项目管理在汽车零部件的开发与研究中的应用
项目管理在汽车零部件的开发与研究中的应用
【中文摘要】企业要想生存,保持持续发展,不断开发新产品是
必须的。在汽车零部件行业,产品开发的成功一部分取决于技术的创
新与应用,另一部分取决于项目管理,尤其是项组织环境、进度计划、
风险控制等。本文研究的主要内容是在汽车零部件产品开发中如何运
用项目管理的思想与方法来优化产品的开发。
【关键词】汽车零部件 产品开发 项目管理
如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、
越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不
可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、
开发数量日益增多、开发周期日益急迫。
从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能
力的差异，而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。这是
每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。
国内新产品开发项目管理现状不容乐观：汽车零部件产品开发
的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许多地
方亟待完善。目前，国内大部分零部件企业新产品开发几乎只能依附
主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。
对于新产品开发过程中潜在失效模式及后果分析，60%的企业都
未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后
来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同
的试验，极大地浪费了人力、物力;加之目前国内汽车零部件工厂设
计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐
患。
新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完
成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后
问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机
厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都有极大的
不利因素。
由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发
过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发
职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。
德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增加物流和信
息的有效性并降低消耗。在项目开发中注重前期策划，他们提出了一
个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地
进行项目总结和自我检查，在“里程碑”之前提出目标，在“里程碑”
之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理。
VDA4.3最突出的特点是：后者更强调目标的设定和每个阶段的
检查，提出了“里程碑”的概念，把阶段的评审放到了重要位置，通过
关注新产品和过程的持续提问式评审，有系统地和尽早准备不符合改
善的措施，以达到最终顾客满意的目标。
ANPQP划分为5个阶段：第1阶段的目标是组织并计划产品开
