求解决方案
• 危机应对：制定应对措施，降低危机影响
• 调整合作协议：优化合作关系
04
企业战略联盟的绩效评估与优化
企业战略联盟的绩效评估体系
• 交叉型联盟：企业间互补和竞争资源，共享技术和市场
企业战略联盟的目的与优势
企业战略联盟的目的
• 扩大市场份额
• 降低生产成本
• 提高技术创新能力
• 增强企业竞争力
企业战略联盟的优势
• 资源整合：共享资源，降低成本，提高效率
• 风险分担：分散风险，提高抗风险能力
• 技术创新：共享技术，提高创新能力
企业战略联盟与合作伙伴选择
01
企业战略联盟的基本概念与重要性
企业战略联盟的定义与类型
企业战略联盟的定义
企业战略联盟的类型
• 企业间通过合作协议建立的长期合作关系
• 互补型联盟：企业间互补资源，共享技术和市场
• 共享资源、技术和市场，实现共同目标
• 竞争型联盟：企业间竞争资源，共享技术和市场
• 合作伙伴保持独立性和自主性
绩效评估指标
• 经济绩效：降低成本、提高收入等
• 技术绩效：技术创新、知识产权等
• 管理绩效：合作伙伴关系、沟通协调等
绩效评估方法
• 综合评价法：多指标综合评价
• 层次分析法：确定指标权重
企业战略联盟的绩效分析与优化策略
绩效分析
优化策略
• 绩效差距分析：找出绩效差距原因
制造业企业战略合作的模式选择
制造业企业战略合作的模式选择近年来，随着全球经济一体化的深入发展和市场竞争的不断加剧，制造业企业之间的合作变得越发重要。
在不同的合作模式中，选择适合自身企业的战略合作模式将成为提高企业核心竞争力和创造更大价值的关键。
本文将讨论制造业企业战略合作的模式选择，并通过分析比较，为企业在实际操作中提供参考。
首先，我们来看制造业企业最常见的合作模式之一，即联盟合作。
联盟合作是指筹组数家企业、共同开展业务活动，并在某一领域建立长期合作伙伴关系的一种合作模式。
这种合作模式具有以下优势：首先，联盟合作可以集中各方的优势资源，共同解决技术、市场等方面的问题，提高企业创新能力和市场竞争力。
例如，某汽车制造企业与某电池生产企业联盟，共同研发电动汽车技术，以应对市场对环保型汽车的需求。
其次，联盟合作可以实现成本的共享和风险的分担，降低企业的生产成本和经营风险。
最后，联盟合作可以扩大企业的市场份额和渠道覆盖范围，提高市场拓展能力。
然而，联盟合作模式也存在一些挑战：首先，联盟合作需要各方充分信任和紧密协作，因此，如何处理好各方利益关系和权力分配是一个复杂的问题。
其次，联盟合作需要克服信息不对称、资源分配不公等问题，确保合作效果的最大化。
除了联盟合作，制造业企业还可以选择战略联盟的合作模式。
战略联盟是指两个或多个企业在长期合作的基础上，通过合资、合作、合作策略制定等形式进行合作的一种模式。
与联盟合作相比，战略联盟更加深入和全面。
战略联盟的优势在于：首先，它可以将各方的资源和能力进行整合，形成合力，实现技术创新和产品升级。
例如，某家机械制造企业与某家电子企业建立战略联盟，共同开发智能制造设备，提高生产效率和产品质量。
其次，战略联盟可以拓展企业的市场辐射范围，增加市场份额和销售渠道。
最后，战略联盟可以实现生产上的互补和风险的分散，提高企业的生产效率和竞争力。
然而，战略联盟也存在一些挑战：首先，由于双方之间存在合作的不确定性，战略联盟需要建立稳定的合作关系和合作机制。
企业战略联盟伙伴选择的原则标准及方法
要 环节 。本 文分析 了企业战略 联 盟伙伴 选择 中存 在 的 问题 ， 出 了战略 联盟 伙伴 选择 的原 则 、 骤 、 准 ， 提 步 标 并 提 出企 业科 学的伙 伴 选择 指 标和 选择 方 法一 次分 析 法来确 立企 业 战略联 盟伙 伴优 化选择 模 型 。 层
合 作 伙 伴 是 决 定 战 略 联 盟 成 败 的 一 个 关 键 因
素 。 企 业 必 须 要 根 据 自 己 的 战 略 目 标 ， 择 一 个 选 能 帮 助 自 己实 现 战 略 意 图 ， 备 自己所 缺 乏 的某 具
种 竞 争 优 势 ， 带 来 互 补 性 技 能 、 产 能 力 与 市 场 能 生
面 保 持 和 谐 一 致 。 它 是 企 业 组 建 战 略 联 盟 的 第 一 个 要 求 ， 为 彼 此 相 容 才 能 使 不 同 的企 业 在 一 起 因
许 多 研 究 者 都 认 同 ， 劣 的 联 盟 伙 伴 选 择 是 其 深 低
层 根 由所 在 。
工作 ， 能 使 彼 此 的差 异得 到缓 解 和缩 小 ， 略联 才 战 盟 才 可 能 得 到 巩 固 与 发 展 。 相 容 及 具 有 解 决 分 歧
