集团财务管理体制与组织架构
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理集团化财务组织架构设计与财务组织管理是企业集团化经营过程中非常重要的一部分，通过合理的组织架构设计和有效的管理方法，可以提高集团财务工作的效率和协调性，为企业集团持续发展提供有力支撑。
下面将围绕这个主题，从设计与管理的角度进行详细阐述。
一、集团化财务组织架构设计集团化财务组织架构设计的核心目标是要实现集团财务工作的协调统一和高效运转。
在设计时，可以参考以下几个原则：1. 置于总部之下的地方集团化财务中心。
总部应设立一个集中统一的财务中心，负责整个集团的财务管理、决策和监督工作。
财务中心可以设立多个部门，如财务规划部、财务会计部、财务风险管理部等，根据企业集团的具体情况来定。
2. 子公司的财务部门。
每个子公司都应设立独立的财务部门，负责本公司的日常财务管理工作，包括会计核算、预算管理、财务报告等。
子公司的财务部门可以根据需要设置成本会计组、税务组、内部控制组等，以适应不同的业务需求。
3. 节点负责制度。
在集团化财务组织架构中，可以设立节点负责制度，即每个节点（总部、财务中心、子公司等）都有明确的负责人，负责该节点的财务工作，同时要负责与其他节点的协调与沟通，确保财务工作的顺利进行。
4. 配备专业人员。
在集团财务部门中应配备专业的财务人员，包括注册会计师、财务分析师等。
不同的财务岗位需要不同的专业背景和技能，通过合理的人员配置，可以提高财务工作的效率和质量。
二、财务组织管理财务组织管理是指对财务组织进行有效的调配和管理，以实现财务目标和提高财务工作效率。
在财务组织管理中，可以采取以下措施：1. 制定财务管理制度。
制定财务管理制度是财务组织管理的基础，可以规范财务工作流程和责任分工，确保财务工作的规范性和可控性。
财务管理制度可以包括财务制度、会计核算制度、财务管理制度等，根据企业集团的实际情况来设计和制定。
2. 建立财务管理团队。
财务管理团队是财务组织的核心力量，应由高素质的财务人员组成，负责财务工作的日常管理和决策。
集团公司财务管理架构方案
集团公司财务管理架构方案简介在当今市场经济的环境下，企业集团日益迅速发展，对财务管理提出了更高的要求。
为此，集团公司财务管理需要建立一个稳定、高效的架构方案，以确保财务管理工作的有效性和准确性。
本文将详细介绍一个适用于集团公司财务管理的架构方案，包括财务管理组织架构、财务管理系统以及财务管理流程。
通过这些措施，集团公司将能够更好地管理财务工作，增强竞争优势。
财务管理组织架构在集团公司内部，需要确定一个财务管理的组织架构，以确定财务人员的职责、权限等。
这是一个关键性的因素，能够带来巨大的效益。
一个理想的组织架构应该由多个职能部门组成，包括财务部、审计部、税务部、成本管理部、预算管理部等。
每个部门应该有一个专业的管理和技术人员团队，能够与企业的战略规划和经营计划紧密结合。
此外，可以考虑建立一个绩效管理中心，综合考核各部门的绩效，并提出改进措施。
财务管理系统为了更好地管理集团公司的财务工作，需要采用一流的财务管理系统。
一个高效的财务管理系统需要通过财务管理规划，确保集团公司在全球市场中的竞争优势，同时还需要能够简化财务流程、提高数据的采集精度，节省管理成本等。
具体来说，财务管理系统包括：•财务管理平台：该平台应包含财务数据分析模块、财务决策支持、预算制定、考核、财务报告等功能。
•采购管理平台：负责集团采购的流程管理，包括供应商管理、采购计划管理、采购订单管理等•收款平台：负责集团公司的资金收入和支出的管理和协调，包括客户账户管理、银行账户管理、资金流量管理、电子支付等。
这些平台需要与企业内部各个部门的系统和外部的CU和交易站点对接，确保数据的有效性、精度和完整性。
财务管理流程集团公司内部财务管理流程也是财务管理的重要组成部分。
财务管理流程需要明确、透明、规范，方便审核和管理。
一个科学有效的财务管理流程将能够帮助管理人员更好地掌握企业财务状况，加强盈利能力和效益的管理。
具体而言，财务管理流程包含的环节应包括：•财务报表制定：指定会计制度和标准，制定全面的财务报表。
《集团公司财务管理体制战略与财务组织架构》
2、权力安排： ①投资决策权 ②对外融资、利润分配权 ③财务公司与结算中心 ④人员委派 ⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率
（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点
体制
优势
弊端
集权 分权
350 000
3 731 639
2 202 330
2 587 046
1 517 343
集团管理体制的定位 ：财务集权型
1、集团 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP
