陷阱还是甜饼：新华书店多元化经营

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邢台市新华书店多元化经营走向

邢台市新华书店多元化经营走向本篇论文目录导航：【题目】邢台市新华书店多元化经营问题探究【绪论第一章】邢台市新华书店概述【第二章】邢台市新华书店多元化发展状况【第三章】邢台市新华书店多元化经营的问题及解决措施【第四章】邢台市新华书店多元化经营走向【结语/参考文献】新华书店多元化运营策略分析结语与参考文献第4 章邢台市新华书店多元化经营走向4.1 集约化和规模化发展2011 年，党的十七届六中全会提出了推动社会主义文化大发展大繁荣的决定，现阶段，我国的文化领域正在经历着一场广泛而深刻的变革，新华书店作为重要的国有文化企业，有责任有义务为推动文化大发展大繁荣进行积极的探索和努力，同时，这也是社会主义市场经济发展的必然。

推动文化产业大发展、大繁荣，需要依靠重大项目拉动、形成产业集群、培养骨干企业和战略投资者以及传播手段的创新，其中战略投资者与多元化经营息息相关。

目前，对文化企业界来说，有两大公认的发展趋势，即提高集约化程度和发展规模经济。

集约化是指在社会经济活动中增加效益的一种经营方式，是在相同的经济范畴内，通过提高经营要素质量、增加要素含量、集中要素投入以及调整要素的组合方式来实现。

它具有以下几个方面的特点：将产品质量的经营放在最重要的位置；生产要素相对集中，并形成规模；严禁"高投入，低效率",将提高创效能力作为终极目标；实现管理手段信息化；建立优胜劣汰的用人机制；实现生产经营要素的专业化。

那么对于邢台市新华书店来说，在其多元化经营发展中，推行集约化管理，有利于修正近几年其多元化发展项目中存在的不足，对各类资源和要素进行更好的统筹和配置，从而有效提升书店的运营效率和盈利能力，实现规模效益、专业化分工效益和管理效益，增强其核心竞争力，充分发挥整体优势。

规模化是指事物的规模达到了一定的标准。

企业规模越大，那么它单位固定成本就会越低，规模经济效益就越容易实现。

所以，无论是从规模经济理论的角度来说，还是从企业的发展规律方面来讲，规模化是企业发展的必经之路。

新华书店案例分析报告

.如何占优势？目录引言 (3)一背景篇 (4)1.1 新华书店的发展历程 (4)1.1.1新华书店简介 (4)1.1.2 新华书店发展史 (5)案例示 (7)二我的分析篇................................................................................................................ 错误!未定义书签。

2.1消费市场分析............................................................................................... 错误!未定义书签。

2.1.1图书市场分析.................................................................................... 错误!未定义书签。

2.1.2消费者分析........................................................................................ 错误!未定义书签。

2.2竞争分析....................................................................................................... 错误!未定义书签。

2.2.1替代分析............................................................................................ 错误!未定义书签。

2.2.2供应商分析........................................................................................ 错误!未定义书签。

非相关多元化战略是馅饼还是陷阱——哈慈非相关多元化战略失败的原因分析

３．２．２哈慈在进行非相关多元化经营过程中忽略了企业的核心
是，由于后期进行非相关多元化战略，盲目扩张，后续产品并没有延竞争力的发展和培育。
续哈慈杯和哈慈五行针的神话。在非相关多元化战略进行的几年后，
让，哈慈集团正式衰落，并最终于２００５年９月２２日因为连续亏损业技术和技能，也是企业进入新领域的重要手段。哈慈集团在旗下品
终止上市。
牌哈慈杯和哈慈五行针热销之后并没有巩固和强化企业的核心竞争
产品成熟程度，产品市场规模，产品的市场前景等等都知之甚少，因速扩张的企业将面临管理能力瓶颈，从而造成随后的一段时期处于低
而极易造成决策失误。
速成长状态，即出现 “彭罗斯效应 ”。此外，从公司自身的情况来看，公
客观地说目前我国各地城市商业银行发展途径和发展水平有着很大的不同根据规模大小和发展区域的大不相同基本上可以分为两种类型一是在其他区域成立分行已经实现跨区域经营的集团式城市商业银行如北京银行南京银行上海银行等这些银行改制较早自身区域经济环境发展较好为其营造了很好的经济氛围从而实现了跨区域经营这些银行无论是公司治理结构资产规模质量都已在国内城商行中居于主导地位二是业务发展领域在单一城市专注于本地区业务的地方性城市商业银行即以单一行形式表现的小规模商业银行