发项目;第2阶段的目标是确保供应商产品和加工设计满足质量、成
本和供货要求;第3阶段确保产品工具开发已经完全就绪，可用于工
具相关的确认;第4阶段的目标是完成产品与加工开发，确认制造流
程以及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求;后SOP
阶段的目标是通过指定要求来监视并改善制造流程，例如减少流程更
改以在系列生产期间不断改善客户满意度。
由于法国的汽车工业质量管理体系对产品开发阶段的项目管理
提出了明确的要求，比如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成
本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽
车行业较早地提出了项目管理的概念及项目管理的要求，它主要体现
在以下三个阶段：需求的表达和供应商的选择;通过产品和过程的控
制实现质量保证;量产阶段生产产品的质量控制。而对于产品开发来
说，最重要的就是AQMPP。
针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程：对产品和过
程的逐步鉴定QPPP(简称Q3P)。Q3P主要由以下过程组成：①产品
设计阶段;②样品确认阶段;③定义正式化阶段;④代表性零件的生产
阶段;⑤过程未经确认的车辆生产阶段;⑥过程得到最终确认的车辆
生产阶段;⑦按批次商品化车辆生产阶段;⑧商品化批量生产阶段。
与其他开发流程相比，它将外协件的认可由供应商检验后送样
认可的事后控制变为主/供双方前期共同参与、主动监督的事先预防
控制;对产品批量生产进行了具体的细分：线外预批、线上预批、预
批量、批量增长，从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生产困难
的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估从而促进前
期产品/过程开发及认可。
国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的质量管理体系认
证，可大多数企业的零部件开发流程好像千篇一律。因此，我们要在
源头上对自己企业的开发流程进行归“真”(做写一致)，并在此基础上
循序渐进地提升，这就需要我们要像做产品一样把项目管理做“实”，
实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。
职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予以明确化，只
有职责清晰，才能使开发过程顺畅，分工明确，才能使项目组成员各
司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣浆糊”行为。
开发团队化，在强调团队合作的今天，团队对一个项目来说，
越来越重要，一个项目的成功与否，往往也取决于开发团队的好坏。
一个好的团队必须具备几个条件：有一个独立、权威、产品技术精通
的项目组长、稳定的资源提供和快捷的信息交流，最重要的还有领导
支持。这样才能消除产品项目开发过程中“各自为阵”的弊病。
当前车型的更替越来越快，能像“老三样”那样经久不衰的车型，
似乎越来越少，同样的市场，变化多端的车型促使零部件厂商不断地
进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化
体现在以下几个方面：
零部件的通用化：建立在专业化的基础上，让不同的产品可以
借用同一个零部件，不同的车型借用相同的产品，零部件的通用，最
大程度地减少了模具开发费用，而同时最大程度地减少资源的浪费、
缩短产品的开发周期;测试手段的通用化：体现在系列产品可以采用
相同的测试手段，不同的仅仅是匹配工装的改变，这样使得测试变得
简单、轻松，检测费用就变得相对低廉；生产工艺的标准化：主要体
现在同一系列产品采用相同工艺，人为地将不同的“小批量”集聚成为
