财务管理运营模式
财务管理模式
财务管理模式引言财务管理是企业运营中至关重要的一环。
通过有效的财务管理，企业能够精确掌握财务状况，做出合理的决策，并提高运营效率。
在现代商业环境中，存在着多种财务管理模式，企业可以选择适合自身需求和特点的模式进行财务管理。
本文将介绍几种常见的财务管理模式，并探讨它们的优缺点及适用场景。
现金管理模式现金管理模式是最基本的财务管理模式之一。
在这种模式下，企业将重点关注现金的流入和流出，以确保企业能够按时支付账单并满足其他财务需求。
这种模式更适合小型企业或刚刚起步的企业，因为它简单易行，并不需要太复杂的财务知识和技术。
优点： - 简单易行，适合小型企业或初创企业。
- 可以及时满足财务需求，确保企业正常运营。
缺点： - 缺乏对其他财务方面的关注，如投资、融资等。
- 需要频繁进行现金流管理，可能对企业管理者造成较大压力。
适用场景： - 小型企业或初创企业。
- 需要紧密控制现金流的企业。
预算管理模式预算管理模式是企业在财务管理中经常采用的一种模式。
在预算管理模式下，企业将财务资源分配给各个部门或项目，并对其进行监控和控制，以确保资源的合理利用和预期目标的达成。
预算管理模式是一种相对较为成熟和系统化的财务管理模式，需要充分考虑企业的业务特点和发展战略。
优点： - 可以合理分配财务资源，提高资源利用效率。
- 可以对各项财务指标进行监控和控制，提高经营决策的准确性。
- 有利于实现企业预期目标，推动企业发展。
缺点： - 预算模式限制了财务资源的自由使用，可能影响企业灵活性。
- 缺乏灵活性和应变能力，难以应对市场环境的快速变化。
适用场景： - 各个部门或项目之间资源分配需要合理管理的企业。
- 追求稳健发展并有长期战略的企业。
风险管理模式风险管理模式是在财务管理中强调风险防范和控制的一种模式。
这种模式注重企业对财务风险的识别、评估和应对措施的制定。
企业在实施风险管理模式时，需要充分了解内部和外部环境中的潜在风险，并采取相应的措施进行风险防范和控制。
集团财务管控模式
一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：1、会计核算2、资金管理3、预算管理4、会计核算：一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。
1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。
优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。
二、资本管控型财务模式——报表管理下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。
即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。
三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。
财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。
对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。
1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。
集团组织架构、基础资料、财务政策、配置管理，子公司采用分配、引用、独立使用等不同的方式。
资金管理：一、分散管理、集中监控——资本型集团工作：银行账户管理、资金流动分析、资本结构分析、资金预警分析子公司：记账、收入、支出、与银行往来二、结算中心（收支两条线）子公司在银行或结算中心开“收入户”和“支出户”，当子公司资金超过限额，资金上划到集团账户，当资金低于下限，集团将资金拨给下属企业。
财务中心运营方案
财务中心运营方案1. 背景财务中心作为企业财务管理的核心部门，承担着重要的职责。
为了有效运营财务中心，制定一个清晰的运营方案是至关重要的。
本文档拟定了财务中心运营方案，旨在指导财务中心的日常运营和目标实现。
2. 目标财务中心的运营方案的目标如下：- 提供准确、及时、可靠的财务信息- 确保企业财务合规性- 支持管理层的决策制定- 优化财务流程和资源配置- 提高财务中心的效率和服务质量3. 运营策略为了实现以上目标，财务中心将采取以下的运营策略：3.1 管理体系建设建立完善的财务管理体系，包括财务制度、规范和流程。
财务中心将确保财务制度和流程的合规性，并持续优化和改进以提高效率。
3.2 强化内部控制财务中心将加强内部控制措施，包括审计、风险管理和合规性监督。