多元化,馅饼还是陷阱?

多元化,馅饼还是陷阱？杨国宇【摘要】@@ "不要把你的鸡蛋全放在一个篮子里",这是多元主义者的信条.这话不无道理,把几百个鸡蛋全放在一个篮子里确实不太安全,把资金全部投入一个项目也确实风险太大.问题是,如果你手头只有十个鸡蛋的话,难道要为每个鸡蛋找个篮子吗?有的鞋企有必要多搞几个篮子装他的鸡蛋,而对于大多数鞋企而言,手里的鸡蛋尚不足以装满一篮子,当务之急是要考虑蛋变鸡、鸡生蛋的问题,而非盘算着要找几个什么样的篮子.

【期刊名称】《西部皮革》【年(卷),期】2011(033)008 【总页数】3页(P12-14) 【作者】杨国宇【作者单位】【正文语种】中文 “不要把你的鸡蛋全放在一个篮子里”，这是多元主义者的信条。这话不无道理，把几百个鸡蛋全放在一个篮子里确实不太安全，把资金全部投入一个项目也确实风险太大。问题是，如果你手头只有十个鸡蛋的话，难道要为每个鸡蛋找个篮子吗？有的鞋企有必要多搞几个篮子装他的鸡蛋，而对于大多数鞋企而言，手里的鸡蛋尚不足以装满一篮子，当务之急是要考虑蛋变鸡、鸡生蛋的问题，而非盘算着要找几个什么样的篮子。美国著名企业战略家小阿瑟·A·托马逊在《战略管理》中提出，企业多元化成功与否可以从两方面来衡量，一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。 2006年，奥康斥资2亿打造的“湖北第一街”开张，但奥康“不是为做地产而做地产”，而是围绕奥康的皮鞋展开的。步行街是集合商业、休闲、旅游为一体的集合式品牌商业街，汇集了上百个国内及世界名牌，而在这些步行街商铺中，奥康将重点推荐旗下各品牌的鞋子。据说开街之时，奥康2亿元的投资已经基本收回，这就是奥康只做商业地产的原因。以第一条来衡量的话，奥康进军房地产是合情合理，那么转行跨入生物制药又做何解呢？奥康对此不是没有考虑，为了避免别人对其做药与做鞋的误解，他们专门起了与奥康名字无关的名字：康华生物。可以说，奥康实施多元化经营战略动机是进攻型的，是为了到新的领域去获取更多的利润。“生物制药一个员工的产出，抵得上制鞋企业100个员工的产出，利润率比起传统的制鞋业，高得多。”奥康集团董事长王振滔表示，要战略转型就要有跨度，眼下的制鞋业是劳动密集型产业，沿海地区不断上涨的劳动力成本和土地成本，在很长时期内将对鞋企构成压力。在完成一定的资本积累后，应该往资金密集型和技术密集型产业找机会。一方面鞋业零售充裕的现金流又可以为资金密集型的商业地产和生物制药提供资金支持，另一方面在鞋业面临经济寒冬之时，生物疫苗可以成为企业新的利润增长点。“我们选择医药也只是寻找利润增长点，当时，也没有预料到会出现今天这样波及整个行业的影响。”对于进入医药行业，王振滔庆幸自己的先见之明。在奥康目前的产业版图上，地产、生物制药与鞋业三大块并驾齐驱。奥康的这三块业务分别由专业的职业经理人团队在经营，而王振滔自己也无意间从实业家变成了“投资商”的角色。奥康在多元战略实施中并非一帆风顺，取得现在的成绩是“试”出来的结果。市场经济体制下，多元化经营是企业共同的成长战略，而且多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系也呈现相同的特征，这在欧美日等国企业已经得到基本证明。国际对于此课题的研究已经超越了是否要多元化的层次，而是如何多元化？怎样的多元化？鞋企之中，奥康、康奈、红蜻蜓、蜘蛛王等鞋企的多元化战略都获得成功，这让有的企业跃跃欲试。但是穿人家的鞋走自己的路未必合脚，受罪的只会是自己。对于许多中国鞋企而言，必须考虑多元化的必然性问题。建立在实力和核心优势基础上的适度扩张，是企业做大做强的催化剂，而对于急功近利的企业来说，多元化战略只是一场输多赢少的赌博。2009年霸力集团的停产风波就是前车之鉴。霸力集团，曾是浙江省皮鞋行业的首家集团公司，也是省内皮革行业重点骨干企业。有“中国鞋王”、“中国名牌产品”等鞋业顶级称号，却意外在历经17年的发展之后遭受重创，转由政府部门监管、维稳。霸力前些年在广西等地从事矿业投资，业绩回报并不理想，反而拖累了主营业务鞋业的发展。也许霸力多元化经营是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险，但“把鸡蛋放在不同的篮子里”并非万无一失，在外部环境发生巨大变化的冲击下，企业因为资源分散反而加大了风险，如果缺乏足够的风险意识及风险化解能力，将招致重创。