第一章 人力资源规划(4级)
四级人力资源师理论知识四级专业教材-第一章 人力资源规划含解析
四级人力资源师理论知识四级专业教材-第一章人力资源规划含解析一、单项选择题1.狭义的人力资源规划是指（）。
A.企业人力资源战略规划B.企业人力资源开发计划C.企业人力资源供需预测D.企业人力资源制度规划2.（）是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
A.制度规划B.组织规划C.费用规划D.战略规划3.设计调查表格和抽样方法属于企业组织信息收集的（）。
A.准备阶段B.正式调研阶段C.结果处理阶段D.汇总报告阶段4.（）是指向企业的档案管理部门或档案管理人员了解组织过去的建设、运行状况以及关于重大事件或决策的档案记录的方法。
A.调在研究法B.当面调查法C.行为记录法D.档案记录法5.下列各项不属于观察法缺点的是（）。
A.调查者往往只能观察到被调查者的表面行为，难以把其心理变化B.为取得理想的结果，需要长时间观察C.有时被调查者会觉察，引起误解D.被调查者易受他人影响6.广义的人力资源规划实质上是（）。
A.企业人力资源开发规划B.企业人力资源制度改革规划C.企业组织变革与组织发展规划D.企业所有人力资源规划的总称7.长期的人力资源规划一般在（）以上。
A.5年B.6年C.7年D.8年8.（）事关全局，是各种人力资源具体计划的核心。
A.战略规划B.组织规划C.制度规划D.人员规划9.企业组织信息的采集步骤如下：①非正式调研；②正式调研；③初步情况分析；④确定调研目标。
下列选项中，排序正确的是（）。
A.③①②④B.③①④②C.①③④②D.③④①②10.（）是指对假设的调研主题展开调查，发现新问题，淘汰旧问题，探求真正的问题所在。
A.非正式调研B.正式调研C.渐进式调研D.假设调研11.会议调查询问法的缺点不包括（）。
A.耗时长、成本高B.被调查者不能充分发表见解C.受时间、地点限制D.被调查者易受他人影响12.采集内容复杂多变，被调查者比较集中，调查地点固定时，应运用（）采集信息。
A.邮寄调查法B.行为记录法C.电话调查法D.直接观察法13.撰写企业组织信息调研报告时，无须坚持（）。
-4级第1章-人力资源规划(2014新)
（2）正式调研阶段
确定信息来源（原始资料、二手资料） 选择抽样方法，设计调查问卷（简练易懂、便于操作） 实地调查（现场调查）
10
例：（ ）是指对假设的调研问题展开调查， 发现新问题、淘汰旧问题，探求真正的问题所 在（2012年11月） A.初步情况分析 B.非正式调查 C.确定调研方法 D.确定调研目标 [答案]
1.现行定额——在日常生产和管理总具体实行的劳动定额。（正在 使用的） 用途：衡量工人的生产成绩，核算和平衡企业的生产能力，安排生 产作业计划，计算计件工资和奖金，核算产品成本等。 2.计划定额——在计划期内预计要实行的定额。 用途：制定生产、劳动、成本计划及计算产品价格。 3.设计定额——设计部门对相关资料进行对比分析计算出来的定额。 用途：初步设计工厂的规模，组织专业化协作，核算各种设备、占 地面积及劳动力的需要量。 4.不变定额——又称固定定额，将某个现行定额固定下来一段时期 内保持不变。 用途：制定产品的不变价格，核算工业产值，下达技术经济指标， 19 衡量各时期的企业劳动生产率水平，以便进行对比分析。
二、劳动定额 的种类
（四）按其他方式划分
1.按编制的综合程度划分：时间定额、产量定额。
2.按制定方法划分：经验估工定额、统计定额、技术 定额、类推比较定额。 3.按水平的高低划分：先进定额、平均先进（先进合 理）等额、落后定额 4.按反映的生产工艺特点划分：电子、仪器、仪表业 劳动定额；机械制造业劳动定额；建筑安装业劳动定额„ 5.按制定、审批、发布的程序、工时消耗等划分。
（1）选择具有代表性的典型零件； （2）选择具有代表性的典型定额。
4.技术定额法（通过对生产技术条件的分析，采用分析计算或实地测
人力资源管理师(四级)第一章人力资源规划
人力资源管理师(四级)第一章人力资源规划【文章】人力资源管理师(四级)第一章：人力资源规划1.引言人力资源规划是有效管理组织内部和外部人力资源的过程，它是企业成功发展的基础。
本文将从定义、目的、步骤和实施中的挑战等方面介绍人力资源规划的相关内容。
2.定义人力资源规划是指企业为实现其长期战略目标，通过合理地确定和管理人员需求、组织结构和工作流程等人力资源方面的决策过程。
3.目的人力资源规划的主要目的是确保企业能够在适当的时间、适当的岗位上拥有足够数量和质量的员工，以支持企业的战略目标的实现。
4.步骤4.1 确定人力资源需求在人力资源规划的第一步中，企业需要确定目前和未来所需的人力资源数量。
这可以通过对企业的战略计划、市场需求以及内外部环境的分析来实现。
4.2 分析现有人力资源状况企业需要评估当前的员工情况，包括员工的数量、技能、能力和知识水平等。
通过对现有人力资源的分析，企业可以了解自身的资源优势和不足，从而为下一步做好准备。