通过建立有效的内部控制机制，财务中心能够提前预防和发现潜在的风险和问题，保障企业财务的安全性和可靠性。
3.3 信息化建设财务中心将积极推进信息化建设，采用先进的财务管理系统和技术工具。
通过信息化建设，财务中心可以实现财务数据的自动化处理和分析，提高工作效率和准确性。
3.4 人才培养和队伍建设财务中心将注重人才培养和队伍建设，提高财务人员的专业素质和综合能力。
通过持续的培训和人才引进，财务中心将建立一支高效、专业的财务团队。
3.5 与其他部门的协作财务中心将积极与其他部门进行协作，共同推动企业的发展和目标实现。
财务中心将与经营部门、市场部门等密切合作，提供财务支持和决策分析，为企业的战略决策提供依据。
4. 资源配置为了实现运营目标和策略，财务中心将合理配置资源，包括人力资源和财务预算。
财务中心将根据工作量和业务需求，合理安排人员和预算，保证财务工作的顺利开展。
5. 绩效评估财务中心将建立绩效评估机制，定期评估和反馈财务中心的运营效果。
通过绩效评估，财务中心能够及时发现问题和改进空间，并提出相应的改进措施。
6. 风险管理财务中心将重视风险管理工作，及时发现和应对潜在的风险。
企业财务管理的运营
企业财务管理的运营概述企业财务管理是指企业通过对财务资源的有效配置，以达到提高企业经济效益和创造价值的管理活动。
财务管理的运营是指在财务管理过程中，对财务资源进行合理的调度和运作，以实现企业财务目标和战略。
企业财务管理运营的重要性企业财务管理运营对企业的发展和长期生存至关重要。
以下是企业财务管理运营的几个重要方面：资金管理资金管理是企业财务管理的核心部分。
它涉及到企业如何有效地获取、配备和利用资金，以支持企业的日常经营和发展需求。
资金管理包括现金流管理、资金筹集和融资、长期投资规划、资本结构优化等方面。
预算管理预算管理是企业财务管理运营中的重要环节。
通过预算管理，企业能够合理规划和控制财务活动，以实现企业的经济目标。
预算管理包括制定预算计划、预算执行监控、预算调整等环节。
利润管理利润管理是企业财务管理运营中的关键环节。
通过合理的成本控制和收入管理，企业能够提高利润水平，实现经济效益的最大化。
利润管理包括成本管理、收入管理、利润分析和控制等方面。
债务管理债务管理是企业财务管理运营中的重要内容。
通过合理的债务管理，企业能够有效规划和控制债务资金的使用，降低财务风险，提高企业的信用评级，减少财务成本。
债务管理包括债务发行和偿还、债权人关系管理、债务重组等方面。
企业财务管理运营的策略为了有效地开展企业财务管理运营，企业需要制定相应的策略和措施。
以下是几个常用的企业财务管理运营策略：经济性与效益性的并重企业财务管理运营应注重经济性和效益性的平衡。
在进行财务决策时，既要考虑投资的经济性，即投资成本和回报，又要考虑投资的效益性，即对企业的价值和发展的贡献。
风险管理企业财务管理运营中要注重风险管理。
通过对潜在风险的识别和分析，以及合理的风险控制措施，企业可以降低财务风险，并保护企业的利益和财务安全。
灵活性与稳定性的统一企业财务管理运营中要追求灵活性和稳定性的统一。
灵活性能够使企业适应不断变化的市场环境和经营需求，而稳定性能够保证企业运营的可持续性和安全性。
“四位一体”创造价值的财务管理模式包含
“四位一体”创造价值的财务管理模式包含【原创版】目录1."四位一体"财务管理模式的概念2."四位一体"财务管理模式的组成部分3."四位一体"财务管理模式的价值创造4."四位一体"财务管理模式的应用实例5."四位一体"财务管理模式的优势和局限正文“四位一体”财务管理模式是我国在财务管理领域的一种创新性实践。
它是指将财务管理、会计核算、内部控制和风险管理四个方面有机结合，形成一个统一、协调、高效的财务管理体系。
首先，“四位一体”财务管理模式的组成部分包括：财务管理、会计核算、内部控制和风险管理。
财务管理是指通过对企业资金的有效配置，实现企业价值最大化的管理活动；会计核算是指对企业的经济业务进行确认、计量、记录和报告的过程；内部控制是指企业为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、流程和方法，对风险进行事前预防、事中控制和事后监督的过程；风险管理是指企业对可能影响其正常运营的各种风险进行识别、评估、控制和应对的过程。
其次，“四位一体”财务管理模式的价值创造主要体现在：提高财务管理效率，降低运营成本，促进企业价值最大化；提高会计信息质量，增强企业透明度，提升企业信誉；提高内部控制效果，预防和减少企业风险，保障企业持续稳定运营；提高风险管理能力，帮助企业应对外部环境变化，增强企业竞争力。
再次，“四位一体”财务管理模式在企业的实际应用中，可以通过以下几个实例进行说明：一是制定全面预算管理，实现财务管理与会计核算的整合；二是实施内部控制制度，实现内部控制和风险管理的有机结合；三是开展财务分析和风险评估，实现财务管理与风险管理的互动。
