基于财务共享中心模式的集团企业费用管控研究——以G集团为例
财务共享模式下集团费用精细化管控研究
财务共享模式下集团费用精细化管控研究杨永娟山东黄金冶炼有限公司摘要：财务共享模式下实现企业集团成本费用管控的精细化，对于提高企业集团成本控制效果，提升经济效益水平具有重要作用。
本文针对财务共享模式下企业集团费用精细化管控，首先简要分析了财务共享有关理论，并分析了财务共享模式下企业集团费用管理存在的问题，最后详细论述了财务共享模式下企业集团费用精细化管控的具体措施。
关键词：企业集团；财务共享；精细化管控企业集团在自身的发展过程中，随着规模的不断扩大，以及经营行业领域和地域范围的不断扩张，在内部财务管理方面出现了不少的问题，尤其是企业内部的费用管控问题较为突出，成为企业集团管控的难点。
一些企业集团在内部管理方面采取集团化的财务管控模式，合理运用财务共享模式，可以有效提高财务管理效率，控制费用支出。
这就要求企业集团在自身管理方面，应该全面分析财务共享模式下费用管控的特点，采取科学措施，优化提升企业集团的费用管控效果。
一、财务共享模式理论概述财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，也就是将企业集团内部各个分支机构有关的财务会计业务统筹汇聚到财务共享服务中心，通过信息化智能化技术手段，充分利用大数据和云计算等，实现财务业务处理的批量化，进而提高财务管理工作效率。
在企业集团内部管理中充分运用财务共享模式，能够优化革新财务管理组织结构，降低财务运营费用，规范财务业务流程，并提升企业集团的内部流程效率。
二、当前企业集团费用管控过程中存在的主要问题分析企业集团费用，主要是指企业集团经营活动开展过程中所产生的各方面费用的综合，具体来说主要包括了企业集团内部总公司以及各个分支机构相关的生产成本、财务费用、管理费用以及销售费用等。
当前，企业集团在费用管控方面还存在着不少的问题，尤其是集中表现在以下几方面：(一)企业集团费用管理方式方法落后。
虽然现阶段大多数企业集团在内部费用管控方面积极采取信息化的费用管控手段模式，但是费用管理系统功能设置不够完备，难以适应企业集团财务共享模式需要，无法对内部各类费用数据进行全方位的整合，因而费用数据滞后的问题比较明显。
以财务共享为中心搭建高效财务管控体系——中国融通集团财务共享建设实践
以财务共享为中心搭建高效财务管控体系——中国融通集团财务共享建设实践一、背景与动因1. 中国融通集团简介中国融通集团是一家跨行业、多元化进步的大型企业集团，涵盖金融、地产、能源、投资等多个领域。
多年来，集团不息壮大，在规模与业务范围上都取得了显著进展。
2. 财务管控体系面临的挑战随着业务的快速进步，中国融通集团财务管控体系面临着一系列挑战。
起首是各个业务板块之间财务信息孤岛现象严峻，财务数据无法共享，数据重复录入和处理不规范导致工作效率低下。
其次，缺乏全面、准确的财务信息，导致决策层无法准时做出正确的战略裁定和决策。
此外，财务风险无法有效管理，审计与内控等方面也面临难题。
3. 财务共享建设的动因为了解决这些问题，中国融通集团决定通过财务共享建设，实现财务资源的集中管理与配置，构建全面高效的财务管控体系。
财务共享的目标在于提高财务工作效率、降低财务风险、实现数据共享与集中管理。
二、财务共享的实践路径中国融通集团在财务共享建设中经过了以下几个主要的实践路径：1. 数据共享平台的构建为了实现财务数据的共享与集中管理，中国融通集团基于云计算技术构建了自己的数据共享平台。
这个平台可以实时接收各个业务板块的财务数据，并对其进行统一编码和分类，确保数据的准确性和一致性。
同时，该平台还与其他管理系统进行对接，实现数据的自动传递和交互。
