管理智慧与人力资源战略.pptx
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人力资源管理与组织战略PPT课件

招聘 培训 甄选 开发
人才 规划
职业 生涯 规划
绩效 薪酬 管理 管理
第13页/共25页
企业战略、人力资源战略 与人力资源需求规划
战 略 人
组织
力
架构
资
与岗
源
位设
规范的人才测评
置
与招聘系统
合理的人才培训系统与
切实可行的 绩效管理系统
管 理 “
员工职业生涯规划体系
人
基于绩
强势企
体
效结果
业文化
”
和行为 的薪酬 体系
职业生涯发展与管理(职 业生涯演进系统)
管 理
培依 训据 计人 划力
资 源
产生绩效的 素质能力依 据
依据素质 确定培训 计划
绩效管理(部门 和 团 队 KPI 、 员 工
产生绩效的职业 行为依据
个人KPI)
薪酬变动
依据绩效 确定培训 需求计划
绩效持续 改进的源 泉
的依据
薪酬管理(薪酬制度、核 算,资本化薪酬,人力成 本分析与控制)
第2页/共25页
付诸实施---谁去挂铃铛
• 这一建议被全票通过,但执行者却始终产生不出来。高薪奖励、颁发荣誉证书等 办法一个又一个的提出来,但无论什么高招,都无法确定谁去执行这一决策。至 今,老鼠们还在举行会议争辩不休……
• 启示:不能执行和实施的决策和制度,只是一个良好的愿望而已。 • 要有人执行 • 要有可行性
目标
第19页/共25页
人力资源战略与企业主要业务 发展战略保持一致
理想的 业务目标
支持业务 的战略
企业文化
员工 关系
发展业务 的能力
业务对人力 资源的需求
人力资源管理战略与规划(ppt38页)人力资源战略40页PPT

66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做,明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生,以及整个命运 的,只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
பைடு நூலகம்
人力资源管理战略与规划(ppt38页)人力 资源战略
56、死去何所道,托体同山阿。 57、春秋多佳日,登高赋新诗。 58、种豆南山下,草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ,带月 荷锄归 。道狭 草木长 ,夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ,但使 愿无违 。 59、相见无杂言,但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕,亭亭月将圆。
人力资源战略开发与管理部分讲义PPT优秀资料

1、管理者们自身具有良好的外部关系和他所提倡创造的文化和内部环境 2、管理者们自身不断提高认识和感知的现时目标宗旨和管理方法、手段
团队发展曲线
真正团队
交往
沟通
完整的企业人力资源战略支持体系
发展 录用
选拔
潜薪金在团队
Quality and moral
Behavior Value 有业绩的要求和机会,有较 源 EMDi开ss发ion与P宗管M旨理、的使内命明 高部;拉确 的力的约筋目束。标,、但产是品没。有也建有 立较 集 建设企业文化,实体际就的是责改任变意企识业的遗传基因。
企业从组织形态上来看,由两个基因密码构成: 一、决策架构---目标、宗旨、政策、制度、纪律、产品、市场、竞争、 二、社交架构----如何待人,如何工作相处、互相尊重,如何处理人们之间的冲突,解决矛盾
能力 Engage Behavior Value Teamworkp
思维Abilityindividual
Commun Happy
心情 关系
MA for survival
素质 品格
Quality and moral
EV Relationship
安全 健康
safety and health
职业生涯
Career path
战术
企业在发展过程中应进行的HRD和HRM的 “雪球模式”:
传统的企业人力资源原则: 在合适的时间,合适的地点,使用合适数量的合适的人
现代的企业人力资源原则: 为组织的明确目标而在确定的时间,确切的岗位,用正 确的方法激励准确数量的确当的人。
为了保证雪球的不断滚大而不破裂 企业必须不断的增强自身的人力资 源开发与管理的内部拉力筋。
源for开su发rv与iv管al 理的内部拉力筋。