最后，“四位一体”财务管理模式在实际运用中，也存在一些优势和局限。
优势主要体现在：提高了财务管理的系统性和整体性，增强了财务管理的协同效应；提升了企业的风险管理能力，有利于企业在复杂多变的市场环境中保持稳定发展。
财务管理运营模式
建立以财务管理为中心的企业管理运营模式公司建立的财务集中管理模式已形成雏形。
比如：建立报账中心，实行资金的统收统支和备用金的拨付；会计人员的业务垂直管理；强力推行全面预算管理制度；着手建立财务内控机制，等等。
这些科学的做法和措施为建立以财务管理为中心的企业管理运行机制奠定了良好的基础。
对于下一步的财务管理工作，重点是对现行的财务管理体制进行强化，进一步加强集团财务管理中心的控制力，尝试建立一种适合公司特点的财务管理模式——"企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重心”。
具体做法如下：一、引导全体人员树立正确的财务管理观念。
1风险收益权衡一一对额外的风险需要有额外的收益进行补偿我们所指的是预期收益而不是实际收益。
我们只能预期未来的结果，而不能预先得知实际发生的情况。
额外的收益将补偿额外的风险，这就是为什么企业债券的利率高于国债利率的原因。
2、货币时间价值观念•今天的一元钱比未来的一元且值钱。
财务管理中最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的元钱比未来的一元钱更且值钱。
在经济学中这一概念是以机会成本表示的。
为了衡量财富或者价值，我们使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。
如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则拒绝。
如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地评估项目的未来收益和成本。
3、现金流量观念一一价值的衡量要考虑的是现金而不是利润。
衡量财产或者价值使用的是现金流而不是会计利润。
现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金。
而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不是手头可用的现金。
公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。
例如，资本支出如新设备的购买将在几年内折旧，折旧费从利润中扣减。
但是，与这一支出相关的现金流则是一次发生的。
现金的流出和流入反映了收益和成本的真正发生时间。
4、增量现金流——惟独增量是相关的。
我们应当从增量上考虑，即比较新项目上马和新项目不上马的现金流变动情况更切当地说，应是税后的增量现金流。
财务管理运营时间分配方案
财务管理运营时间分配方案随着企业的不断发展，财务管理的工作也变得越来越复杂。
为确保财务部门的高效运营，财务管理人员需要科学合理地分配自己的时间，使得工作更有条理、更高效。
本文将介绍一套财务管理运营时间分配方案，帮助您更好地管理时间。
步骤一：了解工作内容和时间分配比例首先需要了解财务管理人员在工作中需要完成哪些任务，这些任务的时间分配比例是多少，才能更好地制定时间分配方案。
主要工作内容包括财务信息管理、预算管理、成本管理、结算管理、稽核管理等等，每个工作内容所占时间比例会根据企业的规模和行业有所不同。
例如，在一个小型企业中，可能需要对成本管理进行更多的投入，而在一个大型企业中，预算管理可能需要更多的时间和精力。
因此，财务管理人员需要充分了解自己的工作内容，根据实际情况和企业需要，制定出自己的时间分配比例。
步骤二：制定具体的时间分配方案制定财务管理运营时间分配方案时，可以根据以下几个方面考虑：1.每日时间分配方案对于每日的时间分配，可以根据工作的不同类型进行划分。
例如，早上可以安排一些重复性较高的工作，将下午留给一些需要更多精力和时间的工作。
需要特别注重的是，需要合理分配时间来回复邮件和客户沟通等事宜，这可以避免一些重要的信息延迟到达。
2.每周时间分配方案每周应该有一份详细的时间分配方案，该方案应包括完成所有工作任务的日期、每个任务所需时间以及工作优先级等信息。
此外，周计划还应包括周度报告的准备和更新、个人目标的评估和改进等任务。
3.每月时间分配方案每月应该有一个详细的时间分配方案，该方案包括所有财务管理人员的工作目标和绩效考核标准，供上级领导和员工自我评估使用。
月计划还应该包括一些例行的财务管理工作，如账户余额对账和月度报告的撰写等等。