4.3 预测未来人力资源供求关系根据对企业未来发展的预测，结合市场需求以及产业发展趋势等因素，企业需要预测未来的人力资源供求关系。
这有助于企业做出合理的人员招聘和培养计划。
4.4 制定人力资源策略在人力资源规划过程中，企业需要制定相应的人力资源策略，包括员工招聘、培训、开发、激励以及绩效管理等方面。
这些策略将有助于实现企业的人力资源目标。
4.5 实施和监控一旦人力资源规划策略制定完成，企业需要实施并不断监控其效果。
如果发现规划不符合实际情况，企业需要及时进行调整以提高人力资源管理的成效。
5.实施中的挑战在人力资源规划的实施过程中，企业可能会面临一些挑战，如：- 数据不准确或不可靠：人力资源规划需要依赖准确的数据支持，但在实际操作中，数据的准确性和可靠性可能存在问题，需要进行有效的数据收集和分析工作。
- 不确定性：未来的变化是不可预测的，企业在规划人力资源时需要充分考虑这种不确定性，并制定应对措施。
《企业人力资源管理师》(四级)(第三版)第1章-人力资源规划
第一章人力资源规划人力资源规划得总目标就是确保企业各类工作岗位在适当得时机获得适合得人员(包括数量、质量、层次与结构等),实现人力资源得最佳配置,最大限度地开发与利用人力资源潜力,有效地激励员工,保持人力资本竞争得优势。
第一节企业组织信息得采集与处理第一单元企业组织信息得采集【学习目标】通过学习,明确人力资源规划得概念与内容、企业组织信息得概念与特点、企业组织信息采集与处理得基本原则,掌握采集信息得工作程序与基本方法。
【知识要求】一、人力资源规划概述(一)人力资源规划得概念人力资源规划有广义与狭义之分。
广义得人力资源规划就是企业所有人力资源计划得总称,就是战略规划与战术计划即各项具体得实施计划得统一;狭义得人力资源规划就是指为了实现企业总体发展战略与生产经营得总目标,根据企业内外环境与条件得变化,运用科学得方法,对人力资源得需求与供给进行预测,并制定正确得政策,采取相应得措施,使企业人力资源供求达到平衡,从而实现人力资源有效配置得过程。
从规划得期限上瞧,人力资源规划可分为长期规划(五年以上得计划)与短期计划(一年及以内得计划),介于两者之间得为中期计划。
(二)人力资源规划得内容1.战略规划人力资源战略规划就是根据企业总体发展战略得目标,对企业人力资源开发与利用得大政方针、政策与策略得规定,就是各种人力资源具体计划得核心,就是事关全局得关键性计划。
2.组织规划组织规划就是对企业整体组织框架得设计,主要包括组织信息得采集、处理与应用,组织结构图得绘制,组织结构得调查、诊断与评价,组织结构得设计、调整与变革,以及各个层级职能与业务部门职责得划分与设置等内容。
3.企业人力资源管理制度规划制度规划就是人力资源战略规划与生产经营总目标得实现,以及企业各项人力资源管理活动正常进行得重要保证,包括人力资源管理制度体系得设计,制度建设得程序与步骤,人力资源制度化、规范化与标准化管理等内容。
4.人员规划人员规划就是对企业各类人员总量、构成、流动与补充得整体规划,包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作,各类人员得需求与供给预测以及一定时期内实现供求平衡得主要举措等内容。
教材人力四级第一章人力资源规划-知识点
第一章人力资源规划人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。
第一节企业组织信息的采集与处理第一单元企业组织信息的采集一、人力资源规划的概述（一）人力资源的内涵（广义）是企业所有的人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划，即具体的实施计划的统一；（狭义）是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
长期规划（五年及以上的计划）、短期计划（一年以内的计划）、介于两者之间的为中期计划。
（二）人力资源规划的内容1、战略规划。
是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划2、组织规划。
是对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、企业人力资源管理制度规划。
是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度建设的程序、制度化管理等。
4、人员规划。
是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
5、人力资源费用计划。
费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等。
二、企业组织信息的特点1.社会性——来源广泛2.流动性——内外交流3.不规则——靠前价值高，准确性低4.连续性——运动变化5.新陈代谢性——更新与完善6.浓缩性——提炼过程7.替代性——替代人、财、物二、企业信息采集和处理的基本原则。