人力资源管理人力资源战略和计划64页PPT

体系 我们做的如何:是否实现目标,重新制定
战略
1.2 人力资源计划的概念
预测未来的组织任务和环境对组织的要求, 以及为完成这些任务和满足这些要求而设 计的提供人力资源的过程
注意不仅仅是数量提供,而且包含人力资源
人员补充、分配、提升、教育培训、工资、保险 福利、劳动关系、退休
1.3 人力
人力资源现状分析
人力资源需求预测
人力资源供给预测 制定计划 执行计划
净人员需求量 人事配置政策 评价与反馈
人力资源战略规划流程
2 人力资源供求预测
包括组织内部和外部的劳动力供给预测和 组织的劳动力需求预测
奖惩制度和管理办法、沟通机制
1.7 人力资源计划的内容(具体)
员工关系规划 规划目标:协调员工关系、增进理解、减
少非期望性离职率、增进员工满意度 相关政策和措施:员工参与管理制度、合
理化建议和创新管理制度、员工管理沟通 制度和满意度调查反馈制度
1.7 人力资源计划的内容(具体)
退休解聘规划 规划目标:编制动态变化计划、降低劳务
组织层次:或者是整个组织、或者是一个 部门、利润中心。人力资源的标准应和组 织的科层结构、组织文化和管理理念、利 润、市场份额等各种因素相结合
怎样理解人力资源计划的环境层次
考察标准:财务标准、股票价格、债券等级、政府评级、社区态度(惠普)
1.5 人力资源计划的层次(续)
人力资源部门层次:指的是人力资源部门 自身的工作目标。包括人力资源如何为组 织服务、将使用多少资源、重点的努力方 向是什么等(部门工作计划)
人力资源数量层次:重点是人力资源的数 量及任用问题。分析劳动力需求、供给和 协调缺口
1.5 人力资源计划的层次
具体的人力资源管理活动层次:能够为各 种人力资源活动的继续、扩展和取消提供 非常明确的指导
战略
1.2 人力资源计划的概念
预测未来的组织任务和环境对组织的要求, 以及为完成这些任务和满足这些要求而设 计的提供人力资源的过程
注意不仅仅是数量提供,而且包含人力资源
人员补充、分配、提升、教育培训、工资、保险 福利、劳动关系、退休
1.3 人力
人力资源现状分析
人力资源需求预测
人力资源供给预测 制定计划 执行计划
净人员需求量 人事配置政策 评价与反馈
人力资源战略规划流程
2 人力资源供求预测
包括组织内部和外部的劳动力供给预测和 组织的劳动力需求预测
奖惩制度和管理办法、沟通机制
1.7 人力资源计划的内容(具体)
员工关系规划 规划目标:协调员工关系、增进理解、减
少非期望性离职率、增进员工满意度 相关政策和措施:员工参与管理制度、合
理化建议和创新管理制度、员工管理沟通 制度和满意度调查反馈制度
1.7 人力资源计划的内容(具体)
退休解聘规划 规划目标:编制动态变化计划、降低劳务
组织层次:或者是整个组织、或者是一个 部门、利润中心。人力资源的标准应和组 织的科层结构、组织文化和管理理念、利 润、市场份额等各种因素相结合
怎样理解人力资源计划的环境层次
考察标准:财务标准、股票价格、债券等级、政府评级、社区态度(惠普)
1.5 人力资源计划的层次(续)
人力资源部门层次:指的是人力资源部门 自身的工作目标。包括人力资源如何为组 织服务、将使用多少资源、重点的努力方 向是什么等(部门工作计划)
人力资源数量层次:重点是人力资源的数 量及任用问题。分析劳动力需求、供给和 协调缺口
1.5 人力资源计划的层次
具体的人力资源管理活动层次:能够为各 种人力资源活动的继续、扩展和取消提供 非常明确的指导
战略性人力资源的系统整合与管理(PPT40页)

培训和技能开发 工作轮换、工作扩大化
和工作丰富化 象征性的平等主义 缩小工资差别 内部晋升 长期观点 对实践的测评 贯穿性的哲学
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
人力资源管理4种新角色
战略伙伴 专家(顾问) 员工的服务者 变革的推动者
人力资源管理新角色定义
角色
行为
41.5% 1
灵活性/速度
36%
2
领导能力
25%
3
过程管理
25%
4
技术管理
17%
5
人的因素:与组织核心竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素
要素
学习与开发
百分比
47%
重要程度
1
高组织承诺的工作环境
34%
2
吸引/甄选/维系人才
29%
3
管理继承人的储备
21%
4
绩效管理/薪酬设计
20%
5
“理想的人力资源职能和角色”对企业成功 和获取竞争优势的意义?