2、 集团的生命力 ＝ 核心竞争能力 （战略与板块） ＋ 核心控制能力（组织与制度）
3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。 （韦尔奇语） “管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团” （德鲁克语）
50.37%
49.63%
Beijing enterprises investments limited
61.69%
北京控股有限公司
38.3%
公众投资者
96% 首都机场 高速公路
100% 自来水厂
54% 燕京啤酒公司 51% 葡萄酒公司
50%
建国饭店
40% 北京国际交换系统有限公司
75% 八达岭长城 55.3% 北京发展（香港）有限公
95% 西餐食品
72% 三元食品 50%
北京麦当劳
75% 龙庆峡旅游
50.1% 王府井百货
80% 北控高科技发展有限公司
新科技计划
基建投资
消费者
旅游及零售服务
科技
上海牛奶集团公司
上实食品控股公司
40%
格力集团财务管理体制
格力集团财务管理体制一、引言格力集团是中国知名的家电制造企业，成立于1991年，总部位于广东佛山。
公司业务涵盖空调、家电、通讯、电子元器件等领域。
随着公司业务规模的扩大，财务管理变得越来越重要。
本文将介绍格力集团的财务管理体制，包括组织架构、流程、制度等方面的内容。
二、组织架构格力集团的财务管理部门包括财务管理部、财务报告部、财务分析部、税务部、内部审计部等。
其中，财务管理部门是整个财务管理体系的核心，负责公司财务管理的总体规划、组织实施和监督管理。
财务报告部门负责编制公司的财务报表，保证财务报表的真实、准确、完整。
财务分析部门负责对公司的财务数据进行分析和评估，为公司的决策提供参考依据。
税务部门负责公司的税务管理工作，确保公司的税务合规性。
内部审计部门负责对公司的内部控制和风险管理进行审计和监督。
三、流程格力集团的财务管理流程主要包括以下几个环节：1. 预算编制：每年初，公司财务管理部门会与各部门负责人进行预算编制，制定公司的年度预算。
2. 收支管理：公司通过财务管理系统对收支进行全面的管理和监控，确保公司的资金使用合理、规范。
3. 财务报表编制：财务报告部门按照会计准则和相关法律法规，编制公司的财务报表，保证财务报表的真实、准确、完整。
4. 财务分析：财务分析部门对公司的财务数据进行分析和评估，为公司的决策提供参考依据。
5. 税务管理：税务部门负责公司的税务管理工作，确保公司的税务合规性。
6. 内部审计：内部审计部门负责对公司的内部控制和风险管理进行审计和监督，确保公司的内部控制和风险管理有效。
四、制度格力集团的财务管理制度主要包括以下几个方面：1. 预算管理制度：公司制定了详细的预算管理制度，规定了预算编制、执行、监控和评估的具体流程和要求。
2. 收支管理制度：公司制定了收支管理制度，规定了公司的资金使用范围、使用方式、使用程序等。
3. 财务报表制度：公司遵循会计准则和相关法律法规，制定了财务报表编制制度，保证财务报表的真实、准确、完整。
集团公司财务管理架构设计方案
集团公司财务管理架构设计方案引言集团公司如何合理地进行财务管理，是每一位企业家都必须面对的问题。
本文介绍了集团公司财务管理架构设计方案的主要内容，其中包括财务管理的定义、重要性以及有效的财务管理架构的设计方案。
财务管理的定义和重要性财务管理是指对一个企业的财务活动进行策略性的规划、运作以及掌控。
财务管理作为企业管理中的重要组成部分，其管理水平的高低直接影响企业的业绩和发展。
财务管理主要包括以下几个方面：1.资金管理：管理企业现金流，并且规划资金流向和控制成本。
2.财务分析：对财务数据进行分析，提供具有参考价值的数据信息，帮助企业制定决策。
3.风险管理：通过风险控制和防范，确保企业的稳定和安全。
4.财务政策：依据企业发展目标和战略，制定财务政策，实现企业的战略目标。
财务管理的重要性在于，它是企业管理中不可或缺的一部分。
财务管理的有效运作可以为企业保驾护航，实现长期稳定的发展，而财务管理的不当运作可能会给企业带来巨大的损失，甚至导致企业破产。
集团公司财务管理架构设计方案总体设计思路为了实现集团公司财务管理有效的运作，需要对其进行架构化的设计，使企业的财务管理工作能够协调一致，井然有序。
设计的总体思路应该包括以下方面：1.完整的财务管理架构：包括财务管理的完整流程、职责及协调机制。
2.简单的组织结构：简化组织架构可以使企业的财务管理更加高效。
3.协调一致的财务流程：所有的财务流程应该有统一的规划、执行和管理。
组织结构设计集团公司财务管理组织架构应该包括三个层次：总部、事业部和分支机构。
其中总部的职责是拟定公司整体的财务规划和战略，负责全局的财务管理；事业部则是执行总部的决策和制定整个事业部区域的财务规划；分支机构则是对具体的财务问题进行管理和解决。
财务流程设计针对集团公司中的不同财务流程，设计方案应该包括资金管理、成本核算、财务决策、资产负债管理和税务管理等五个方面，每个方面应该拥有完整的流程，并且有谁来主导和负责。