人力资源管理师(四级)人力资源规划课件
个人需要与休息宽放时间Tgxk 准备与jieshu时间Tzj
• 非定额时间Tfd
停工时间TTG 非个人造成的停工时间
个人造成的停工时间
非生产工作时间Tfs：非个人造成的非生产时间 个人造成的非生产时间
单件产品工序、工时定额构成
• 劳动定额
在一定生产、技术、组织条件下，采用科学合理的 方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动 消耗量所预先规定的限额。
几个要点：
1.不能脱离具体的生产、技术和组织条件； 2.对象是劳动者的劳动量（脑力和体力的支出量）； 3.根据生产工作过程的性质和特点，采用多种计量方法； 4.在生产或工作进行之前预先制定； 5.限定的是有效劳动，不是无效劳动。
• 劳动定额的种类
（一）按表现形式划分 1.时间定额（工时定额）——生产单位合格产品或完成
一定工作任务的劳动时间消耗的限额。 如：2工时/件；4工时/千克（双重单位）
2.产量定额——在单位时间内生产合格产品的数量或规 定完成一定的工作任务量的限额。
如：30件/工日；5千克/工时（双重单位） 3.看管定额——1个或1组操作者在同一时间内照管机器 设备的台数或工作岗位数所规定的限额。
先进定额、平均先进或先进合理的定额、落后定额
（七）按生产工艺特点分类
机械制造业，建筑安装业，煤炭、冶金、矿山业，纺织、 服装、印染业，铁路、港航、运输业，电子、仪器、仪表 业，玻璃、塑料、造纸业，制革、印刷、日用化工业，其 他（石油化工业、商业、旅游业、服务业、饮食业、食品 业、修理业等）
（八）按其他标志分类
历年真题
企业组织信息采集的步骤如下：①非正式 调研；②正式调研；③初步情况分析；④ 确定调研目标，排序正确的是（ ）。
第一章 人力资源规划(四级)
第一章人力资源规划第一节企业组织机构的设置与信息的汇总第一单元如何绘制组织机构图学习目的：通过学习掌握组织机构图的绘制方法。
提纲：一、组织机构的类型（掌握其特点、优缺点、适应范围）（一）直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
直线式结构的优点是：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（2）责权关系明确；（3）横向联系少，内部协调容易；（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
其缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求领导人必须是经营管理全才。
适用范围：只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
（二）直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制的优点：（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权利，并对此承担全部责任；（2）职能部门是参谋和助手，没有直接指挥权，是一种指导而非领导关系；直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
（三）事业部制称为分权式结构。
原则：“集中决策，分散经营”。
优点：1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划使其成为强有力的决策中心；2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性提高企业经营适应能力；3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部形成大型联合企业；4、各事业部经营责任和权限明确物质利益与经营状况紧密挂钩。
主要缺点是：1、容易造成组织机构重叠管理人员膨胀现象；2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
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第一章 人力资源规划
企业人力资源管理员
主讲:屈慧仪 E-mail: zzhuijie@
1
员级考试比重
基础知识总比: 劳动法: 人力资源管理 : 劳动经济学: 统计学: 计算机知识: 写作知识:
30分 5 5 5 5 5 5
理论 规划 7 招聘与配置 13 培训与开发 10 绩效管理 10 薪酬福利管理 15 劳动关系个管理 15
53
第三单元
人力资源需求预测技术
集体预测法 回归分析法 劳动定额法 转换比率法 电脑模拟法
29
子公司和分公司
两者最大区别在于： 是否在法律上和经济 上具有独立性。前者 有，后者无。
30
组织结构的选择
31