阶 层 了 解 双 方 在 一 定 时 间 里 的 目 标 和 战 略 ， 且 并 双 方 文 化 相 容 且 能 共 担 风 险 。 每 一 个 联 盟 设 立 时 ， 与 方 都 对 此 有 一 定 的 价 值 期 望 。 然 而 实 践 参 表 明 ， 不 是 所 有 的 联 盟 都 能 实 现 其 初 衷 。 究 其 并 原 因 ， 了实 施 过 程 中 的管 理 因 素 外 ， 在 于 对 伙 除 还 伴 关 系 的 影 响 认 识 不 足 ， 有 找 到 最 合 适 的 联 盟 没 对 象 ， 使 执 行 过 程 中 出 现 与 战 略 目标 的 偏 差 。 致 实 际 上 战 略 联 盟 存 在 的 问 题 都 能 从 伙 伴 选 择 不 当 上 找 到 原 因 。 而 且 ， 有 事 实 证 明 ， 过 去 很 长 时 也 在 间 内， 理人员很少关注伙伴选择这方面的问题 。 管 梅 得 可 夫 也认 为 ， 管 联 盟 失 败 有 无 数 的 原 因 ， 尽 但
企业管理中的战略联盟与合作伙伴关系
企业管理中的战略联盟与合作伙伴关系战略联盟与合作伙伴关系在企业管理中扮演着重要的角色，对于企业的发展和竞争优势的提升起到了至关重要的作用。
在一个竞争激烈的市场环境中，企业需要寻求合作与联盟的方式来实现共同的目标和利益最大化。
战略联盟是指两个或多个企业在共同的利益基础上达成的一种长期合作关系。
通过此种关系，企业可以共享资源、技术、市场等方面的优势，提升自身的竞争实力和市场地位。
举个例子，一个汽车制造商与一个电动车电池生产商可以达成战略联盟，共同研发和生产电动汽车。
通过合作，汽车制造商可以利用电动车电池生产商先进的技术，电池生产商可以借助汽车制造商的销售渠道推广自己的产品。
与战略联盟类似，合作伙伴关系也是企业间的一种合作模式。
合作伙伴关系多侧重于在某个特定的项目中进行合作，而不像战略联盟那样长期维持。
合作伙伴一般会在特定领域或项目上分享资源、知识和技术，共同推进项目的开展。
例如，在一项大型基建项目中，建筑公司、设计公司、供应商等可以成为合作伙伴，各自负责不同的工作内容，通过紧密合作实现项目的成功。
战略联盟和合作伙伴关系的建立都需要双方有互补的资源和能力。
通过整合双方的优势，可以实现资源的共享和互利共赢。
在建立战略联盟和合作伙伴关系时，企业需要考虑以下几个因素：首先，确定合作伙伴的选择。
合作伙伴的选择应当与企业的战略目标和发展方向保持一致，互补的资源和能力可以帮助企业实现核心竞争力的提升。
其次，明确双方的合作目标和职责。
双方应当明确各自的合作目标和责任分工，在合作过程中建立透明和有效的沟通机制。
最后，制定合理的合作方式和合同条款。
合作关系应建立在互信和公平的基础上，合作双方应共同制定详细的合同条款，明确各自的权益和义务。
战略联盟和合作伙伴关系在企业管理中的作用不仅仅是资源共享，更重要的是增强企业的创新能力和市场竞争力。
通过与合作伙伴的共同研发和合作，可以加速新技术和新产品的开发和落地。
合作伙伴可以带来新的思路和创意，促使企业在技术和产品方面不断改进和创新。
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企业战略联盟伙伴选择研究企业战略联盟对于提高企业抗风险的能力，实现企业绩效稳定持续增长具有非常重要的意义。
虽然战略联盟具有很多优势，但却是很难管理的一种组织方式。
据资料显示，战略联盟的成功率只有30%，而失败的主要原因是与联盟伙伴的关系问题。
如何使战略联盟取得成功，进一步改进战略联盟的稳定性，是所有参加联盟的企业必须考虑的重大问题。
标签：战略联盟；伙伴选择；层次分析法随着经济全球化和竞争国际化的愈演愈烈，企业面临的竞争环境、竞争对手和竞争形式发生了巨大的变化，越来越多的企业开始对竞争关系进行战略性调整，纷纷从相互对立竞争走向大规模的合作竞争。
战略联盟作为一种新的合作竞争方式，各联盟企业之间在合作中竞争、在竞争中合作，并在合作过程中获取更为强大的竞争优势，从而受到了企业界越来越多的关注。
企业战略联盟组织模式的竞争优势，源于各盟员企业的核心资源与能力的互补性和集成性，因此，在联盟体形成过程中盟员企业的选择至关重要。
理想的联盟伙伴并不是总能被及时发现的，是需要遵循一定的原则，采用定性与定量相结合的方法，从潜在的盟员企业中筛选出最合适的盟员伙伴。
一、战略联盟伙伴选择原则1.兼容性原则。