集团公司财务管理组织架构
集团公司财务管理组织架构随着企业规模的扩大和业务范围的增加，集团公司的财务管理职能也变得越来越重要。
为了更好地管理企业的财务资源、提高运营效率，集团公司需要建立完善的财务管理组织架构。
一、集团公司财务管理组织架构的基本原则1. 以业务为导向。
财务管理组织架构应该紧密围绕业务流程和业务决策进行设计和调整。
2. 分层管理。
集团公司的财务管理组织架构应该分层次设置，合理划分职责和权限。
3. 统一领导。
集团公司的财务管理组织架构应该统一领导，确保决策的一致性和执行的协调性。
二、集团公司财务管理组织架构的主要部门1. 财务部门。
负责集团公司的财务管理工作，包括财务会计、预算管理、财务分析和报表编制等。
2. 税务部门。
负责集团公司的税务管理工作，包括税务筹划、税务申报、税务审计和税务纠纷处理等。
3. 风险管理部门。
负责集团公司的风险管理工作，包括风险评估、风险控制和风险报告等。
4. 内部审计部门。
负责集团公司的内部审计工作，包括内部审计计划、审计执行和审计报告等。
5. 资金管理部门。
负责集团公司的资金管理工作，包括资金筹集、资金配置和资金监控等。
6. 投资管理部门。
负责集团公司的投资管理工作，包括投资决策、投资评估和投资监督等。
7. 财务信息系统部门。
负责集团公司的财务信息系统建设和维护工作，包括财务软件的开发和运营等。
三、集团公司财务管理组织架构的优化建议1. 加强财务管理部门与业务部门的沟通协调，提高财务管理的针对性和实效性。
2. 统一财务管理制度和流程，规范各项财务管理工作流程和标准。
3. 加强对财务管理人员的培训和技能提升，提高财务管理的专业性和能力。
4. 加大对财务信息系统的投入和建设力度，提高财务信息化水平和效率。
总之，集团公司的财务管理组织架构应该以业务为导向，分层管理，统一领导，以实现集团公司的财务管理目标和经营效益最大化为最终目的。
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理集团化财务组织架构是指在集团化的大环境下，根据公司的组织结构和业务发展模式，针对公司的财务管理体系，进行架构设计。
财务管理体系包括组织结构、职责划分、制度流程、信息系统以及人员素质等方面。
设计合理、科学的财务组织架构不仅能够提高财务管理的效率和效益，还能够促进公司财务状况的稳定和发展。
1、架构设计原则（1）集团公司财务管理的总体规划应当符合公司战略发展方向和主业需求。
（2）财务管理结构应当健全、分类清晰、权责明确、层次分明。
（3）各分支机构应当根据其所属行业、经济性质、规模特点等分别制定其财务管理制度和财务管理流程。
（4）财务管理信息化水平应达到一定的水平，采用先进的财务管理信息系统，保证数据安全、完整、准确、及时。
（1）公司财务部门包括财务总监和副总监、财务中心、分红中心、税务中心等机构。
（2）各子公司设立财务主管、会计团队，负责子公司财务管理。
（3）财务主管行使权限包括财务预算、核算、内部控制和审计等工作。
（4）集团各机构设立财务主管，负责与总部财务管理机构协同工作，完善公司财务管理体系，提高集团财务核算、预算等工作的水平。
（5）财务主管与各子公司财务主管建立信息共享机制，通过财务核算、预算、内部控制等工作，保证信息实时、准确、完整。
（6）建立集团核心会计准则，保证各子公司会计师按照规定进行会计处理，加强会计监督体制，保证会计信息质量稳定。
二、财务组织管理财务组织管理是指针对公司的财务管理进行计划、组织、实施和监督的过程。
通过有效的财务组织管理，可以提升公司的财务管理效率、提高财务管理水平、完善财务信息披露制度、促进公司管理创新和财务管理水平不断提升。
财务组织管理包括组织机构建设、人员管理、制度流程优化、内部控制以及信息系统的运用等方面。
1、组织机构建设（1）公司应依据自身业务发展情况，确定财务部门的职能和设置范围，确保职能明确、权限清晰。
（2）建立完善的财务管理制度、流程、工作纪律和规范操作程序，确保财务管理流程的规范、有效，充分防范各类风险。
《集团公司财务管理体制战略与财务组织架构》
风险监控与改进
持续监控财务组织架构的风险 状况，及时调整应对策略，确
保风险的可控和最小化。
04
集团公司财务管理体制与财务组织架构 的关系
关系分析
集团公司财务管理体制与财务组织架构相互依存，财务管理体制是组织架构的基础 ，组织架构是财务管理体制的支撑。
财务管理体制的变革往往需要相应调整财务组织架构，以适应新的管理需求和业务 流程。
随着经济全球化的深入，集团公 司将面临更多跨国财务管理挑战 ，需要加强跨境财务整合与风险
管理。
可持续发展
环境保护和可持续发展成为全球 共识，集团公司财务管理将更加
注重环境、社会和公司治理（ ESG）因素，推动企业可持续发
展。
研究热点与前沿问题
区块链技术在财务管理中的应用