金融风暴袭来，霸力无力应对，最终失败。许多企业为了实现资产规模扩展将转向非主营业务之外的领域，这种做法看起来有利于分散企业经营风险，实质上却加大了企业的隐性风险。多元化的问题并不在于多元化的选择，而是多元化之后防范措施、模式选择、多元化经营的时机与程度。有一项针对中国292家大型企业的实证研究表明：①低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动状态；②相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；③高度多元化与非相关多元化之间效益不明显。由此看来，许多企业实行多元化并没有取得良好的效果，与美国企业早期的过度多元化情形十分相似。美国企业的多元化在第三次并购浪潮造就了许多大型企业，上世纪80年代出现了“反多元化”的呼声，对过度多元化进行逆向调整，追求适度多元化。美国企业史大师钱德勒评价说：“重构已经成为美国工业中的主要活动，企业通过重构缓解了早些年无约束多样化的压力，同时也使许多美国公司得以轻装上阵，迎接日益激烈的市场竞争。通过削减资源分布数量，将资源集中于公司具有最强生产、销售和研究能力的产品和工艺上。这种重构是作为长期战略规划的一部分而进行的。”公司重构运动在检讨过度多元化、回到适度多元化之后，重塑了美国企业的辉煌。虽然中外有别，但却不能不承认我们在追赶发达国家的脚步，中国鞋业在崛起的过程中少走些弯路才能早日实现鞋业强国的目标。大跃进式的危害不言而喻，但多元化仍是企业发展壮大的有利选择。剑有双锋，关键是如何为我所用，这需要鞋企理性分析，科学决策。多元化道路本身不用质疑，关键是如何多元化。鞋企在决定是否采用多元战略时要全面评估系列因素，其一，必须拥有一定的经营资源剩余，并且这些剩余的经营资源适用于开拓新的领域。其二，企业必须注意发挥关联、协调作用，这样更有利于促成多元化经营的成功。其三，核心竞争力是企业进行多元化战略的基础，有助于打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。其四，企业应当具有相当的整合管理能力。权衡利弊，企业决定采用多元化经营战略后就要考虑如何进军新产业，如何布局产业结构，是全面铺开还是应有所主导？这些问题是企业多元化战略成功与否的关键要素。横向多元化战略是指企业将经营领域扩展到与现有产品或服务相类似的领域。海宁皮革城以前主要商品是皮衣，为了使市场保持长期稳定的发展，皮革城逐渐丰富了商品种类，现在皮衣、裘皮、皮具箱包、皮鞋及相关的皮革制品都已经成为海宁的主要销售产品，一年四季客流如织。该战略模式适用于企业所处的行业处于发展上升阶段，其优点是新增加的产品或服务能够利用企业已有技术，产品线，销售渠道或顾客基础等方面的经验和技能。从而使新行业与主业有较强的相关性，资源共享，业务协同，且有利于企业核心能力培育和发展。不相关多元化战略是指企业进入与现有的产品或服务，技术或市场都没有直接或间接关系的不同新产品或服务领域的战略。该战略容易造成企业管理困难，故适用于具有生产、资金、技术、管理能力等优势的鞋企，如奥康等知名鞋企。纵向多元化战略，又称垂直一体化战略，企业进入所从事的生产经营活动或产品的上游产业或下游产业领域的发展战略。比如华坚集团转型升级的目标是把企业打造成拥有制鞋、制革、鞋材、模具、化工、印刷、家具、鞋机制造等集产、供、销为一体的大型集团化公司。华坚集团董事长张华荣认为东莞的“加工贸易”已完成使命，但放眼全球，中国大陆仍是制鞋行业最好的市场，这种优越可能在30至50年内不变。在奥康的规划中，制鞋将来占集团收入的比例会降到30%到40%，其它的部分则由商业地产和生物制药来贡献。“但不管集团未来的规模做到多大，奥康对自己的制鞋业是不动摇的。因为制鞋本来是一个朝阳企业，而不是夕阳的。我的目标是要做世界鞋王，而不仅仅是中国鞋王。”奥康的多元发展有他的变与不变。对鞋业一样专注的还有亨达，王吉万说：“正在经历的金融危机，使我深刻的认识到，‘中国制造时代’还远远没有结束……我要在聚精会神地做好中国第一品牌鞋匠的同时，坚定不移地，把‘亨达’做成国际驰名品牌。” 在这些制鞋领军企业的多元践行中，核心竞争力是企业进行多元化战略的基础，多元发展与专业主义并行不悖，有加有减，有所为有所不为，唯有如此，鞋企才能在多元发展中避免品牌空心化，实现利益的最大化。