“大批量”，最大程度地节省工艺过程浪费，另外，还体现在生产过程
中各种工装/夹具的通用性。
提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为
一种良好的开发方式。这就需要在项目管理的前期，与主机厂或者顾
客保持前期最紧密的联系，否则等车型确定以后就为时已晚了。
目前国内大多数企业的零部件开发属被动式开发，车型确定后，
主机厂提供零部件资料，由零部件供应商依图纸/实物进行产品开发，
这样新产品的开发就被局限在一定的范围内，没有主动开发的意识。
主动开发就要与主机厂/顾客在项目确定前期参与进来同步开发，从
概念设计开始，将主机厂产品尽量地引入零部件标准化的方向，这就
是主动参与的目的。转自项目管理者联盟
任何项目，只要前期参与得越多，项目的受益就越深。对整个
零部件组来说，越早参与车型的开发那就越利于零部件的开发;而对
于项目来说，越早参与进来，就越有利于各个环节的沟通。
思路决定出路。主动开发，行动上体现在走出去，学习他人之
长，带进来新技术、新思路服务自己项目;在技术上体现在敢立潮头，
在
新产品，不怕改进，最怕频繁改动，这种改动往往会造成不必
要的损失。这就要求我们借鉴国外的先进经验“为我所用”，比如
FMEA，运用头脑风暴的方式，积众人智慧于一体，为最大程度减少
各种改动提供了保障;再比如设计评审，这就犹如制作一扇质量门，
把失误拒于质量门外。
工艺与产品本来是不可分隔的整体，而在某些时候工艺比产品
开发本身更为重要。有了好的产品，必须要有与之相符的生产工艺。
现在有些企业将工艺与产品开发分离开来管理，工作细化当然好，但
若脱节则会严重影响产品开发。在这种情况下，项目管理的同步工程
就显得格外重要。
任何事物的发展都有一个过程，我们的新品开发项目管理同样
如此。有一个清晰的项目管理思路，加上行之有效的管理措施，我们
的新产品开发项目管理必会一步一步走向成功。
新品开发的项目管理在不同的环境下，还有许多不同的方式。
如何利用有限资源，将产品以最快速度、最有效的方式、最少的缺陷，
保质保量按时完成新品，直至顺利量产，这才是项目管理的任务所在。
整车项目开发中的特色项目管理工具应用探讨
系统模块 拓展和模块 内功 能拓展 方便 ， 与相 关业 并 务 系统集 成 ， 项 目管理预算 的系统解 决方案 。 提供
１ ３ 电子工 时 系统 （ Ｔ ） ． Ｅ Ｓ
１ 项 目管理 工 具 简 介
１ １ 项 目信 息共享 平 台系统 ．
为 了在项 目中合 理 有 效 地 管 理 人 力 资 源 ， 整 车企 业可 以采用 电子 工 时 系统 。对 于项 目管理 来 说， 较常用模 块 主要有 电子 工时 登 记模 块 、 审批 模 块 、 权模 块 和 报 表 模 块 。登 记 模 块 根 据 每 个 公 授 该 系统 是用 于所 有 项 目信 息在 各部 门 间沟通 与 汇报 的系统 。可 以解决 异 地 多 区域 协 同工作 的
ｏｍｅｔ ｓ ｎｒｄ ｃｄ ｗ ｉｈｐｏｉｅ ｙｔ ａｉ ａ ｄｃｍ ｒｈ ｎｉ ｍ ｅｔｍ ｎ ｇｍ ｎ ｔ ｌ ｆｒ ｏ ｐ ｎ ｔ ｕｅ ， ｈｃ ｒｖｄｓｓｓ ｍ ｔ ｎ ｏ ｐｅｅ ｓ ｅｐ ｊｃ ａａ ｅ ｅ ｔ ｏ ｓ ｏ － ｉｉ ｏ ｅ ｃ ｖ ｏ ｄ
ｍｅ ｔｃ ｖ ｈ ｃｅ ｅ ｔｒ ｒｓ ｓ ｓｉ ｅ ｉｌ ｎ ｅ ｐ ｉｅ ．
采 用不 同的项 目管理 工具 系统 。 大 的汽 车 企 业 已成 功 的整车企业来说 ， 目管理预算 的通 项
用工 具 为 企 业 资 源 规 划 系 统 （ Ｒ ， 用 普 遍 。 Ｅ Ｐ） 使 Ｅ Ｐ系统 中与整车 项 目管理 相关 的业务 流 程模 块 Ｒ
整车项 目开发 中的特色项 目管理工具应用探讨
杜桂 菊 （ 上海汽车集团股份有限公司技术中心， 上海 ２１０ ） ０８４
【 摘要】 论述了 几种典型实 项目 用的 管理工具在整车项目 开发过程中的 模块设计与应用。 提供整车开
汽车零部件项目开发成本管控方案