步骤三：执行时间分配方案并进行调整执行时间分配方案时，应随时记录工作时间和进展情况，以保持监控并清楚目标是否达成。
如果已经完成了计划的任务，需要及时跟进下一步的工作。
如何进行商业运营的财务管理
如何进行商业运营的财务管理商业运营的财务管理是一个关键的环节，对于企业的发展和持续运营至关重要。
良好的财务管理可以帮助企业实现利润最大化、降低风险并提高经营效率。
本文将介绍一些商业运营中的财务管理方法和实践，以帮助企业掌握财务管理的核心要点。
一、制定详细的财务计划商业运营的财务管理从制定财务计划开始。
企业应该根据预期的销售额、成本、税收等因素制定详细的财务计划。
财务计划应当具备合理的目标和明确的指标，并设定相应的时间表和责任人。
二、合理控制成本为了实现利润最大化，企业需要合理控制成本。
首先，企业应该进行成本分析，找出造成成本增加的原因，并制定相应的成本控制策略。
其次，企业可以寻找合适的供应商，优化供应链，降低采购成本。
此外，有效的库存管理和资源利用也能帮助企业降低成本。
三、建立财务监控系统企业应该建立健全的财务监控系统，及时了解企业的财务状况。
这可以通过财务报表、财务指标分析等方法实现。
财务监控系统可以帮助企业及时发现问题，并采取相应措施加以解决，确保企业财务状况的稳定和安全。
四、合理规划资金运营资金运营对于商业运营来说至关重要。
企业应该根据财务计划和资金需求合理规划资金运营。
首先，企业应确保有足够的资金流入，可以通过多元化融资、优化现金管理等方式实现。
其次，企业应合理配置资金，可以考虑投资理财、项目投资等方式提高资金的收益。
五、建立风险管理机制商业运营过程中充满着各种风险，企业应建立相应的风险管理机制。
首先，企业应对风险进行评估和分类，明确不同风险的可能性和影响程度。
其次，企业应制定相应的风险应对策略，采取措施降低风险带来的影响。
六、外部咨询和专业培训商业运营中的财务管理是一个复杂的领域，企业可以考虑寻求外部咨询或参加相关的专业培训来提高管理水平。
在人力资源预算允许的情况下，聘请专业的财务顾问或会计师也是一种选择。
在商业运营中，财务管理是企业生存和发展的重要环节。
通过制定详细的财务计划、合理控制成本、建立财务监控系统、合理规划资金运营、建立风险管理机制以及寻求外部咨询和专业培训等措施，企业可以有效地管理财务，提高经营效率和利润水平。
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财务管理运营模式 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.建立以财务管理为中心的企业管理运营模式作者：李景忠上传时间：2006-9-26 0:0公司建立的财务集中管理模式已形成雏形。
比如：建立报账中心，实行资金的统收统支和备用金的拨付；会计人员的业务垂直管理；强力推行全面预算管理制度；着手建立财务内控机制，等等。
这些科学的做法和措施为建立以财务管理为中心的企业管理运行机制奠定了良好的基础。
对于下一步的财务管理工作，重点是对现行的财务管理体制进行强化，进一步加强集团财务管理中心的控制力，尝试建立一种适合公司特点的财务管理模式——“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重心”。
具体做法如下：一、引导全体人员树立正确的财务管理观念。
1、风险收益权衡——对额外的风险需要有额外的收益进行补偿我们所指的是预期收益而不是实际收益。
我们只能预期未来的结果，而不能预先得知实际发生的情况。
额外的收益将补偿额外的风险，这就是为什么企业债券的利率高于国债利率的原因。
2、货币时间价值观念——今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。
财务管理中最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。
在经济学中这一概念是以机会成本表示的。
为了衡量财富或价值，我们使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。
如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则拒绝。
如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地评估项目的未来收益和成本。
3、现金流量观念——价值的衡量要考虑的是现金而不是利润。
衡量财产或价值使用的是现金流而不是会计利润。
现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金。