组织结构设计的不同模式
1、以工作和任务为中心来设计组织结构：
表现为直线制、直线职能制、矩阵制
2、以成果为中心来设计组织结构：
表现为事业部制和模拟分权制
3、以关系为中心来设计组织结构
表现为契约制
5
人力资源的基本特征 人力资源是活的资源 人力资源是创造利润的主要源泉 人力资源是一种战略性资源 人力资源是一种可以无限开发的 资源
6
人力资源管理的定义为：
就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力 相结合的人力进行合理的培训、组织和调配， 使人力，物力经常保持最佳比例，同时对人的 思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协 调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才事 得其人，人事相宜，以实现组织目标。
28
职能部门
职能部门
职能部门
矩阵制的优点和缺点
优点：
将企业横向、纵向很好地联合 集中不同部门的专业人员，能不增员 调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾 实现了企业综合管理与专业管理的结合
缺点：组织关系比较复杂（市场部、销售 部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承 诺不一致） 适用：任务活动比较多变的企业
计算机完成。
8、在管理程序上，传统的人事管理部门往往只是 上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资 源管理则处于决策层。
10
基础知识
一、人力资源规划
X
人力资源规划定义：
是指使企业稳定的拥有一定质量的和必 要数量的人力，以实现包括个人利益在 内的该组织目标而拟订的一套措施，从 而求得人员需求量和人员拥有量之间在 企业未来发展过程中的相互匹配
1. 命令管理系统一元化原则 2. 明确责任和权限的原则 3. 优先组建管理机构和配备人员原则 4. 分配职责的原则
41
现代企业组织结构的设计原则
1）任务与目标原则 2）专业分工和协调原则 3）指挥统一原则 4）有效管理原则 5）责权利相协结合的原则 6）集权与分权相结合原则 7）稳定性和适应性相结合原则 8）执行和监督机构分设原则 9）精简机构的原则
适用：规模中等的企业。
22
事业部制
总原则：
“集中决策、分散经营”
集中决策指导下的分散经营，按产品、地 区和顾客等标志将企业划分为若干相对独 立的经营单位。
23
事业部制结构图
24
事业部制的优点
权力下放、“解放”高层 各分部主管自主性强 提高企业适应能力 各分部实现专业化 各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩
组织信息采集和处理
16
三个层次的企业计划对HRP的影响
企 业 计 划 人 力 资 源
战略计划（长期） 宗旨-环境 目标-战略 经营计划（中长期） 计划方案所需资源 组织策略 开发新项目 年度计划（年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监控 制定行动方案 人员审核、招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
17
分析问题 企业需求
对HR要求
外部因素 内部供给分析
预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供和所需资源 净需求量
第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总
组织结构类型
1、直线性 2、直线职能制 3、事业部制 4、矩阵制 5、分公司与子公司
18
直线制：
领导关系按垂直系统建立，不设专门职能机构， 最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。
47
二、岗位信息收集的方法
调 查 表 座 谈 优点：经济有效;填写方便详细; 预先设计结构 缺点：Ａ、填表者要有一定的文化程度; Ｂ、答非所问; Ｃ、并非每个人能描述工作任务 Ａ、准备好的清单; Ｂ、很费时间; Ｃ、困难的是找到工作者信赖的高级分析员
现场 Ａ、重复性强的工作; 考察 Ｂ、给工作者造成一定的压力
44
二、信息采集的方法
当面调查询问法 电话 会议 邮递 问卷 直接观察法:现场
行为记录法:借助一定的仪器,设备和工具
45
询 问 法
观 察 法
企业工作岗位变动与人员需求预测
1. 岗位设置情况描述 2. 企业人员需求预测的影响因素 3. 人力资源需求预测技术
46
工作岗位信息的采集