汽车零部件项目开发成本管控方案下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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汽车零部件项目质量管理策划书
汽车零部件项目质量管理策划书一、项目背景随着汽车产业的快速发展，汽车零部件的质量管理变得尤为重要。
汽车零部件的质量直接关系到汽车的性能、安全和可靠性，对整个汽车产业链具有重要影响。
因此，本文将针对汽车零部件项目的质量管理进行策划，以确保项目的顺利进行和优质交付。
二、项目目标1. 提高零部件的质量水平：通过制定科学、合理的质量管理措施，提高零部件的质量水平，确保其符合国家标准和客户需求。
2. 降低项目质量风险：通过建立完善的质量管理体系，及时发现和解决项目中的质量问题，降低项目质量风险。
3. 提高客户满意度：通过优质的产品质量和及时的交付，提高客户满意度，增强企业竞争力。
三、质量管理措施1. 制定质量管理计划：明确项目质量目标、质量管理流程和质量控制点，确保质量管理工作有章可循。
2. 进行质量风险评估：通过对项目进行全面的质量风险评估，找出潜在的质量风险，并制定相应的应对措施。
3. 设立质量管理团队：成立专门的质量管理团队，负责项目质量管理的组织、协调和推进工作。
4. 建立质量管理体系：制定相关的质量管理制度和流程，确保质量管理工作的规范和系统性。
5. 加强供应商管理：建立供应商质量管理体系，对供应商进行审核和考核，确保供应商提供的零部件符合质量要求。
6. 进行质量培训：对项目团队成员进行质量管理的培训，提高其质量意识和技能水平。
7. 实施质量控制：通过严格的质量控制措施，对零部件的各个环节进行监控和检验，确保产品质量稳定可靠。
8. 进行质量评估：定期对项目的质量进行评估，及时发现和解决质量问题，确保项目按时高质量完成。
9. 进行质量改进：根据评估结果和客户反馈，不断优化质量管理体系，提高零部件的质量水平和客户满意度。
四、质量管理的监督和评估1. 监督：建立质量管理监督机制，由专门的监督人员对质量管理工作进行监督和检查，确保各项质量管理措施的有效执行。
2. 评估：定期对项目的质量管理工作进行评估，包括质量目标的达成情况、质量控制措施的有效性等，及时发现并解决质量问题。
汽车零部件项目管理流程
汽车零部件项目管理流程随着汽车工业的发展，汽车零部件的生产和研发也变得日益重要。
对于汽车零部件制造商来说，成功的项目管理流程是实现产品质量和客户满意度的关键。
在本文中，我们将介绍汽车零部件项目管理的流程，包括项目规划、执行和控制等阶段。
一、项目规划在项目规划阶段，项目管理团队需要制定项目的目标、范围、时间和成本等方面的计划。
这个阶段的关键是确保项目的需求与客户需求一致，同时也需要考虑到制造商的资源、能力和可用性。
以下是项目规划阶段的主要步骤：1.1 需求分析项目管理团队需要了解客户的需求，以此确定项目的目标和范围。
这个阶段需要与客户沟通，收集并分析客户的需求和期望。
1.2 项目计划在项目计划阶段，项目管理团队需要制定项目计划，包括项目时间表、成本预算和资源需求等方面。
项目计划需要考虑到制造商的资源、能力和可用性等因素。
1.3 风险管理在项目规划阶段，项目管理团队需要识别、评估和管理项目风险。
这个阶段需要制定风险管理计划，并确定如何应对各种风险。
二、项目执行在项目执行阶段，制造商需要按照项目计划执行各项任务。
这个阶段需要确保项目按照时间表、成本预算和质量标准等方面进行执行。
以下是项目执行阶段的主要步骤：2.1 项目启动在项目启动阶段，项目管理团队需要确保项目按照计划开始进行。
这个阶段需要分配任务，制定项目时间表和成本预算，并开展项目团队培训。
2.2 项目监控在项目监控阶段，项目管理团队需要监控项目的进展情况，以确保项目按照时间表、成本预算和质量标准等方面进行执行。
这个阶段需要识别和解决项目中的问题，并进行必要的调整。
2.3 质量管理在项目执行阶段，制造商需要进行质量管理，以确保产品符合客户的要求和制造商的质量标准。
这个阶段需要制定质量管理计划，对产品进行检验和测试，并进行必要的纠正措施。