而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不是手头可用的现金。
公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。
例如，资本支出如新设备的购买将在几年内折旧，折旧费从利润中扣减。
但是，与这一支出相关的现金流则是一次发生的。
现金的流出和流入反映了收益和成本的真正发生时间。
4、增量现金流——只有增量是相关的。
我们应当从增量上考虑，即比较新项目上马和新项目不上马的现金流变动情况，更确切地说，应是税后的增量现金流。
5、纳税影响业务决策。
评价新项目时，要考虑所得税。
政府也意识到税收会影响公司的业务决策，因此可以在一定程度上用税收来影响公司的支出。
纳税对于公司确定财务结构也起着很重要的作用，税法使债务融资优于股票融资。
6、在竞争市场上没有利润持续较高的项目。
如果某一产业利润丰厚，它将吸引大量的厂商，由此增加的竞争将导致利润下降到投资者要求的收益率。
相反，如果某一行业所提供的利润低于投资者要求的利润率，则此行业中将有厂商退出，由此会减少竞争，价格会相应上涨。
由此看出，在竞争市场上极高的利润不可能长时间持续存在。
在这种情况下，我们使市场竞争减少的途径有两种：一是使产品具有独特性，二是降低成本。
二、完善财务组织结构，进一步明确财务管理中心管理职能。
财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分：1、财务管理职能。
主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。
协助制定考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究；2、资金管理功能。
至于资金管理，公司现在实行的统收统支、划拨备用金的集中报账资金管理制度，适合规模较小的企业采用，在我们企业现有的条件下，可并入财务管理职能。
但随着集团公司规模的急剧膨胀，集团公司应建立结算中心或内部银行的资金运作方式。
通过成立结算中心或内部银行，引入银行运作机制，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷；3、会计核算职能。
负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会计核算工作。
三、建立“三统一分”的财务管理体制，强化总部财务管理中心职能。
在实现财务核算电算化基础上，建立“三统一分”为主要形式的运行机制，对下属公司独立核算部门实行财务机构统一，财务人员统一，资金运营统一和经济核算分离的新型管理制度，并仿效金融机构运作的功能，将信贷、结算、利率等内容引入企业内部。
1、实行“机构统一”，理顺财务关系。
许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。
实行“机构统一”后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各单位的财务机构为财务中心的派出机构。
两个层次，各司其职，集团公司的管理职能通过下达专项管理规范性文件，自上而下，自下而上地贯彻落实和反馈，集团公司专项管理规范性文件，综合了集团公司管理多项职能，支撑着上下两层财务机构的衔接和统一，形成集团母子公司上下贯通，条块结合的管理体制。
集团公司财务中心负责管理和监督整个集团资产运营的职责，负责集团资金筹措和调度管理，负责对资产投入公司的综合财务信息及经营状况进行必要的监控，负责集团各个子公司财务、会计核算中协调和制定符合自身实际情况的财务经营政策等多项职能；各子公司财务部负责本公司内“三统一分”财务运行机制和“三项重心”财务制度的全面落实和运作，负责与母公司职能衔接和统一。
作为母子公司财务机构中间层，是由众多项集团公司专项管理规范作为管理职能渠道来支撑，从而达到上下衔接的目的。
财务中心根据基层经营规模和核算需要，合理确定其财务机构的设置和核算形式，由财务中心一个口对财政、税务、银行办理业务。
2、实行“人员统一”，强化职能工作。
实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，对财务人员进行定期财务法规和专业知识培训，经考试合格后取得上岗资格。
各基层单位需要财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心按用人单位的2倍数额提出人员名单，用人单位选择以后，由财务中心与用人单位签订合同。
财务人员按职称、职务不同，能力不同，实行有偿使用，定期轮换。
对委派到各用人单位的基层财务负责人，报经会计师批准后，财务管理中心下文聘任。