一.工作岗位信息的采集:通过岗位分析实现 组织全部资料: 组织机构图、产品工序/过程目录、操作手册、培 训、招工规则 、其它有关规定、现存岗位写实 岗位分析表 岗位及其前后岗位有关的资料 关于岗位 谁从事此工作?岗位名称 基本任务? 如何完成任务?使用什么设备? 任务目的?与别的岗位关系 操作者对机器和班组的责任? 工作条件? 完成任务具备的条件 知识技术(包括经历) 受教育程度、体力状况 智力状况、适应性 注：一般实际中大多如此、但有 时细目有异、如工人---对设备 的责任、工作条件、职业安全和 健康、体力等。
50
岗位分析的方法
调查问卷
优点： 1、经济、省时、有效的方法 2、资料详尽，不可替代 3、结构设计，针对性强 缺点： 1、需要进行培训 2、信息不完整、不全面
面谈法
优点： 对问卷所获资料的补充、 完善，内容详尽、充实 缺点 1、耗费 时间长 2、大量无用信息，需进 行处理
现场考察
适用于重复性强的生产 操作岗位。 泰罗科学管理思想 不适用管理岗位和脑力 的岗位。
35
二、组织结构图的制作方法
1. 组织系统图的种类 ① 组织机构图： 说明各部门、科室设置及管理层次相互关系 ② 组织职务图：各钟职务的名称、种类 ③ 组织职能图：各级行政负责人或职员职 责 ④ 组织功能图：表示各个机构或岗位主要 功能
36
组织机构图
总经理 市场部 车间1
生产部 车间2
人事部
37
7
二、人力资源管理工作的ห้องสมุดไป่ตู้容和任务
1. 制定人力资源计划 2. 人力资源费用核算工作 3. 工作分析和设计 4. 人力资源的招聘与配置 5. 雇佣管理与劳资关系 6. 入厂教育、培训和发展 7. 绩效考评 8. 帮助员工的职业生涯发展 9. 员工工资报酬与福利保障 10. 建立员工档案。
8
三、现代人力资源管理的特征
工作，而现代人力资源管理不仅注重近期或当前具体事宜
的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。
9
5、在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机
械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺
术性。
6、在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应 型，现代人力资源管理多为主动开发型。 7、在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以 人工为主；现代人力资源管理的系列程序均由
组织职务图
生产部经理 男，40岁，硕士 生产主管 男，30岁，本科 生产组长 男，23岁，中专
38
组织职能图
人力资源部 主管
主管1 负责员工招 聘 负责绩效考 核
主管2 负责员工培 训 负责员工关 系管理
主管1 负责薪酬计算 负责社保手续 劳动合同管理
39
组织功能图
P8
40
三、组织机构设计后的实施要则
48
为什么要进行岗位分析？
1、岗位分析是规范组织关系、业务流程、 工作职责的手段。 2、岗位分析是薪酬、招聘、绩效、培训和 人员规划等人力资源管理的基础和依据。
岗位分析的依据是什么？
1、组织结构图 2、业务流程和工作程序 3、操作手册、岗位规范和规章制度等
49
岗位分析的主要内容
岗位描述：对本岗位工作任务所做的综合性概述，包 括作用、定位。 岗位任务的分析：岗位任务的性质、内容、形式，执 行任务的步骤、方法。 岗位职责的分析：决策的范围和层次、工作独立性、 失误造成的影响。 岗位关系的分析：汇报关系、监督对象。 岗位劳动强度和劳动环境（身理、心理压力）分析 任职资格分析：员工的知识、技能、经验、教育等。
4. 起草计划匹配供需 5. 执行规划和实施监控 6. 评估人力资源规划 评估者应考虑的8个问题 Y Y
X
Y
14
人力资源规划程序图
人力政策
组织结构图
业务计划
人力模型
实际人力
增加人员 招聘程序 内部招聘 筛选程序
删减人员
外部招聘
15
企业人力资源规划框架
3 2 1
管理制度 与费用预算
企业人员计划
组织机构设置与调整
1. 人力资源的核查： X 指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教 育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服 务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料 等。 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激 励、控制与调整、开发 2. 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性 预测）和数学预测方法（定量预测）。 3. 人力资源供给预测包括： 1、内部拥有量预测 2、外部人力资源供给量 13
25
事业部制的缺点
机构设置重叠 各事业分部独立性强，考虑问题容易忽 视整体利益
适于：规模较大、业务多样化、市场环 境复杂的企业采用