2. 流程优化与标准化中国融通集团对财务业务流程进行了优化与标准化，通过制定统一的流程标准和规范，提高流程的执行效率和准确性。
同时，还通过引入流程自动化、人工智能等技术手段，降低人力成本，提高工作效率。
3. 绩效管理与激励机制为了推动财务共享建设，中国融通集团建立了完善的绩效管理与激励机制。
通过设置明确的绩效指标和激励方式，激发财务人员的乐观性和创设性，提高团队的整体效能。
同时，还通过培训和进修沟通等方式，提升财务人员的专业素养和能力。
三、财务共享的成效与带来的改变经过一段时间的财务共享建设，中国融通集团取得了以下的显著成效：1. 工作效率显著提升财务共享的建设大大提高了财务工作的效率和精确性。
财务共享中心模式在集团公司财务管控中的应用研究
财务共享中心模式在集团公司财务管控中的应用研究随着经济全球化的深入发展，企业集团的财务管控日益成为重要的课题。
在实际运营中，为了提高财务效率和降低成本，越来越多的企业集团选择了建立财务共享中心模式来进行财务管理。
财务共享中心模式是以财务服务为核心，通过集中财务资源、标准化流程、提高效率等手段为集团公司提供财务管理服务的一种模式。
本文将从财务共享中心模式的概念和优势，以及在集团公司财务管控中的应用进行研究和探讨。
一、财务共享中心模式的概念和优势财务共享中心是指将集团公司各成员企业的财务管理服务整合到一个中心化的部门或机构中，由该中心为各成员企业提供财务服务和支持。
财务共享中心通过集中管理和资源整合，实现了成本降低、效率提高和质量提升的目标，为集团公司的财务管理提供了有力支持。
在财务共享中心模式下，集团公司的财务职能得以集中管理。
通过共享中心的统一管理和服务，可以实现标准化的财务流程和规范的财务管理制度。
财务共享中心还可以整合各成员企业的财务资源，实现资源优化配置和成本效益最大化。
与此共享中心的专业化服务和高效管理，还可以提高财务服务质量，提升财务工作的效率和水平。
财务共享中心模式不仅可以提高财务管理的效率和质量，还可以为集团公司提供更多的战略支持。
通过财务共享中心，集团公司可以更加及时准确地了解各成员企业的财务状况，实时监控集团的财务风险和绩效情况，为集团公司的战略决策提供更有力的数据支持和决策依据。
财务共享中心模式在提高公司整体的竞争力和盈利能力方面也具有重要意义。
1. 实现财务管理的集中化和标准化2. 优化公司的财务资源配置财务共享中心可以实现各成员企业的财务资源的整合和优化配置。
共享中心可以统一各成员企业的财务系统和流程，实现资源的共享和最大化利用，降低成本，提高效益。
3. 提高财务服务的质量和效率财务共享中心可以为各成员企业提供专业化的财务服务和支持，提高财务服务的质量和效率。
通过专业团队的管理和服务，可以更好地满足成员企业的财务需求，提升成员企业的经济效益。
财务共享中心模式在集团公司财务管控中的应用研究
ACCOUNTING LEARNING15财务共享中心模式在集团公司财务管控中的应用研究梁惠强 广东汇源通集团有限公司摘要：随着信息化发展，企业经营规模高速增长，目前，企业管理者在经营活动当中的工作重心主要是充分激发企业内部的合作精神，建立起共享服务中心模式，提高企业的核心竞争能力。
财务共享中心模式是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。
这是一次集团财务整体转型的契机，是一种新型管理模式，致力于解决传统财务职能中的重复投入和效率低下问题。
本文从财务共享中心模式的背景及概念、在集团财务管控中的意义、存在的问题和如何运用这一模式展开研究，为企业管理决策提供建议，实现企业目标。
关键词：财务共享中心；财务管控；应用一、有关财务共享中心模式的相关叙述(一)建立财务共享中心模式的背景众所周知，对于一些小公司而言，可能只设有一两个财务人员；对于一些组织架构相对成熟的公司，就会设立比较齐全的财务部并且职责分工明确。