三、项目控制在项目控制阶段，项目管理团队需要对项目进行评估和审计，以确保项目按照计划进行。
这个阶段需要监控项目的成本、时间和质量等方面，并对项目进行必要的调整。
汽车行业零件配套项目管理教程文件
浅谈汽车零部件配套行业项目管理项目管理是一门新兴学科，现在已经渗透到各行各业中，大到国家项目，如青藏铁路，三峡工程，鸟巢体育场；中到企业经营，有很多中小型企业就是因为某一个或者某一系列项目才成立组建的；小到一些社会活动，如组织一场婚礼，举行一场仪式；只要运行环节上有相对的独立性，以效益为目标，都可以称作或者分解为各种各样的项目管理。
项目的定义及特征既然要谈项目管理，我们先明确什么是‘项目’其英文定义为A project is a temporary endeavor undertaken to accomplish unique purpose, 可解释为：项目是临时性成立的需努力完成和实现唯一目标的，如要判断一件事情或者任务是否可以作为项目进行项目管理，需了解项目的特征，现结合汽车行业零件配套项目，用我司向奇瑞提供的汽车组合开关产品举例，我们来看看该项目的特征；1．项目需要有一个明确的目标，一个期望的结果或产品；组合开关项目的明确目标是：按照客户的时间要求完成产品开发及匹配工作，保证按时交付合格产品，并具备年产10万台的能力，保证本公司的盈利目标-利润率8%；2．项目执行需要通过完成一系列相互关联的任务；如产品设计，模具制造，产品验证，产线验证，试生产，批量供货，并形成一条关键路径，缺一不可。
3．资源成本约束性：根据现有企业规模，现有部门组织结构，成立项目小组，项目总投资500万人民币，4．项目实施的一次性：该产品只能使用于奇瑞的车型5．特定的委托人：由总经理委任项目经理，并确定项目目标；6．项目的不确定性：奇瑞公司该车型在市场上的销量是未来几年才发生的事情，无法准确预测7．结果的不可逆性：待完成项目总结后即宣告项目结束，如有新增问题需解决，可成立新的项目小组，作为新项目去对待。
项目管理介绍项目管理就是管理项目，这是一项复杂的工作，其大多具备三要素，项目成本，项目质量，项目进度，项目管理中很少有以往的经验来借鉴，因而完成项目是需要团队的力量，考虑技术性能，成本，进度的约束来实现项目目标。
面对汽车轻量化发展趋势，研讨轻量化零部件的应用及管理
面对汽车轻量化发展趋势，研讨轻量化零部件的应用及管理【摘要】能源短缺和环境污染问题是当今人类社会面临的巨大课题,汽车的轻量化是减少能源使用、降低环境污染的改善方向之一。
目前很多汽车主机厂在轻量化零部件量产准备、品质管理等方面积累很多推进经验，面对汽车轻量化发展趋势，研讨轻量化零部件的管理及应用也尤为关键。
【关键词】轻量化、零部件、应用、管理方法一、汽车轻量化的好处汽车轻量化能降低油耗、缩短制动距离、提高操控性能等，实验证明，若汽车整备质量降低10%，燃油效率可提高6%~8%；汽车整备质量每减少100kg，百公里油耗可降低0.3~0.6升。
在当前愈加严苛的油耗法规下，通过轻量化降低油耗是最佳方法之一。
二、轻量化部件的应用介绍轻量化材料的使用是减少整车自重最有效的措施之一，是目前汽车工业发展的需要，并随着科学技术的进步，将会更加广泛应用于汽车零部件制造行业。
高强度钢、铝合金、镁合金、树脂塑料是当前汽车轻量化的四种主要材料。
下面以某H品牌中高端汽车A车型为例介绍轻量化部件的应用情况：1.1.高强度钢（780MPa及以上）的应用：高强度钢：其特点在于其具有较高的拉伸强度和较高的屈服点，但其冲压成型性比普通钢材差，一般用于需要承受高强度碰撞的汽车结构部件，主要用于A、B、C柱加强件、门槛、防撞杆等。
目前高强度钢在汽车的应用方面主要有高强度冷冲压钢材和热成型钢材两种，热成型钢材由于同时具备高强度和很好的成型性，在汽车上使用占比越来越高，目前已在紧凑型车型中大量使用。
1.1.铝制零件的应用汽车上铝合金产品大致可分为两大类：铝铸件和变形铝合金（板材、挤压型材、锻造铝合金等）。
汽车上所用铝材3/4以上为铸件。