区块链技术为集团公司提供了一种去中心化、安全可追溯的财务管理解决方案，如何有 效应用区块链技术提升财务管理效率和降低风险成为研究热点。
现。
发展期
逐步向分权过渡，实行分级管理； 目的是激发成员企业的积极性和创 造力，促进集团公司的快速发展。
成熟期
集权与分权相结合，建立完善的内 部控制体系；目的是实现整体利益 最大化，推动集团公司可持续发展 。
02
集团公司财务管理体制战略
战略目标与定位
战略目标
优化集团公司财务管理体制，提高财 务资源配置效率，实现企业价值最大 化。
有利于提高决策效率和效果
有效的财务管理体制能够提供准确、及时的财务信息，支持决策层做 出科学、合理的决策，提高决策效率和效果。
有利于促进企业可持续发展
合理的财务管理体制能够激发成员企业的积极性和创造力，促进企业 间的协作与共赢，推动集团公司可持续发展。
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、销售部
（二）集团公司的财务特征
产权关系复杂化； 财务主体多元化； 财务决策多层次化； 投资领域多元化； 母公司职能两分化； 关联交易经常化； 财务数据杠杆化
股东
<20%
参 股 子 公 司
成本法核算
母公司
(20%,50%)
=50% >50%
子 公 司 （ 重 大 影 响 ）
合 营 公 司 （ 共 同 控 制 ）
２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１ １５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太 长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）
２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》
跨国公司中国重组的奥秘：
集权、平衡术、取舍
在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股 权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接 将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对 中国投资和业务的控制。
有、商 限健务
点有 限限
公 司
公 司
品锡 公、
能 酸
公能公 公公
司南 乳
司乳司 司司
京酪
业
广
公
州
司
控股80%
南京、杭州、合肥、北京、武汉、 广州、济南、西安乳业销售公司
参
分公司：
股 ： 四
技术中心， 乳品一厂，
家
五厂，八，
乳
厂，第七、
业 、 运 输
九、十牧场 ，奶牛发展 中心，奶牛
公
育种中心、
司
饲料分公司
①规模效益 ②总部战略保障 ③高级人才放大效用 ④减低组织、代理成本
①能力（8人原理） ②官僚主义 ③效率 ④下级抵触
① 1+1 ＞ 2 ②
① 诸侯现象，母子竞争 ②企业家精神层层衰减
案例介绍 （1）高度集权型
1、万科“强势总部”模式
①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人 事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的 机构 ②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付 都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要 销售回款也集中存放在集团资金中心。 ③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司 职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部 门直线管理。 ④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度 最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部 更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和 监督项目执行，以指导、服务子公司。 ⑤万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事 管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理 流程。
权益法核
子 公 司 （ 控 制 ） 算
合并报表范围
×××集团合并利润表（简表）
2003年 2002年
单位：万元
2001年 2000年
主营业务收入
2825425 2211651 1276866 1107797
利润总额