随着经济全球化的发展，很多大型企业都已引入并建立了“共享服务中心”的运作模式。
如今“共享单车”、“共享充电宝”、“共享雨伞”等共享产品层出不穷，这是一个资源共享的时代，共享经济时代的来临，彻底改变了我们的生活方式。
在大数据、云计算等信息技术的推动下，财务职能转向智能化已经是众望所归。
一个集团公司的财务团队的重要性是不言而喻的，他们负责集团在生产经营活动当中的方方面面，包括公司各种经济政治决策，例如资金的预算、投资的方向，以及资金流动渠道。
但是，集团财务建设活动当中总有一些问题是企业的制度所不能够解决的，比如说企业财务的核算与集团对分公司、子公司的财务核算没有做到同步发展，在这方面的监管力度还不够，或者是企业财务管理方面缺乏更新换代，基础性的财务核算功能已经不能够满足现代化的发展，如此便催生了财务共享中心模式的出现。
(二)财务共享中心模式的概念“共享服务中心”是以顾客需求为导向的一种创新的管理模式，以市场价格和集中服务为根据，立足于消费者的需求，促进企业内部经营的专业化，为企业各个部门提供共享服务。
《2024年关于我国企业财务共享服务的研究——以海尔集团为例》范文
《关于我国企业财务共享服务的研究——以海尔集团为例》篇一一、引言随着全球经济一体化和信息技术的高速发展，企业财务共享服务模式已成为现代企业管理和运营的重要方式。
它能够有效提高企业的管理效率和资源利用效率，进而增强企业的竞争力。
在我国，越来越多的企业开始实施财务共享服务模式。
本文将以海尔集团为例，深入探讨我国企业财务共享服务的实施现状、存在的问题及其解决方案。
二、我国企业财务共享服务的背景及意义财务共享服务模式通过集中化、标准化、流程化的管理方式，实现企业财务流程的优化和资源共享，从而降低企业的运营成本，提高财务管理效率。
这一模式不仅有助于企业实现精细化管理，还能有效提高企业的市场竞争力。
在我国，随着市场经济的深入发展和企业规模的扩大，财务共享服务模式的应用越来越广泛。
三、海尔集团财务共享服务的实施海尔集团作为我国知名的家电企业，其财务共享服务的实施具有代表性。
海尔集团通过建立财务共享服务中心，实现了财务流程的集中化、标准化和自动化。
这一举措不仅提高了财务处理效率，还降低了企业的运营成本。
此外，海尔集团还通过财务共享服务，实现了对子公司和分支机构的实时监控和管理，增强了企业的整体管控能力。
四、海尔集团财务共享服务的优势与挑战海尔集团财务共享服务的优势主要体现在以下几个方面：一是提高了财务处理效率，降低了运营成本；二是实现了对子公司和分支机构的实时监控和管理，增强了企业的整体管控能力；三是通过集中化、标准化、流程化的管理方式，提高了财务管理的一致性和规范性。
然而，在实施过程中，海尔集团也面临着一些挑战，如如何保证数据安全和隐私保护、如何提高员工的积极性和参与度等。
五、我国企业财务共享服务存在的问题及解决方案在我国企业财务共享服务的发展过程中，存在一些问题，如服务标准不统一、信息安全风险、员工培训与积极性等问题。
针对这些问题，企业可以采取以下解决方案：一是制定统一的服务标准和流程，实现财务管理的一致性和规范性；二是加强信息安全保护，确保企业财务数据的安全性和隐私性；三是加强员工培训，提高员工的技能和素质，激发员工的积极性和创造力。
集团企业财务共享服务中心模式下管控优化的研究
集团企业财务共享服务中心模式下管控优化的研究一、财务共享服务中心模式概述在现代化企业管理中，财务共享服务中心（financial shared service center，简称FSSC）被普遍运用，其管理模式是依靠现代化的数据处理技术，使得财务人员能够在一个统一的办公地点处理分布在世界各地不同业务的财务记账、管理工作，有效地减少了财务人力的投入，提高了财务报告的规范性及统一性，使得企业管理进一步降本、增效、保质。