铝作为零件材料的优点包括在满足相同机械性能的条件下质量比钢材降低60%左右，且在碰撞过程中比钢多吸收50%的能量，同时无需进行防锈处理。
除发动机部件外，前防撞梁和前副车架目前也采用铝制部品进行轻量化管理。
1.1.树脂材料的应用树脂材料是当前最重要的汽车轻质材料。
基于项目管理的一汽研发部门绩效管理
第3章一汽研发部门绩效管理现状与分析3.1一汽研发部门概述一汽研发部门是以长春汽车技术研究中心为核心，长春技术中心、青岛技术中心分所、无锡油泵油嘴研究所、天津夏利技术中心、解放公司产品部、轿车股份公司产品部、客车公司产品发展规划部等互为补充的研发体系格局。
如图3-1 一汽集团研发部门组织结构所示，拥有海南试验场和农安汽车试验场，形成了各种气候条件下各种路况的试验验证能力。
一汽现有研发技术人员3700人，其中技术中心2289人，设两个博士后流动站。
计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程分析(CAE)、计算机辅助制造(CAM)、产品数据管理系统(PDM)等技术在产品开发中广泛应用。
个试验场，形成了体系完整的企业产品试验分析规范。
MTS整车道路模拟试验系统、多点激振测试系统、发动机自动控制试验系统、排气综合分析系统、燃油蒸发排放测试系统、轮胎静力学特性试验台等一批试验设备达到国际先进水平，能够对汽车整车及总成的性能、质量进行严格、规范的试验分析，满足汽车产品开发和基础研究工作的要求。
在基础研究领域开展现行技术和基础技术的研究工作，对产品开发起到关键技术支撑作用，主要研究方向包括：汽车性能模拟技术、汽车结构分析技术、电子应用技术、混合动力汽车技术、轮胎力学、发动机燃烧过程分析等。
工艺技术专业有金属塑性加工、切削加工、焊接、感应热处理和激光加工等。
材料技术专业包括金属材料、非金属材料、油料和材料表面防护等。
具有较强的材料和工艺开发与应用研究能力。
拥有国内汽车行业一流的设备和试验手段，能对汽车材料、主要零部件质量等进行监测和分析评价。
一汽的PDM系统已全面投入使用；实现了集团内的数据、信息、成本等各种数据库的共享；提高了产品开发质量。
在总结实践经验的基础上进一步完善研究与开发流程和规范，形成知识积累。
此外，一汽解放公司的产品部承担着解放J5、J6系列商用车的设计开发任务，一汽轿车股份公司产品部承担着红旗、奔腾系列自主轿车的设计开发任务，富奥、富维公司产品部负责汽车零部件、总成产品的开发任务。
零部件项目经理岗位职责
零部件项目经理岗位职责零部件项目经理是一个关键的职位，负责领导和管理汽车零部件的开发和生产项目。
他们需要协调多个部门和团队，确保项目按时、在预算范围内完成。
以下是一个零部件项目经理的岗位职责的例子：1.项目规划和管理：零部件项目经理负责制定项目计划和时间表，确保项目进度和目标与客户要求相符。
他们要与不同部门和团队协商，确定资源需求，并确保项目团队有足够的人力和物力支持。
他们还要制定项目预算，并监督项目费用和成本控制。
2.团队管理和协调：零部件项目经理需要协调和管理项目团队，确保每个成员在项目中扮演适当的角色。
他们要指导团队成员，确保他们理解项目目标和任务，并确保他们有足够的资源和培训支持。
他们还需要评估和管理团队绩效，并提供必要的反馈和支持。
3.风险管理：零部件项目经理要识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行缓解和管理。
他们需要制定风险管理计划，并监督其执行。
在项目进行的过程中，他们要及时调整计划，以应对新的风险和变化。
4.质量控制：零部件项目经理要确保项目交付的零部件符合质量标准和客户要求。
他们需要制定质量控制计划，并监督其执行。
他们要确保团队成员了解和遵守质量控制标准和程序，并与供应商和客户合作，确保质量问题得到及时解决。
5.沟通和合作：零部件项目经理需要与各级别的利益相关方进行沟通和合作。
他们要与客户沟通项目需求和进展，与供应商协调资源和交付事宜，与其他部门合作解决问题和取得支持。
他们还要定期向公司管理层报告项目进展和问题。
6.技术支持：零部件项目经理需要了解汽车零部件的技术特性和要求。