浅谈新华书店面临的机遇和挑战论文

浅谈新华书店的机遇和挑战内容提要本文主要论述了新华书店从成立至今的发展历程，并结合当前新华书店的内部环境和外部环境分析新华书店所面临的困境，并分析新华书店的发展趋势和其如何应对发展机遇和挑战。

关键字：新华书店图书网络营销连锁经营目录第一章、新华书店简介 (3)第二章、新华书店面临的困境 (4)2.1 新华书店的内部环境和外部环境 (4)2.2 民营书店的挑战 (5)2.3 外资书店的挑战 (6)2.4 网络书店：虚拟书店的现实威胁 (6)第三章、新华书店的优势和劣势 (7)第四章、走出困境——网络营销和连锁经营 (8)4.1 网上书店日益受重视——网络营销 (8)4.2 连锁经营体制的完善 (8)第一章、新华书店简介新华书店，一个是那么亲切那么熟悉的名字，在全国各地早已家喻户晓。

大部分的中国人谈到“书店”时的第一反应就是想到“新华书店”。

新华书店于1937年4月22日在延安诞生，是中国共产党领导下的社会主义事业的一个组成部分，是党在思想战线上的一个宣传阵地。

“新华书店”店招是由毛泽东同志亲笔题写。

新华书店的基本任务是宣传马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论，传播科学文化知识，丰富人民的精神文化生活。