财务共享服务中心在不同集团企业中职能范围及组织架构复杂程度不一，按部门职能分工上架构分为管理办公室、财务服务组、公共行政服务组、数字产品服务组等，根据服务范围大小及规模财务共享服务中心可以增加更多其他转投服务组，以满足不同业务发展的专业需求。
在实际运营过程中，集团企业也可采用员工加服务外包相结合的方式，进一步满足企业精细化运营，高质量增长的管理要求。
财务共享服务中心的建立一定程度上有效地提高了管理效能，降低人员运营成本，增进了财务管理水平，培养了财务人员综合素质，减少了管理信息在传递执行过程中的损耗及失真，有效地将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
财务共享服务中心需要依托于健全有效的信息化建设，合理配套的组织管理模式及具有胜任能力的财务团队人员来具体实操。
二、集团共享中心财务管控存在的问题（一）财务信息化需求高在共享中心的模式下，财务人员的信息来源依靠线上化获取，对信息的及时性、准确性、完整性都提出了较高需求。
财务人员需要前线业务准确信息才能及时审批记录监督执行，而业务人员也需要线上化及时反馈业绩成果才能有效考评。
在此需求下，只有通过信息化建设才能有效地提高效能，减少人员的投入，而信息化的硬件建设从成本上就是一笔不小的支出，在软件系统建设过程中定制化程度高，维护升级成本也高。
近年来由于市场经济下行，竞争加剧，利润空间日益收窄，往往导致财务共享服务中心的建设无法及时投入足够的资金建设，使得共享信息平台建设不够完善。
集团企业基于财务共享中心的费用报销集中化管理探讨
集团企业基于财务共享中心的费用报销集中化管理探讨集团企业基于财务共享中心的费用报销集中化管理探讨摘要：随着全球化的发展和企业规模的扩大，集团企业面临着日益复杂的财务管理挑战。
为了有效降低成本并提高财务管理效率，越来越多的集团企业选择建立财务共享中心来集中管理各个子公司的财务活动。
其中，费用报销作为企业日常运营的一项重要活动，如何通过财务共享中心实现集中化管理，成为集团企业关注的焦点。
本文将探讨集团企业基于财务共享中心的费用报销集中化管理的意义、步骤和面临的挑战。
一、引言随着信息技术的进步和全球市场的开放，集团企业的规模日益扩大。
然而，随之而来的是企业面临的财务管理困难加剧。
分散的财务活动导致财务数据的重复录入和处理，增加了财务人员的工作量，也容易出现差错。
此外，跨地域、跨部门的费用报销审核和审批流程不统一，也给企业的财务管理带来不便。
为了应对这些挑战，越来越多的集团企业选择建立财务共享中心来集中管理财务活动。
财务共享中心是指为企业集团内的各个子公司及关联企业提供一系列财务服务的中心化部门或机构。
其中，费用报销管理是财务共享中心的重要组成部分。
下面将围绕集团企业基于财务共享中心的费用报销集中化管理，进行详细的探讨。
二、集中化管理的意义1.成本降低：通过建立财务共享中心，集团企业可以集中处理费用报销事务，减少各个子公司或部门重复处理的情况，降低人力资源和物力资源的浪费，从而降低企业的运营成本。
2.规范流程：费用报销涉及多个环节，涉及的人员、部门也多样。
通过集中化管理，可以统一费用报销的审核和审批流程，确保各个环节的准确性、高效性和规范性。
3.提高效率：财务共享中心集中管理各个子公司的财务活动，能够实现财务数据和资金的集中汇总、分析和管理，从而提高财务决策的效率和准确性。
三、实施步骤1.需求分析与流程设计：集团企业应以费用报销的实际需求为基础，进行需求分析，并设计适合企业的流程。
需求分析包括各个子公司或部门的费用报销情况、审批层级、流程中的环节等；流程设计则需考虑审核、审批、报销等各个环节的顺序、权限控制和数据传递等细节。