135165 143412 60377 47130
减：所得税
11239 11097
4335 4791
集团财务管理体制、战略与组织
讲题 一、集团财务体制与模式分析 二、集团战略的财务分析与控制 三、集团组织的财务安排
一、集团财务体制与模式分析
（一）集团公司的定义与类型 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司
母公司
分公司 事业部
子公司
子公司
全控 参 资股 股 子子 子 公公 公 司司 司
京泰实业（集团）有限公司
大部分为北京市政府所属的其他机构
50.37%
49ses investments limited
61.69%
北京控股有限公司
38.3%
公众投资者
96% 首都机场 高速公路
100% 自来水厂
54% 燕京啤酒公司 51% 葡萄酒公司
50%
建国饭店
40% 北京国际交换系统有限公司
75% 八达岭长城 55.3% 北京发展（香港）有限公
95% 西餐食品
72% 三元食品 50%
北京麦当劳
75% 龙庆峡旅游
50.1% 王府井百货
80% 北控高科技发展有限公司
新科技计划
基建投资
消费者
旅游及零售服务
科技
上海牛奶集团公司
上实食品控股公司
40%
40%
上海光明乳业股份有限公司
控股17家子公司
绝对集权分权 与 相对集权分权 纵向集权分权 与 横向集权分权
财务集权分权的认识
1、组织类型： 子公司 分公司
2、权力安排： ①投资决策权 ②对外融资、利润分配权 ③财务公司与结算中心 ④人员委派 ⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率
（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点
体制
优势
弊端
集权 分权
３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水 仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。
４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展 为独资企业。
自有资本 5000万
母公司
负债 5000万
100%
100%
自有资本2000万
自有资本2000万
子公司A
负债 2000 万
子公司B
负债2000万
机构和社会公众投资者
职能部门：战略发展部、财务 部、法律公关部、审计部、信 息部、技术中心、人力资源部 、工程部、市场部、采购部。
上北上 上上 武 西 黑乎 上
海京海 光光邀
海海 可乳
汉 光
安 光
龙仑 江贝
海 永
明明请 的品 明 明 松尔 安
销健电 便四 乳 乳 鹤、 、
售康子 利厂 品 品 乳无 达
减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707
净利润
57057 42464 29197 23812
中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在 子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分 企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司 ４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、 五级法人企业１２５家。
集团的实际负债率＝5000+2000+2000）/ 14000= 64%
设立子公司的四大动机：（理性行为） 1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作
设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）
(三）集权与分权体制的界定
集权还是分权 ： 管理学中的“哥德巴赫猜想”
《21世纪经济报道》2003年7月14日
跨国公司在华的独资趋势：
１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔 （中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０ ％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１ ００％股权的独资公司。
２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原 由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司 三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独 资。