当时红军长征到达陕北后，党中央决定组成中央党报委员会并出版党中央机关理论刊物《解放》周刊。

1937年4月24日，《解放》周刊创刊，署名“陕西延安新华书局”发行。

当年10月即改名为“陕西延安新华书店”，新华书店的店址设在延安清凉山。

1949年10月3日，中共中央宣传部出版委员会在北京主持召开了全国新华书店出版工作会议，毛泽东主席为会议亲笔题词：“认真作好出版工作”，朱德总司令也为会议题词，并作了重要讲话。

新华书店总编辑胡愈之致开幕词并作了报告，中共中央宣传部长陆定一致闭幕词。

新中国成立伊始召开的这一会议，充分体现了党中央人民政府对新中国出版事业的重视，和对新华书店工作的关注。

1950年3月25日，中央人民政府出版总署发布了《关于统一全国新华书店的决定》，强调全国新华书店必须迅速走向统一集中，加强专业化、企业化，以更好地完成国家的出版发行任务，随后在北京建立了新华书店总管理处，下设出版、厂务、发行三个部门。

多元书店运营方案

多元书店运营方案一、背景分析随着社会的发展和人们阅读需求的增加，书店作为图书销售的场所，已经不再仅仅是一个书籍销售的地方，而逐渐转变为集阅读、社交、文化体验为一体的多功能场所。

在这样的趋势下，如何有效运营一家多元化的书店，成为了书店经营者需要思考的重要问题。

当前，书店行业面临的主要挑战包括电子书的流行、线上书店的竞争、实体书店的高成本与低利润等问题。

因此，在这样的背景下，如何通过创新的经营理念和多元化的服务来吸引顾客，并提高书店的盈利能力，成为了书店经营者需要思考的问题。

二、多元书店运营方案1. 书店定位首先，书店需要明确自己的定位。

根据市场调研和当地消费者的需求，可以选择打造特色书店，比如主打文学与人文、儿童读物、艺术与设计、生活方式等特色书店。

定位清晰后，就可以为书店的产品采购、场地规划、宣传推广等方面提供指导。

2. 产品采购多元书店需要提供丰富的图书类别，包括文学、人文、自然科普、儿童读物、畅销书籍等。

同时，还可以引入一些生活用品、文具、玩具等产品，满足顾客的多样需求。

此外，考虑到当前的环保理念，书店还可以推出环保纸张、可再生材料制作的商品等。

3. 空间规划书店的空间规划需要兼顾顾客的阅读需求和社交需求。

可以设置阅读区、咖啡区、活动区等不同功能的区域，同时考虑到舒适的座椅、适合阅读的灯光、温馨的装饰等，让顾客在书店内能够得到舒适的体验。

4. 文化活动书店不仅可以提供图书销售服务，还可以举办文化活动、读书分享会、作家签售会等，让顾客在购书的同时，还能享受到丰富的文化和艺术活动。

此外，还可以提供一些文学赏析、书法绘画、手工DIY等课程，让顾客尽情发挥自己的创造力。

5. 咖啡与餐饮书店也可以设置咖啡厅或简餐厅，提供一些小食品、咖啡、茶饮等，让顾客在阅读的同时，还能享受美食与饮品的搭配，增加顾客在书店的停留时间，提高书店的盈利能力。

6. 线上服务为了应对线上书店的竞争，书店也可以搭建自己的线上平台，提供线上购书、线上订阅、电子书服务等，让顾客在家也能方便的购买到自己喜欢的书籍。

多元化经营：馅饼下的陷阱——广东金曼集团股份有限公司案例分析

作者：张光辉廖敏
作者机构：华南农大经贸学院
出版物刊名：南方农村
页码： 18-21页
主题词：广东金曼集团股份有限公司多元化经营企业发展案例分析
摘要：编者按:企业就像生命体一样,要不断成长、壮大.多元化经营是企业扩大规模的一条主要途径.然而,如果不顾企业本身的条件和适宜时机的把握,一味地追求多元化,很可能会欲速则不达,甚至还会招致破产.本文虽然仅是一个案例分析,但所反映的问题具有代表性.例如,河南洛阳春都集团公司曾是我国火腿产业的领头羊,市场占有率最高达70%以上,可如今负债累累,濒临倒闭,其中一个主要原因就是过多、过快地实施多元化经营.希望企业家们能从这些案例中吸取教训.。