财务共享模式下G公司内部控制体系优化研究
财务共享模式下G公司内部控制体系优化研究在当今这个日新月异的科技时代，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
其中，财务共享模式作为一种新型的管理模式，正逐渐改变着企业的运营方式。
然而，随着这种模式的广泛应用，如何优化内部控制体系成为了一个亟待解决的问题。
本文将以G公司为例，探讨在财务共享模式下如何优化内部控制体系。
首先，我们需要了解什么是财务共享模式。
简单来说，财务共享模式就是将企业内部的财务业务集中到统一的平台上进行处理和管理。
这种模式的优势在于可以提高财务管理的效率和准确性，降低成本并提升企业的核心竞争力。
然而，这也带来了一系列的问题和挑战。
在财务共享模式下，内部控制体系的优化显得尤为重要。
首先，我们需要明确内部控制的目标和原则。
内部控制的目标是确保企业的资产安全、经营合规、信息真实和有效利用资源。
而实现这些目标的原则包括独立性、风险导向、适应性和成本效益等。
只有明确了这些目标和原则，我们才能有针对性地进行内部控制体系的优化。
接下来，我们可以从以下几个方面来优化G公司的内部控制体系：1.建立完善的内部控制制度和流程。
这包括制定详细的内部控制政策和程序，明确各个部门和岗位的职责和权限，以及建立健全的风险评估和应对机制。
通过完善的制度和流程，可以有效地规范员工的行为，降低风险的发生概率。
2.加强内部审计和监督力度。
内部审计是内部控制的重要组成部分，它可以发现和纠正内部控制的缺陷和漏洞。
因此，G公司需要加强对内部审计的重视和支持，提高审计人员的素质和能力，确保审计工作的独立性和客观性。
3.强化信息技术的应用和管理。
在财务共享模式下，信息技术的应用和管理对于内部控制至关重要。
G公司需要加强对信息技术的投入和管理，确保信息系统的安全性和可靠性，防止数据泄露和篡改等风险的发生。
4.培养员工的内部控制意识和能力。
员工是内部控制的重要执行者，他们的行为直接影响到内部控制的有效性。
因此，G公司需要加强对员工的培训和教育，提高他们的内部控制意识和能力，形成良好的内部控制文化。
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财会审计遵守国家的政策是企业发展的必要前提，如果违背了国家的法律，那么企业本身就有着财务风险，会面临查封的危机。
所以国家的法律法规是企业发展的最低标准，每一个企业要严格遵守。
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本文立足于财务共享中心模式，结合精细化管理理论，构建了包括管控目标与原则、预算与执行、控制与分析的全流程费用管控体系，期望能够为集团企业建立财务共享服务模式下的费用管控提供理论参考与实务指导。
关键词：财务共享中心；费用管控；精细化管理0 引言近年来大型集团企业规模不断扩大，组织结构不断复杂化，财务共享中心模式成为适用于集团企业的新型的财务管理模式，以信息技术为依托，将批量的财务业务进行聚集，并用流程化的手段加以处理，不仅可以实现标准化、流程化和一体化的财务管理目标，还能够降低企业的财务管理成本，提高企业的财务管理效率和风险管控能力。
纵观国内外企业财务共享中心建设实践，主要有四种模式，分别为流程统一型、管控服务型、决策支持型和智能决策型，也分别代表了财务共享中心四个发展阶段［1］。
精细化管理思想在集团管理中得到普及，费用管控是集团企业财务共享中心日常工作中的重要内容，也是近年来学者研究的热点。
沈丽群（2015）在研究费用报销流程的基础上，提出了建立“核算、报账、资金、决策”为一体的集团费用管控模式模型，以实现全集团标准化管理。