兼容性是指企业之间通过事先达成的协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在诸如战略目标、合作思路和组织结构等方面达到一致性。
联盟成员企业之间如果缺乏兼容性，将很难应付变化的市场和环境，很难经得起时间的考验。
评价一个潜在合作伙伴是否具有兼容性，主要看自己与合作伙伴之间的战略是否兼容、文化是否兼容以及组织管理理念是否兼容。
2.核心能力互补原则。
企业核心能力是指企业通过对其组织资本和发挥社会资本的有机结合以及发挥有效的获取、协调和配置各种资源与技术一体化的优势能力，具有排他性、延展性、价值的可变性等特点。
企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力。
当联盟方的核心能力与本企业的核心能力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质却更弱了，这种缺少互补核心能力和内部整合的联盟是联盟失败的主要原因之一。
企业战略联盟的竞争优势来源于各盟员企业的核心能力的互补性和集成性，因此可以认为核心能力原则是选择战略联盟伙伴的第一原则，只有具有联盟所需要的核心能力的企业才能成为联盟的成员。
3.保持灵活战略和独立性的原则。
竞争环境的动态性和不确定性，要求企业要有迅速适应环境变化的战略与之相适应，当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦环境改变，就会产生巨大的联盟风险。
同时，联盟使企业失去战略的灵活性，也违背了战略联盟的目的。
战略联盟是建立在平等互利和相互信任基础上的，一旦某一联盟方失去了独立地位，联盟就变成了兼并，这样，对方的投机就会造成对企业的侵害，而这种风险是一般企业无法承担的。
二、战略联盟伙伴选择指标体系的建立根据战略联盟伙伴选择的一般性原则并结合相关文献的研究，总结出一套联盟伙伴评价的指标体系。
如图1所示，该指标体系共包含两个层次，第一层次为目标层，包括兼容性评价、能力评价和合作态度评价三个方面。
下面对这些评价指标的含义进行简要的介绍。
1.兼容性评价。
这里的兼容性是指盟主与盟员伙伴组成战略联盟后相互适应、相互接受的能力。
盟员战略利益的兼容是选择联盟成员的首要因素，如果成员企业之间兼容性比较高，那么联盟发生冲突的概率就会大大减少。
对其测试主要从以下四个方面进行评价：战略一致性，指候选盟员企业中长期的战略规划及其与本企业的互补性，由相关人员评估获得；管理制度的一致性，指管理制度的完备性与本企业的一致性，由企业管理人员评估获得；资源互补性，指在整个产品价值链上，与本企业的核心资源具有互补性。
决策风格，指战略决定的决策程序，领导者在这方面起着决定性作用，可以通过对有关人员进行了解而获得。
2.能力评价。
组建战略联盟的目标是寻求能够帮助企业克服自身弱点的联盟伙伴，通过不同企业的优势互补、资源整合、协作效率而实现1+1>2的协同效应。
核心能力是指联盟伙伴之间能够在资源方面互补，可以获得联盟伙伴的支持，如果联盟伙伴不具备能力优势或优势不明显，要想借助对方发展壮大自己是不可能的。
因此，合作伙伴的某种能力优势或特别专长是使企业达到凭自身无法实现目标和条件，对其的评价主要从以下五方面来考虑：价值优越性，指基于核心能力的最终产品对于消费者来说具有能够感知的巨大价值。
具体可以通过相关最终产品的市场占有率和利润贡献率等指标加以测试；差异性，指企业核心能力让竞争者难以模仿。
具体可以通过人才素质结构、产品差异程度、创新程度等指标加以测试；资源集中性，指企业的资源投入和产出的集中程度，具体可以通过资源分布结构和资源集约度等指标加以测试；稳定性，指企业在长期的经营实践中以特定的方式，沿特定的发展轨迹逐步积累起来的稳定程度。
具体可以通过竞争优势维持时间跨度，支撑系统的优化程度等指标加以测试；延展性，指企业核心能力能为企业提供进入多种市场的潜在途径。
具体可以通过相关产品种类数量、涉及到的行业、对相关行业的影响程度等指标加以测试。
3.合作态度评价。
是从主观意识的角度来评价候选盟员的合作用意、诚意和未来信用。
良好的合作态度降低了联盟体组建的合作风险，是评价盟员企业的重要指标。
主要包括下面三个方面：合作信誉记录，指过去候选盟员企业与其他企业合作的记录，在合作中能否履行相应的责任与义务，能否实现承诺等，需要通过对其以往合作经历的考察、了解得到有关的信息；合作愿望程度，指希望结成联盟体的愿望程度，可通过企业的积极性及做出的努力等方面来评价这一指标；同外界的交流，指候选盟员企业是否已与其他企业建立了伙伴关系及其密切程度，有可能影响联盟体的效率。