• 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 • 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的(有
价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。)
• 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞
争对手在短时间内难以模仿的
与企业竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素有哪些?
竞争优势的基本观点
❖ 竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品 的组织,企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变 化、学习、调整行动的组织。
❖ 为了尽最大可能利用这些组织能力,企业管理必须把 人力资源行为作为竞争优须开发的核心能力和成功要素
要素
百分比
战略人力资源管理课件(PPT 54页)

职业资产、心理资本、组织记忆
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy:组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being :组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化:
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化:
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化:
强调理性、逻辑,目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷,提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision:组织未来的理想状态,是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy:组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being :组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化:
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化:
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化:
强调理性、逻辑,目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷,提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision:组织未来的理想状态,是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
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一、意识障碍和难点
重视人力资源开发管理要从重视理性开始 中医与西医,国画与油画 中国历史上有人力资源开发和管理的思想.
唐太宗李世民说:“致安之本,惟在得人” ,“为政之要,惟在得人”。明太祖朱元璋 认为:“人君之能致治,为其有贤人而为 之辅也”。“天下之治,天下之贤共理也” 。清圣祖康熙指出:“国家以用人为要”, “政治之道,首重人才”。
人才竞争是现代企业竞争的核心
国际 劳动力需求的变化:生产知识的经济和用知识生产的经济
发达国家现代商业服务的劳动力比例大幅度增长。包括: 信息密集服务(广告、软件和计算机等); 知识性服务(会计、建筑设计、工程策划、法律、管理咨询等
人力资本增值成为员工职业发展的主题 企业寿命缩短、员工的职业忠诚超过企业的忠诚
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一、意识障碍和难点
管理的本质是人力资源管理 只要有人的地方就有人力资源开发和管理 广义的讲,人力资源开发和管理不是一门学科,而是 一个领域,是一个由经济学、心理学、管理学不同学 科群展开探讨和研究的专业领域 与技术相比较,管理特别是人力资源管理学习和引进 的广度和深度尤为不足
一、意识障碍和难点
好的首先是一个好的人事经理 韦尔奇:伟大的人事经理 人力资源开发和管理的成功首先决定于高 层领导的参与 国内的认识误区:人力资源管理是组织和 人事部门的事,与己无关; 推行高层领导承当人力资源管理职能是当 务之急