程平等（2016）以大数据为背景，提出将财务共享中心与集团费用预算管理进行有机结合。
邓诗芸（2017）基于集成化的财务管理角度，探讨了财务共享模式下集团费用预算管理对企业管理的效果。
毛华扬等（2017）基于分析自动化费用控制管理系统，构建了财务共享中心模式下自动化费用报销流程，为集团加强费用管控、提高财务管理水平提供思路。
综上，现有的文献研究多从费用报销的流程优化、各类信息系统的集成、财务共享中心的组织架构等方面进行研究。
基于大型集团企业视角，构建完整的全流程的费用管控体系，以有效满足集团企业精细化管理需求，对已经实施或拟实施财务共享中心的集团企业有较大的现实意义。
1 G集团费用管控概况G集团成立于2008年2月，注册资本为人民币30亿元，是一家作为国有资本投资与运营主体的国有独资公司，集团下设9家核心一级子公司，业务板块包括综合金融、城市功能开发、城市运营服务、海洋产业、城市信息产业，每家一级子公司又均下设多家二级或多级子公司。
截至2018年底，G集团资产总额638.32亿元，净资产246.57亿元，实现收入63.72亿元，实现利润8.66亿元；这四个主要指标都保持了两位数以上增长率，缴纳税费4.63亿元，资产负债率61.37%。
近年来G集团信息化建设全面提速，完成了集团财务系统优化升级、招投标采购平台、督查管理信息系统和会议议题库会签系统上线等工作，移动办公平台实现全员覆盖。
城市运营服务板块实现主要收入业务全数字化，并与集团经营管理平台有效对接。
城市财会审计功能开发板块完成项目管理系统建设。
金融板块完成供应链金融、小贷业务系统功能定位研究和建成配套制度体系。
海洋产业板块形成信息化建设方案并启动实施。
信息科技板块组织集团内部信息化项目委托建设，保障集团信息系统建设有机统一和数据互通。
未来集团将逐步构建大数据平台，实现集团基础业务数据互联互通、资源共享，利用平台信息实现总部对生产经营情况动态管控、分析和预警，将为提升管控效率提供有效支撑。
2 G集团财务共享中心模式下费用管控体系2.1 集团费用管控原则集团费用管控需要在统一的原则基础上执行，这样，集团费用管控的专业性、统一性效果会明显地加强。
就G集团财务共享中心模式下的费用管控来讲，其基本的目标有四个，分别是预算的合理性、流程的规范性、报销工作的高效性和考核的精细化。
就此目标的具体执行来看，需要强调的管控原则为：1）合理化。
所谓的合理化具体指的是在费用管控实践需要对资源配置的合理性做强调。
2）规范化。
所谓的规范化具体指的是在费用管控中，需要对各个环节的工作进行规范强调，避免随意性问题的发生。
3）高效化，高效化具体指的是在费用管控中，需要提升具体工作额效率，避免时间成本的浪费。
4）精细化。
所谓的精细化具体指的是将预算精细到每一个环节中，并实现各个环节的统一费用考核。
2.2 财务共享中心模式下集团费用管控体系架构G集团财务共享模式下费用精细化管控体系可总结为由费用预算、费用执行及费用分析构成。
财务共享模式下费用精细化管控从形式上可以分为前台业务和财务后台两部分。
前台业务主要包括完成员工费用申请、费用报销及部门经理审批申请单和报销单的工作。
财务后台主要是集团财务人员在费用管控相关规则内，处理费用申请和费用报销单据生成财务凭证，并对财务凭证进行财务处理的工作。
从性质上，财务共享模式下集团费用精细化管控体系是在费用管控标准下进行预算管理、费用开发及报账管理、付款及结算管理、费用核算及入账管理、执行分析管理。
2.2.1 集团企业费用预算管控G集团企业在费用管控实践中比较重视费用的预算管理，所以在其预算管理模式利用的时候采用了年度、月度费用监控相结合的预算管理模式，就此模式的具体执行来看，其有几个比较关键的环节，比如年度和月度费用的预算编制、费用的预算执行等。