他们要与工程师和技术专家合作，确保项目的技术可行性和成功。
他们还需要及时解决技术问题，并提供必要的技术支持。
7.监督和评估：零部件项目经理要监督项目执行过程，并定期评估项目进展和团队绩效。
他们要与团队成员开展绩效评估和改进计划，以提高项目效率和质量。
他们要及时识别和解决问题，并推动项目向前发展。
8.持续改进：零部件项目经理要与团队成员合作，推动项目的持续改进。
敏捷项目管理在制造业中的应用研究
敏捷项目管理在制造业中的应用研究摘要：高效执行项目并达成目标，是支持企业高速发展的关键。
快速变化的应用环境和用户需求需要项目管理更加灵活[1]。
敏捷项目管理作为一种聚焦尽早交付、持续改进项目产品和流程的项目管理方式，受到了很大关注。
文章通过文献综述对比敏捷项目管理与传统项目管理，并且总结应用敏捷项目管理的成功因素，结合案例分析总结具体改进措施，为后续相关企业针对性改进提供一些参考。
关键词：敏捷；敏捷项目管理；传统项目管理第1页共4页0 引言第1页共4页敏捷项目管理被视为应对全球化和不断扩大的市场的活力和复杂性变化的一种方式，是一种理念，不仅是一种新产品开发或项目管理方法。
它贯穿于项目实施的过程之中，并起到了指导性作用[1]。
敏捷管理源于软件开发行业，通过响应变化，在不确定的环境中开发出以用户为导向的产品[2]。
通过文献综述的方法，总结敏捷项目管理在应用中的成果因素，并通过案例分析具体措施。
1 文献综述1.1 敏捷项目管理概述敏捷项目管理是一种项目哲学或框架，采用迭代方法规划和指导项目流程。
“敏捷开发”源于软件开发方法，是在采用循序渐进的开发思路过程中提炼出来的一种管理理论和方法。
随着其在软件行业的成功应用，学者们相继提出敏捷项目管理、全面项目管理等概念和方法。
1.2 研究现状关于敏捷项目管理的研究，近两年上升趋势明显。
在VersionOne关于全球公司使用敏捷的第13份年度敏捷状况报告中，97%的受访者表示使用敏捷开发方法，高于2011年的80%，为企业带来的好处——吸引了其他公司、实体事物制造商和体验设计师的注意。
Web of science敏捷管理相关研究方向包含计算机科学、工程、商业经济学、运筹学等，计算机科学远高于其他方向；Sato, T等人将项目管理应用于研发管理框架，以创建一个敏捷的项目管理模型，该模型可以实现对多个项目中不断变化的环境的集成和敏捷适应。
而Brandl, FJ 等人更进一步，研究了将敏捷项目管理定制到制造业中的途径，通过实现稳定性和敏捷性之间的个性化和动态混合，帮助从业者更有效地解决新兴的技术问题。
汽车零部件项目管理SQE职责要求
1、分析过程变化差异2、总结经验并更新DFMEA、PFMEA3、提交PSW
1、零部件APQP监控原则
对于结构复杂、加工工序繁多、售后问题突出、配合关系复杂的各种供货状态件，必须实施APQP管理；所有安全件、法规件必须实施APQP管理；流程性材料、标准件、结构和工艺简单的零部件，以及借用量产车型中以及批量使用的零部件，可免于APQP管理；对于借用其它开发进度相对开发车型靠前的零部件，且该零部件在其它车型已进行APQP管理的零部件，同样可免于APQP管理。
组织
职责
产品工程师
审核初始零部件清单合理性，并提出改进意见
SQE
/
供应商
在适时的基础上向众泰汽车 产品工程师提交初始零部件清单，并根据产品工程师建议进行最终完善。
过程流程图进行评
工作编号：12工作名称：过程流程图工作描述：过程流程图示意性地表示了现有的或提出的过程流程，它可用来分析制造、装配过程自终的机器、材料、方法和人力变化的原因。它是用来强调过程变化原因的影响。流程图有助于分析总的过程，而不是过程中的单个步骤。当进行PEMEA和设计控制计划时，流程图有助于产品质量策划小组将注意力集中过程上。在完成过程流程图的编制后，产品质量策划小组要对其进行评价交付内容：过程流程图职 责：
组织
职责
产品工程师
/
SQE
评审和验证全部通过PSW批准的能力
组织
职责
产品工程师
与供应商产品设计工程师共同编制设计验证计划
SQE
为关键零部件供应商支持其设计验证计划的编制。