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陷阱还是甜饼：新华书店多元化经营
不久前陪作者到北方某省会城市新华书店举办签售活动时，看到了一个令我担忧的现象：位
于城市中心黄金区位的图书大厦，虽然冠以图书之

名，却只有部分楼层用来售卖图书和音像产品，而作为卖场黄金位置的一层和其他楼层的主
要柜台都改卖电子产品和药品。不用说，这便是目前一些大型新华书店发行集团极力倡导多
元化经营的结果。
目前，一些省市新华书店和发行集团利用自己的优势尝试多元化经营，提升利润空间。而多
元化的直接结果，不仅是图书卖场开卖手机等其他产品，甚至有的还搞起了与书业相距较远
的房地产开发。
众所周知，新华书店一向居于我国图书发行的主渠道地位。也就是说，我国所出版的图书大
部分的市场份额是通过新华书店销售来实现的。也正是由于新华书店国有的特殊身份，所以
国家对于新华书店多年来采取了诸多的扶持和优惠政策，比如新华书店在全国各城市（包括
县城）黄金区位的经营场所大部分是国家无偿划拨的；改革开放以来各地建设的许多大型图
书卖场（书城、大厦），国家财政资金也都给予了一定的支持。可以说，国家对于文化产业
的大力扶持，在新华书店身上得到了充分的体现。
虽然今天绝大多数新华书店已经由事业单位转制成了经营性企业，但是新华书店是不是完全
以营利为终极目标，我认为是值得探讨和研究的。很显然，卖手机远比卖书利润高，卖服装、
食品、玩具也比卖书容易赚钱，搞房地产开发更是有获暴利的可能。可是，既然国家划拨了
黄金区位土地，扶持盖大厦，就是要让书店卖书和搞文化产业的。因此，图书大厦没有理由
不好好卖书，至少主营卖书才对——尽管卖书比卖手机、电器和服装困难得多。由此看来，
新华书店事实上在追求赢利的同时，还必须承担起传播文化、弘扬文明的社会责任。否则，
国家没有必要对新华书店给予那么多的政策扶持和帮助。
基于上述理由，我对于新华书店走多元化经营道路持怀疑和批评态度。新华书店以书立业、
以书扬名。试想，如果有一些新华书店轻视、甚至于放弃了自己卖书的主业，转向卖手机、
房地产开发，也许可能会发展壮大起来，但对于我国出版产业的发展与繁荣却未必有益甚至
可能是有害的。现今的中国并不缺少一批优秀的房地产开发商，却缺乏一批优秀的图书销售
企业。据媒体报道，一向被国人认为是图书消费重镇的上海市，近年来图书市场之所以出现
萎缩，显然与上海新华书店系统门市的大量减少有密切的关系。
在经济学界，历来有多元化陷阱之说。“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩
效总是最好的；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”
美国学者托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在他们所著的管理学名作《追求卓越》一书中如
此表示。早年间，史玉柱先生的巨人集团本是一家成功的软件企业，就是毁在了多元化之后
的房地产开发上。曾经为海南著名民营发行企业的海南创新书店，也有过一段辉煌的历史，
其发展势头甚至一度超过了海南省新华书店，据闻倒闭的原因也是因为搞了房地产开发，导
致资金链断裂。

前事不忘，后事之师。我期望那些热衷于走多元化发展道路的新华书店和发行集团的老总们
“慎思之，明辨之，笃行之”。（刘明清（中国民主法制出版社发行总监））