在企业内部，各部门制定自身的预算费用，并且承担控制责任，由此实现了费用管理、控制、考核落实到每一个责任部门，树立全员费用节约意识，有效降低费用成本。
就G集团企业的费用管理实践来看，其积极的利用财务共享中心构建了具有综合性的集成管理体系，该管理体系包括了分析监控平台以及费用执行和资金支付体系，有效地实现了费用报销及时性的加强，也实现了对集团信息的全面监控，这极大提升了集团的费用管控效果，而且在费用管控方面，专业性也有了极大的提升。
2.2.2 集团企业费用执行管控2.2.2.1 费用开支申请就G集团的费用开支申请分析来看，其在费用预算统筹的目标下进行，而且申请的金额也受到年度预算的控制，这样的费用开支申请方式有效避免了预算申请混乱以及不科学问题。
再者，G集团在费用开支申请方面，为了避免重要事项资金来源被挪用或者是审批速度放慢的现象发生，G集团执行了预算分类管控体系，此体系的执行有效地规避了相关申请重复进行的情况，有效打击了预算不合理利用的情况。
2.2.2.2 费用报销管理费用报销管理在费用管控实践中的重要性显著，所以需要对此工作进行分析与强调。
总结G集团的费用报销管理，其执行的报销流程分为两大部分：其一是事前费用开支申请，其二是事后费用报销。
就此流程的具体执行来看，项目负责人需要基于项目的实际情况并结合预算额度提出费用申请，当申请通过之后，根据费用款项单可以支取费用，事后负责人凭借单据进行核销。
G集团在费用管控中虽然利用的是这两个基本的报销流程，但是在具体执行的过程中因为费用的类型差异设计了针对性的流程，以此实现了报销效率的明显加快。
从实践来看，G集团的员工可以通过登录个人EAS协同办公门户进行费用的报销，人员只需要基于自身的实际情况对所报销的内容进行明确的文件资料填写，并提出报销申请即可。
在申请提交之后，申请人可以借助移动设备进行报销单据的查询，这样，其获取报销结果的速度有了显著的提升。
当申请人核对报销单据，确认其没有问题之后，将单据向出纳转交，出纳人员利用网络支付系统进行款项的支付，之后再制作相应的单据，以实现企业对账的需要。
从G公司的实践工作来看，此种费用管理模式有效提升了工作效率，降低了时间成本，而且对于企业的费用管控规范也有非常突出的影响。
2.2.2.3 审批管理审批管理在费用管控实践中的作用不容忽视，所以强调审批管理工作也非常的必要。
G集团在审批管理中，主要的对象为费用申请单、借款单以及费用报销财会审计单。
在具体审批工作执行的时候，主要有两种操作方式：其一是直接利用移动设备进行单据的审批，其二是通过登录OA门户进行审批。
无论是哪种审批方式，系统均会及时进行消息的发送。
在集团财务共享模式下，精细化的费用管控允许所有的员工利用网络进行报销申请的提交，审批人员也可以利用网络办公软件等进行申请的审批，这样有效提升了申请、审批的工作效率，节约了企业具体工作的时间成本。
简言之，利用现代化的网络工具执行费用管控的具体工作，费用管控的实践工作效率以及工作的规范性会获得显著性的提升。
2.3 集团费用分析管控在财务共享中心模式下，G集团的费用分析管控也实现了整体性进步。
就G集团的费用分析管理来讲，其主要表现在以下几个方面：（1）财务共享中心模式的具体应用实现了企业财务信息的共享，这有利于财务管理各个环节对信息资源的利用。
基于信息资源的分析，各个环节对自身的工作认知会更加全面。
（2）因为实现了财务共享，所以费用管控部门可以对各个部门的费用信息进行掌握，基于各部门的费用支出进行对比分析和联合性分析，各部门的支出占比以及各类型的支出分析会更加清楚，这对企业的费用控制计划制定有重要的参考作用。
简单来讲，在G集团的工作实践中，利用财务中心共享模式对财务信息做更为集中的分析，对于企业自身的费用管控计划制定和计划实施来讲有非常重要的现实作用。