该指标体系反映了盟主企业对盟员伙伴核心能力、与本企业的兼容性以及合作态度等方面的要求。
对盟员的综合评价所使用的指标非常多，但是每个指标在盟员最终的总体评价过程中的影响能力有所不同。
在对盟员进行全面地评价时，需要对不同指标的重要程度作出一定的判断，这是科学和全面地评价与选择盟员必须进行的工作。
三、战略联盟伙伴选择的方法在构建了战略联盟伙伴选择指标体系后，我们应该对各指标进行综合分析，依据各指标的重要程度选择出一个最合适的联盟伙伴。
联盟伙伴的选择可以从定性与定量的角度进行分析，方法比较多，如：专家评议法、模糊综合评价法、整数规划法、数据包络分析法、层次分析法等。
由于层次分析法容易理解，在具体运用中比较简单而且可靠性高、误差小，从而受到较多的重视，本文也主要介绍一下此种方法。
1973年，美国匹兹堡大学运筹学家托马斯·L·萨蒂教授提出层次分析法，缩写为AHP。
该方法是模仿人们对复杂决策问题的思维、判断过程进行构造的，它把决策过程层次化、数量化。
微观环境系统是一个由相互关联、相互影响、相互制约的众多因素构成的复杂系统，层次分析方法为分析这类复杂系统问题提供了简捷而实用的决策分析手段。
层次分析法的基本思路是首先根据所要决策的问题建立层次分析结构模型，其中的每一层有若干元素，每个元素又支配下一层的若干元素；然后将同一层的各个元素以上一层的某个元素为准则两两比较，构造比较判断矩阵，并计算出各元素的排序权重；在此基础上，计算该层各元素关于总目标的合成权重；用同样方法，从上而下逐层进行各层元素对目标的合成权重的计算，最后得到方案层中各备选方案关于总目标的合成权重，按照各指标权重的重要程度对联盟成员进行筛选。
四、结论企业战略联盟伙伴的选择是一项涉及多因素的、复杂的管理活动。
本文基于联盟伙伴选择的一般原则，设计出一套具有代表性的指标，在具体实施过程中，企业要根据自己的实际情况进行适当调整。
层次分析法是战略联盟伙伴选择最实用的方法，在此介绍有利于企业进行抉择。
参考文献：[1]施金亮,吴静文.构建战略联盟伙伴的选择机制[J].商场现代化,2006（1）.[2]崔永钢,基于AHP的企业战略联盟合作伙伴优化选择[J].天津商学院学报,2004（1）.[3]张小飞,张豫生.论企业战略联盟伙伴选择的基本原则[J].同济大学学报,2002（10）.[4]陈黎琴.企业联盟的实现方式研究[M].经济管理出版社,2008.Research on the Choice of the Strategic Alliance Fellow of the EnterpriseAbstract:The enterprise strategic alliance has very important meaning to enhangcing the ability of anti- risk and carrying out the enterprise achievement stability growth continuance.Although the strategic alliance has a lot of advantages, it is a kind of organization method that is very difficult to manage.According to the information, the success rate of the strategic alliance is only 30%, the main reason of failure is the relation problem with the alliance fellow.How to make the strategic alliance obtaining success, further improving the stability of the strategic alliance, is the important problem that all enterprises that attend the alliance must consider.Key words: strategic alliance;choice of fellow;administrative level analytical method。