2004年7月4日,经过9个月酝酿的德国新移民政策报告终于出笼, 新的移民政策报告建议德国政府采取积极的移民政策。 德国两院通过了新移民法,该法将于2005年1月1日生效。
国内 从“商品短缺” 、“资本短缺”到人才竞
争时代的开始
国有企业生存危机
人力的吸纳、维系和激励的问题突出,特别 是人才激励制度
唐代贞观六年,唐太宗李世民对大臣魏征说:“古人 云,王者须为官择人,不可造次即用。……用得正人, 为善者皆劝;误用恶人,不善者竟进。赏当其劳,无
功者自退;罚当其罪,为恶者戒惧。故知善罚不可轻
行,用人弥须慎择。”魏征对曰:“知人之事,自古 为难,故考绩黜陟(),察其善恶。今欲求人,必须审访 其行。若知其善,然后用之。设令此人不能济事,只
一、意识障碍和难点
人事部改成人力资源部不是问题的要害, 重构人力资源管理的理念和导入现代人 力资源的管理制度是根本 启动现代人力资源开发和管理的系统工 程从工作分析开始,工作分析是现代人 力资源管理的基础设施和平台 国内人才市场三大歧视:性别、年龄和 学历的原因分析 (乙肝病毒携带者,小 三阳的问题)
国家竞争力的概念由劳动力的竞争所代替: 全球出现两极人才 市场:
高端全球化的市场和低端地方化的市场
美国战后的移民政策的作用导致欧洲和日本政策的调整
美国引进智力政策三个阶段
第一阶段:1820-1900年,人力资本的引进。这一时期,林肯政府颁布了《鼓励移民法》。 第二阶段:1900-1945年,从移民向智力引进的转移。 (1)1917年美国国会正式通过《移民法》。 (2)1924年颁布的《约翰逊.里德法案》标志着美国自由移民时代的全面结束。 (3)二战前夕,罗斯福总统颁布《配额法》,运有行政手段为欧洲的犹太人进入美国打开了绿灯。 第三阶段:1946-90年代,引进智力政策走向规范化、制度化。 (1)1952年、1962年,美国两次修订“移民法”,明文规定,“经劳工部同意的专业人员可特殊照顾。” (2)1965年10月,美国政府颁布了移民法修正条例,取消了种族岐视,并实行类别的优先制。 (3)最新移民法,是1990年11月布什总统签字后,正式生效的“1990年移民法”。其中最引人注目的就是H-1B计划,是美国吸引高技术外国人员的主要途 径。
德国吸纳国际人才的政策调整
1978年德国制订了“入境和居留法”。 1979年取消了禁止外国移民配偶子女入境团聚的限制。 面对世界争抢人才局面,德国总统在公开演讲时呼吁,简化外国 人入籍手续,总理施罗德“收留”在德完成了德国急需专业的外籍 学人,以提高德国经济在世界上的竞争能力。 2000年2月份,施罗德总理在汉诺威世界信息技术博览会开幕式 上发表演讲时提出了德国招聘海外信息人才动议。随后,政府有 关部门在3月13日提出了实施这一动议的初步设想。
留学回国、硅谷、郭的问题
国内企业人力资源管理五大问题
1、 雇佣一个不恰当的人来从事工作。 (政府、企业、医院、大学)
2、 由于激励机制有问题,员工流动率高,员工工作不尽力。 (政府、国有企业、国内外的流向)
3、 没有有效的招聘技术,面试无效而浪费了宝贵的时间。 (美国人才中介测评 )
4、 由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。(培训标准) 5、 人员配置不是建立工作分析和工作说明书的基础之上,人浮于事,工作职责不清,以及对员工无法进 行招聘、考核、晋升、奖酬、 培训等。管理混乱。(开发区主任的招聘)
管理智慧与人力资源战略
曾湘泉
我国企业竞争力弱的原因 是什么?
我国企业竞争力还很弱,不但同美国等大国相 比有很大差距,即使与爱尔兰、丹麦等小国相 比,差距也很大。
中国企业竞争力不强是由多方面因素造成的, 无论是外部环境、还是企业的内在能力及所拥 有的资源,都处于劣势地位。这与管理,特别 是落后的人力资源管理的关系密切。
高技术人才引进五类优先政策
美国的高技术人才引进主要分为两类,一类是“以雇用为基础”的永久性移民, 一类是临时性的“特殊人才签证”(1B)。 对于“以雇用为基础”的永久性移民, 有五类优先序列:
第一类优先移民指有特殊才能的人、杰出的教授和研究人员、跨国公司的主管和 经理。 第二类优先移民是指要求具有硕士以上学位或在科学、艺术、商业等方面有特殊 能力。 第三类优先移民指有学士学位的专业技术人员,有两年以上工龄或接受过一年以 上职业培训的美国短缺的技术工人和其他技术人员。 第四类优先移民,即特殊移民,指神父、牧师等专职宗教工作者,和受聘于美国驻 国外使、领事馆的职员。 第五类优先移民是指投资移民。 第一和第二优先移民不需要持有美国劳工部颁发的劳动许可证,也就是,这些移 民可以通过他们的个人特征(硕士学位或跨国公司经理)进入美国。相反,第三 类优先移民,需要美国雇主担保才能得到移民签证。