财务人原因业务技术等原因违背用人单位聘用的，由财务中心安排业务培训，培训期间只发基本生活工资。
这就改变了下属单位财务人员的从属地位，使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。
3、实行“资金统一”，提高运营效率。
本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，公司应成立归属财务管理中心的资金结算中心——内部银行，明确规定由内部银行统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷。
各下属单位一律不准在外开设账户，逃避监督。
这样做，不仅集中了财务，而且加强了资金监控，提高了资金利用效率；同时内部银行充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量；而且通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。
4、实行“核算分离”，确保核算真实。
在机构、人员、资金“三统一分”的基础上，集团公司将各下属单位的会计核算一律单设会计账簿，分别核算成本，计算盈亏，具体工作由财务中心负责。
这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效的避免了原体制下有些基层单位各自为政，弄虚作假，虚拟成本，虚盈实亏等现象的发生，确保核算真实。
另一方面，通过财务中心实行的标准化核算，维护了下属单位的合法权益。
四、搞好“三个重点落实”，建设新型财务管理制度。
改变传统的基本上以记账、核算、报账为主，对企业的经营活动只能做事后反映的财务管理方式。
传统机制主要弊端是财务管理不直接参与生产经营活动，更不参与经营决策，所以财务管理仅是一种“核算型”的管理。
集团公司应按照“三统一分”运行机制的要求，提出并建立全新的财务管理制度，实现财务管理“三个重点落实”的目标，使财务管理做到对生产经营全过程的控制，实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。
1、实行全面预算控制制度，把计划管理的重点落实到财务预算。
原有的财务部门只是按计划的内容去筹集资金，而对各项资金支出的后果不负责任，造成计划和财务的脱节。
而实现计划的转移后，把计划和财务的关系重新调整，将原计划部门的有关资金运作的职能全部并入财务部门，在财务部门设立预算计划部门，负责组织编制年度、月度资金预算计划，并根据量入为出的原则，统筹安排资金支出，同时，根据企业确定的实现利润总目标，制定出年度销售费用、管理费用、财务费用的分目标，通过目标分解，将各项费用的支出进行严格控制。
这样，财务部门通过预算的编制、执行、考核分析三个环节，实现对企业生产经营活动全过程的控制和管理，对未列入财务预算的各项经济事项一律不得付诸实施，财务部门一律不安排预算外资金支出。
特殊情况必须开支时，由总经理或财务总监一支笔审批，超支单位还要承担一定的经济责任。
2、实行会计派驻制度，把资金管理重点落实到资金输入、输出的两头。
资金是企业的血液，如果资金支出不合理或者支出数据由于一些应付账款不及时入账，财务部门对企业潜在的债务不能掌握和控制，就会造成财务报表的失实，导致潜亏发生。
实行会计派驻制度，把具有主管会计水平和有独立工作能力的会计人员派驻到销售、供应、基建、设备等资金输入、输出部门去工作。
派驻员负责对本部门各项资金支出情况进行分析、登记、核算和管理，对各项经济活动实施会计监督。
由于会计派驻员直接参与各项经济活动，及时了解掌握财务信息，一方面确保了财务报表的准确性和可靠性，另一方面规范了资金支出行为，避免不必要损失发生。
3、实行责任控制制度，划分责任中心，把控制的重点落实到各责任中心。
集团公司必须按照统一领导，分级管理的原则，在企业内部分级、分层次实施财务控制，保证财务控制活动做到控制目标明确、控制范围清晰合理、控制效果良好。
而财务控制的具体化就是责任控制。
责任控制制度包括三个方面的内容：（1）建立责任中心，确定责任控制的对象。
责任中心就是承担一定经济责任，并享有一定权利和义务的企业内部单位。
责任中心最基本的特征是责任中心所承担的责任和权力都是可控的。
按照责任范围和控制区域的不同，公司可将责任中心划分为成本中心、利润中心和投资中心三类。
成本中心是对成本或费用承担责任的责任中心，这类中心的工作成果一般不会形成可以用货币计量的收入，因此它只能控制成本或费用，对成本负责；成本中心主要指各财务、人事、行政等职能部门和不独立核算的单位；利润中心既对成本负责，又对收入负责的责任中心，在实行控制考核时应对这两个方面加以考核进而考核利润。